創(chuàng)業(yè)者陷入敗局的三大迷惑——產(chǎn)品、成功、交情創(chuàng)投
自媒體人闌夕讀完創(chuàng)業(yè)家出品的《創(chuàng)業(yè)小敗局》，感悟創(chuàng)業(yè)者的迷惑有三：最先也最容易會被自己的“產(chǎn)品”迷倒“；第二個誘惑是“成功”；第三個誘惑可以叫做“交情”。他建議：“所有想要走上創(chuàng)業(yè)這條道路的人，都應該先看看這本書，尤其是大學生。”
“我希望你讀完這本書也是帶著釋然的心情，而不是帶著痛不欲生的心情。”創(chuàng)業(yè)家雜志牛文文在這本書的前言中這樣說。
但是實際上如果不是真的親自去做了這件事，“難度”這個詞永遠只是字典上的一個語言符號。
諸位導師、顧問甚至師兄都在這本書的案例點評里多次提到，創(chuàng)業(yè)這件事是被媒體有意無意美化了的事情。我們看到的永遠是成功案例，然而這條看起來明明是陽關大道的路，實際上比高考還獨木橋。
北京壹人壹本信息科技有限公司總裁蔣宇飛在點評某個案例的時候，提到了這樣的數(shù)據(jù)統(tǒng)計：“初創(chuàng)企業(yè)3年內(nèi)存活率不足10%，美國風險投資協(xié)會對過去10年獲得VC的3.7萬家企業(yè)持續(xù)追蹤，只有不到千分之一的公司以10億美金的價值成功上市。”在目前國內(nèi)投資熱錢涌動的環(huán)境下，這本書可謂是正當時的一聲棒喝。
所有想要走上創(chuàng)業(yè)這條道路的人，都應該先看看這本書，尤其是大學生。好幾個案例點評中，前輩們都提到了對大學生創(chuàng)業(yè)的保留意見。書中的各位試錯人都并非等閑之輩，有的手中有大把的資源，有的一開始就拿著千萬級的資金，有的擁有后來被市場證明的良好的商業(yè)模式，可是他們都沒有成功。
任何人都不應該傲慢到覺得自己更有必勝的優(yōu)勢。
這條路上迷惑眾多，創(chuàng)業(yè)者最先也最容易會被自己的“產(chǎn)品”迷倒。想想看，它在你腦海里盤亙了數(shù)月甚至數(shù)年之久，每每想起總覺得美麗得讓你血脈噴張。讓你陷入熱戀的那個Soulmate也不過如此。可是和產(chǎn)品談戀愛永遠是大忌，書中數(shù)個案例都證明了這一點。人的注意力是有極限的，過于專注產(chǎn)品必然會遺忘客戶和市場，最終剩下的只是一塊雞肋。
“成功”是第二個誘惑。所謂的“失敗乃成功之母”在創(chuàng)業(yè)里并不是為了勵志，而更是為了提醒創(chuàng)業(yè)者，當成功像個軟妹子一樣撲進你懷里的時候，不要忘了站在她背后那個虎視眈眈的叫失敗的丈母娘。無論是盈利、融資、市場肯定哪一種形式的成功，都不能微醺到亂了腳步和節(jié)奏，進退失當是成功之后最容易導致崩潰的問題。
第三個誘惑也許可以叫做“交情”。創(chuàng)業(yè)團隊的革命情誼似海深比山高，可是梁山泊都失敗了，感情是沒有用的。如何保證有效溝通，如何確保有效的股權劃分，如何保障決策理智執(zhí)行力到位，才是應該被時刻銘記的。不愿意攤開來講利益和權責，可能在一時間能夠保全兄弟情，但是最終導致的永遠是撕破臉。
當局者迷，旁觀者清。也許在閱讀這些案例的時候，會覺得里面有很多低級錯誤，但是在親力親為的時候卻應該把所有的愚蠢都親自刻上達摩克利斯之劍。
書中有些案例值得一提，我也做了些許整理，附錄過來：
資源是餅，也是坑
創(chuàng)業(yè)人：朱郁叢，原搜房網(wǎng)家居集團大區(qū)總經(jīng)理 虧了80萬
項目：求職幫。想用電話的方式解決藍領階層求職問題，在做了一些數(shù)據(jù)調(diào)研之后選擇依附于聯(lián)通的114平臺，結果聯(lián)通的114平臺執(zhí)行推廣是個坑，于是整個項目離最初數(shù)據(jù)預想差太遠，又沒有找到好的轉(zhuǎn)型辦法，終告失敗。
點評：“案例更多體現(xiàn)的是對客戶需求的判斷和評估出錯，所以導致了對資源的判斷失誤。擁有資源的公司應該更好地鉆研客戶需求。”
在和投資人的斗爭中失敗
創(chuàng)業(yè)人：小K 大學生
項目：服裝電商。投資人在大學招聘時偶遇小K，后來投資人想做互聯(lián)網(wǎng)，就找小K來做。投了200萬，小K覺得投資人財大氣粗所以沒有選擇淘寶，而是做獨立電商網(wǎng)。投資人不懂行，但是熱衷于參與項目，導致品牌混亂、銷售無力。
點評：“完全陌生的行業(yè)里創(chuàng)業(yè)學費太高。缺乏理性路線。缺乏有效溝通。”
被拋棄的巨鯨
創(chuàng)業(yè)人：陳戈
項目：巨鯨網(wǎng)。拿了姚明300萬，和Google合作的音樂搜索。Google退出中國之后，流量中斷，又不愿轉(zhuǎn)型，數(shù)次錯過機會，死亡。
點評：“Google導入流量70%，典型的寄生型產(chǎn)品。不要和產(chǎn)品談戀愛。”
傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之思
創(chuàng)業(yè)人：王小冬
項目：大樹網(wǎng)。打算做大學生的運動鞋生意，搭了大量的線下銷售和推廣團隊，去鋪校園推廣，養(yǎng)了近百人的技術開發(fā)團隊，但是管理不順。最后燒錢燒得太兇，剛搞了一次雙十一，還從易迅挖了高層過來，就進入了瀕死狀態(tài)，王小冬已離職。
點評：“大樹網(wǎng)企圖將商城、交友、人力資源、跳蚤市場四個板塊集于一身，導致的問題就是不知道你是干嘛的。然后推進節(jié)奏過快，盤子過大。創(chuàng)業(yè)需要對固定成本保持高度警惕，節(jié)奏上要先解決自己不熟悉的環(huán)節(jié)。”
“草根牛博”分家記
創(chuàng)業(yè)人：樊少
項目：草根微博。樊少是新浪微博大號 @當時我就震驚了 的擁有者，2009年開始做微博大號，后來和南京伊光旭等人認識，包括@創(chuàng)意工坊 等大號的運營者。后來合伙做，但是分居兩地。伊注冊公司要30萬，打算要樊合伙，樊要51%股份，談崩。后來到北京見了蔡文勝，拿了100萬投資，結果伊只和蔡分了股份，其它人都只給3%左右，談崩，各自帶大號出走，拆了家。
點評：“股權設計一忌江湖方式處理，結構不清;二忌平分或者分散，沒有帶頭大哥做決策中心;三忌配錯，非關鍵人有大股份。”
自己造出的“成本黑洞”
創(chuàng)業(yè)人：劉源
項目：西米網(wǎng)。2008年開始做辦公室白領零食的電商網(wǎng)站，一開始小規(guī)模的時候通過發(fā)傳單之類的在北京商業(yè)CBD之類的地方挺成功。后來開始追求2小時送達，于是自己搞倉庫、物流，還同時開線下體驗店。于是成本迅速上升，沒有等到風投就掛了。
點評：“看起來是成本黑洞，但是實際上根本沒有抓住辦公室白領的真實需求，辦公室零食你為什么要追求配送時間，還搞線下體驗店完全沒有道理。相比較三只松鼠，建立起了自己的品牌，符合了用戶群體在期待、炫耀、話題、歡樂等方向的綜合體驗，所以活下來了。”
精銳教育的“北伐戰(zhàn)爭”
創(chuàng)業(yè)人：張熙
項目：精銳教育。線下的中小學教育公司，主營1對1教育，在上海做得風生水起。后來試圖沖擊北京市場，快速擴張，不料北京市場飽和，競爭無力，接下來很快遇到內(nèi)部管理問題，目前已經(jīng)退出北京。
點評：“沒認真了解市場，不及時懸崖勒馬，攘外未先安內(nèi)，星巴克模式復制失敗(打算用服務黏住用戶，但是星巴克其實是靠文化產(chǎn)品和渠道)。”
巴山農(nóng)夫受挫記
創(chuàng)業(yè)人：董生輝
項目：巴山農(nóng)夫。湖北做新農(nóng)業(yè)的公司，先拿了2000畝基地，又拿了1000畝農(nóng)民流轉(zhuǎn)地(就是租農(nóng)民的地，讓人種，自己去收)，主做黑豬和有機蔬菜兩個內(nèi)容。一開始營銷推廣渠道選擇都還可以，小有盈利，后來投資人著急施壓，開始急劇增加品類，先后遭遇冷鏈品質(zhì)落后、菜販亂打農(nóng)藥、團隊經(jīng)驗不足等問題，落敗。
點評：“項目內(nèi)容太多，盤子太大，又是豬又是菜。2000畝沒搞定又去搞1000畝流轉(zhuǎn)地，不做周邊市場跑去做北京，物流成本大。新農(nóng)業(yè)比其它領域更講究品牌，內(nèi)容多導致品牌定義不明確。新農(nóng)業(yè)現(xiàn)在整體營銷人才缺乏，不能拿其它行業(yè)經(jīng)驗來套用，容易死。”
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