千夜旅游倒閉：輸在早期股權分配創投
2013年5月30日，千夜旅游與中關村興業投資簽署協議，獲得1千萬投資，估值達到5000萬。但為何僅僅一年多就出現團隊解散、業務停止的狀況?
其實，千夜旅游的創始團隊挺不錯的：三個創始人，邸爍曾任谷歌技術總監，曹宇曾任微軟、百度等設計師，是國內UI/UE設計界資深設計專家，馮鈺則是在聯想工作了10年的資深項目管理專家，具有多年投資分析和項目管理經驗。再看方向，從C2B反向定制模式到B2B加金融平臺，據馮鈺稱公司在解散時已經有營收，賬面到最后仍有100多萬。
記者采訪了已經重新開始創業的馮鈺，他向我們還原了千夜旅游倒閉的真相及運營千夜旅游三年多來的思考。
以下為千夜旅游聯合創始人馮鈺口述：
不斷試錯
千夜旅游成立于2011年8月份，一開始我們花了半年時間尋找方向，也看了很多行業，最早我們想做數字出版平臺，也做了很多準備，但后來發現在中國做出版這個行業，受到很多政策限制，最后只能賣給出版社。在這個過程中我們接觸了很多旅游的人，覺得旅游這個行業機會很大，現金流不錯,盤子夠大。
確定方向后，我們又花了半年的時間做產品，網站10月份之前上線，10月份之后我們開始談融資。當時我們的方向是規模化定制，即反向定制加智能規劃這個概念。我們在融資前做了很多調查，花了半年的時間把所有的旅游方式都試過，導游P2P、智能定制、尾單、小包團等，基本上能看到的主流旅游形式我們都去試了，最后發現2C很難做。因為2C最大的問題是每個用戶的需求完全不一樣：同樣一個團，同樣一個導游，同樣的服務，不同的用戶都有不同的反應。
像純自由行這件事，基本上導量不能做服務，做服務一定賠錢。給他規劃了半天，你收他20%的服務費他根本不認，所以說旅游里面有很多模式都是不成立的。小包團也是一樣，這件事效率非常低，你做大眾沒法做，只能做高端用戶，一年做兩百個用戶，每個用戶賺十萬塊錢，而不是說你今年做了十萬用戶，每個用戶賺兩百塊錢。這個時候你會發現個性化不可能滿足，太散了。
個性化定制效率實在太低了，在這個用戶上你花了他超過給你的利潤的錢做服務，當你把價提上去之后發現根本沒有人買單.一開始我們拿技術這個方式做這個東西，后來發現也走不通。我最后反思這件事需要針對特定的用戶群去做。
這個方向之后，我們想做智能規劃。當時我們做泰國市場，雇了20個大學生，花了三個月搜集泰國的旅游數據，理了8000多個信息點，每個信息點有30多個項目，想做信息結構化，最后沒理全。
在這中間，數據在實時變化，你要隨時更新。比如你去泰國頭一個月去一家飯館非常好，于是你推薦了，下個月去發現全是中國人了，再過一個月這個飯館沒法吃了。這種數據你得實時變化，要不然用戶去一次這家飯館，發現不好，就失去了信心了。
這件事情拿機器也很難做，我們技術也挺強的，我們當時研發的副總是原來360過來的，但我們發現這個事拿技術很難走通。公司花了很大的力氣做泰國，但往韓國做的時候還得花這么大的人力、物力，這不是一個快速復制的事，我們試了很多的點，當時很苦逼，基本上6×12，或者×14小時的工作。關鍵是，做完這件事后，你發現還是不掙錢，一個自由行的用戶看完這個信息之后，他未必會從你這里買，他可能還是在淘寶或去當地買。
其實我也覺得很奇怪，旅游這個行業技術大拿很少進，基本上是一些做營銷、業務、傳統旅游或者互聯網一些初級層次的人在這兒玩，大家都做的不深。
去年下半年，我們覺得找到了方向。當時我們做B2B平臺，因為我們覺得實際上旅游直接2C很難做，拉用戶的成本太高，而在B2B領域，有大量的線下門店，包括一些傳統廠商、傳統旅游銷售，他們實際上都需要做線上。我們當時覺得這個中間有空白，于是我們做了一個批發商與門店之間的平臺。
當時我們主打兩個方面：一是實時庫存、實時價格，我們希望供應商、批發商能夠在上面實時維護價格和庫存，門店不用再打電話，QQ確認，而是直接在我們的平臺就能看到庫存數量。
從C2B轉向B2B之后，C2B模式我們就停掉了。當時我們去找批發商談，對于批發商來說沒障礙，多了一個渠道幫他賣貨，門店很喜歡我們這個產品，因為門店之前是打電話、QQ等去隨時跟進數據，現在有一個應用能在手機上直接看到實時數據。
當時我們想往金融那個方向走。第一我們有資金沉淀，門店付給我們錢，我們付給批發商，第二我們可以給門店貸款、可以給用戶貸款。旅游金融這件事兒，其實是最好賺錢的一個地方。
到那個階段我們基本上想清楚了：B2B市場我們靠流水，應該會有相當大的資金沉淀，另外就是金融服務，圍繞這個流水做服務，我們可以給門店、批發商貸款，甚至可以給用戶貸款，做類似這樣的增值服務，也通過幾個月的試點簽了200多家批發商，上千家門店，證明確實可行。。
要做垂直細分市場
從我來看我覺得旅游這件事非常復雜，旅游的六大元素，吃、住、行、游、購、娛，每一個都是一個產業，吃是餐飲業、住是酒店業，涉及的面非常多。現在旅游的人把產品都做得太簡單了，很難抓住用戶，也留存不了用戶，最后就做的越來越累。
像旅游尾單這件事兒，我覺得是不成立的，很多人對這個也有爭議。電商的尾單有真實的貨存在，過季之后確實有一堆衣服需要打折賣掉，但在旅游行業并沒有那么多尾單，批發商或者是旅行社做產品時都會先預估量，比如一個團報了二十個艙位，可能剩了三四個，這個時候找朋友甩掉就可以了，并不需要專門的機構。
對尾單來說，最核心的一塊是機票。航空公司的量是有限的，不會有大量的尾單出現，供應商為什么要把尾單拿給平臺去賣?他們完全可以用這個替自己拉流量。
做千夜旅游這三四年，我覺得最大的體會就是，旅游行業實際上沒有用戶這個概念，比如我們現在拿了泰國特別便宜的機票，甩出去來了一百個用戶后，這一百個用戶三年之內都不會再去泰國，甚至五年之內都不會再去，頻次非常低，他下次去的時候，也不會說上次從哪個網站去了，這次還一定用這個網站。
而對于導游P2P來說，難度也非常大，第一是導游不可控。導游無非是兩類人，一類是專業的人，一類是非專業的人，專業的人是導游，導游淡旺季很明顯，淡季他會跟你玩，到了旺季他根本沒空理你，因為接不過來。
如果是非專業的人，幾個人做沒問題，但一旦上規模一定會被查，像泰國、意大利這種旅游作為支柱產業的地區就不允許外國人當導游、不允許外國人帶團;并且這件事兒在管理上也有難度，比如他是兼職，如果他今天跟你說不來怎么辦?我們當時在泰國找了十幾個留學生，想試這件事情，后來發現根本不可控。
旅游對用戶來說是高成本的事情，一方面是資金，一方面是時間，時間成本、資金成本非常大，用戶因此會做很謹慎的選擇。所以千夜后來這方面業務都停掉了，因為我覺得旅游的很多業務線都不太適合拿互聯網的方式玩，從我來看出境游這件事，直到現在也很懷疑這是不是一個可以拿互聯網來玩的行業。
旅游市場很分散，大家都覺得有機會，VC也覺得將來會出幾個大公司。但是從我來看，我們現在講的目前旅游幾萬億的大盤子，很可能機票、酒店都在這個大盤子里，但這個大盤子不會在線上(完全)體現。我認為這其中有機會點，但做不出大公司。
對于旅游，我覺得要不你有用戶，要不你就控制資源。資源是有限的，控制了資源后，產品就是你的，通過任何渠道賣都可以，無論線上還是線下，就像中青旅的烏鎮景區，或者港中旅的房車小鎮。
旅游這個市場這么大、這么分散、這么細分，能不能真正出來像淘寶、百度這樣真正把行業30%、40%吃掉的企業?對于這個我不太樂觀。
輸在早期股權分配
對于千夜來說，實際上最大的問題是股權結構的問題，給操作執行團隊留的股份太少，導致我們在融上一輪融資時就非常費力，將近六個月時間在談融資。別人會覺得你們執行團隊在早期的時候股份都這么少，擔心會有風險。對于業務我覺得我們已經找到重心，或者說已經把產品做的差不多，但我們幾個都是第一次創業，經驗不足。
最初曹宇和我最先在這個團隊，我們很早之前就認識了。當時我們倆都是剛從公司出來，沒太多經驗，后來通過朋友介紹，認識了邸爍。他原來是谷歌的技術總監，當時和李開復老師一起回來創辦谷歌中國。后來他自己創業，公司主要做硬件和解決方案，已經拿了比較大的A輪。他當時想拿了那么錢也用不了，于是就想投一些互聯網公司。
也就是說，別的機構投了一筆大錢到他那兒，他拿了一小部分在我們這兒，控股了千夜旅游，而我和曹宇兩個人占小部分股份。實際上我們剛開始啟動的時候有四百多萬的資金進來，包括幾家機構和個人的錢，里面股份比較分散，早期的四百多萬在其中占的比例很高。
因為早期股權比較分散，所以在上一輪中關村興業投了1000萬之后，我們很謹慎。當時我們把管理團隊降薪、普通員工降薪，從原來的辦公室搬到一個小地方，希望能把這個錢盡量堅持長久一點。今年年初時，公司開始有正常的流水，在公司清算的時候，我們賬上仍有一百多萬現金。
其實問題核心還是股份結構不合理，導致A輪進不來。我們整個執行團隊股份很少，剩下的都是股東，后來有兩個副總裁來了談了股份，實際上都沒有兌現。
當時我們談了很多有意向的投資方，跟老股東也在談，拖了很長時間，股東之間扯皮就扯了小半年。我是4月份出來的，當時覺得這個沒太大希望了，曹宇他們堅持到6、7月份，這么扯下去人員流失很厲害，后來大股東覺得沒有多大意義，就把這個項目停掉了。
執行團隊股份少站在投資人角度來看，他們覺得風險非常大，第一是說你的動力不足，第二你這么點股份很容易受到其他誘惑就走了。北京能數得上的VC我們都談過，我的判斷應該是沒有可能再繼續下去的，基本上我們認為這是一個癥結，不是其他的業務問題。
對于我們來說，因為是第一次創業，沒想去談那么多，更多的是想先做一個事。而當時的資源拿了錢進來，提供了一些支持，包括人員、辦公場地等，所以我們當時就沒想到這個事兒有那么大的風險。其實我們到現在都不能理解，為什么那些老股東寧可把事情黃掉，也不愿意把股分讓出來。
對于我們來說，如果當時拿到錢估計我們還會做下去，因為仍有機會的。但是如果重新選方向的話，我們就不會再選旅游這個方向，因為確實太苦，包括你面臨的競爭，面臨的復雜市場環境。我們現在四個人合伙人出來，全在創業，曹宇和李志做互聯網金融，李俊燊在做在線教育。
再出發，做戶外兒童教育
從千夜出來后，我用自己的資金7月份啟動了新項目，目前團隊有2個人，我和一個技術合伙人。我負責業務他負責后臺，他之前是聯想軟件一個技術很牛的人，后來自己出來做外包做了三四年。
新項目主要做做4—12歲小孩周末活動，目前市場競爭不大，其他人一般都是區域性的，做的很小。
親子游是一個剛性需求市場，客單價也比較高，但我們選擇的方向更多偏教育，做戶外的兒童自然教育。
美國有六千個童子軍營地，每年在營地的孩子上百萬，這是一個很大的市場，但在中國幾乎沒有。和國外模式不同的是，我們不建自己的營地，而是跟度假村、景區和酒店等進行合作。我們會帶課程和用戶進去，景區的用戶也可以購買這些課程，相當于我們給他們提供了一些軟性服務。
從7月份到現在，我覺得市場增速還可以。我們從8月份真正建微信公共號，到現在有900多個用戶，沒有做過任何的推廣，全是靠用戶的自傳播。與旅游相比，我們認為家長更會為教育買單。目前我們接待過的付費用戶有三百多，活動做了將近四十次，都在北京。
目前我們平臺最大的一塊資源是渠道早教機構，課程我們自己會做，也會拿國外的一些課程進行翻譯。今年我們有十五六個課程，我會把它細化出來做成標準的教案，我們希望到明年3月份的時候，至少有30—50個課程，這時候可以往外地走，拿整個培訓體系去全國覆蓋。我覺得這個事與傳統培訓機構相比的好處是不用租地，完全是合作的場地，只要去人就行。
未來我們想做的像河貍家這樣的平臺，連接很多兒童戶外教練、自然教育老師、體育老師等。
這次創業，我對股權的控制很緊，包括我們進來的人會分階段給股份。股權其實是一個很嚴肅的事情，如果在開始的時候沒分配好，等到公司估值五千萬后，一個點就是幾十萬，這個時候讓誰讓出一個點、兩個點都是很困難的事情，更別說讓出幾十個點。
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