紀念喬布斯60歲誕辰：天才CEO何以讓世界驚嘆創(chuàng)投
昨天是蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）的60歲誕辰。近40年前的愚人節(jié)，他賣掉了自己的大眾汽車和朋友建立了蘋果公司，并一手將其打造成全球領先的技術公司。蘋果的市值已經(jīng)從2000年的大約50億美元增長到如今的7000多億美元，成為全球市值最高的公司。
美國有線新聞網(wǎng)曾將喬布斯與電燈發(fā)明人愛迪生、汽車發(fā)明人福特并稱為人類歷史上最傳奇的革新者。或許，沒有喬布斯，技術革命背后隱藏的巨大能量一樣會推動產(chǎn)業(yè)的深層次轉(zhuǎn)型，但可以肯定的是，如果沒有喬布斯，在全球上演的數(shù)字時代爭奪大戰(zhàn)一定沒有這般生動和精彩。為了紀念這個日子，我們特意找出他的那些已被塵封的往事與讀者分享，看這位曾經(jīng)說出“我想讓世界為我驚嘆！”的名言的傳奇人物，是如何讓世界驚嘆的。
1.不被好萊塢銅板熏臭
如果一個人碰巧進入以前從未涉足過的領域，他將如何獲得成功?
1986年1月，被蘋果董事會掃地出門的喬布斯花費1000萬美元從《星球大戰(zhàn)》導演喬治·盧卡斯手里買下了計算機圖形工作室。喬布斯對軟件并不在行，他的初衷只是想讓這家后來改名為皮克斯的技術公司研發(fā)出用于動畫繪制的計算機。
不過，當皮克斯炮制出售價高達12200美元的動畫繪制計算機時，市場無人問津。喬布斯很快放棄了最初的構想，“皮克斯公司的目標是制作真正的電影，我們要制作世界上第一部電腦動畫電影。”
皮克斯一直是喬布斯沉重的經(jīng)濟負擔，10年內(nèi)該公司累計負債5000萬美元。盡管財力緊張，在喬布斯的推動下，皮克斯與迪士尼影業(yè)聯(lián)合出品的《玩具總動員》用了4年時間才完成制作。
《玩具總動員》是全球首部完全采用電腦制作的動畫電影，該片將精彩的故事情節(jié)和高超的技術結合。公映之后，該片技驚四座，賺得盆滿缽滿，獲得3.62億美元的驚人票房。
此后，皮克斯佳片不斷，先后推出《海底總動員》、《賽車總動員》、《美食總動員》、《飛屋環(huán)游記》等飽受大眾好評的動畫片。數(shù)年間，皮克斯創(chuàng)作的十余部影片獲得超過70億美元的收入。2006年，迪士尼同意以74億美元的價格收購皮克斯。該收購使得喬布斯成為迪士尼公司最大的單一股東。
喬布斯對傳統(tǒng)的好萊塢商業(yè)模式發(fā)起了挑戰(zhàn)。當時，大多數(shù)好萊塢電影公司的拍片哲學是：影片夠好就可以發(fā)行。喬布斯卻不愿為遵循發(fā)行周期而匆忙地發(fā)行新片。
皮克斯在制作《玩具總動員》初期，他們不得不承認劇本實在不過關。皮克斯一度將工期暫停了5個月，每個人都帶薪放假。喬布斯后來回憶說，“假如當時沒有停下來的勇氣，那也不會有最終的《玩具總動員》。”
有人說，皮克斯之所以能成為比佛利山(好萊塢的代名詞)一顆耀眼的明星，恰恰是因為它從來都沒有被好萊塢的銅板熏臭。
“硅谷以為創(chuàng)意就是一堆人坐在破沙發(fā)上想出來的笑話，而好萊塢也以為科技就是花錢買來的東西。只有皮克斯把兩種文化結合在一起。”喬布斯總結說。
2.找到消費者的痛點
20世紀末，由電器零售商組織推銷消費電子產(chǎn)品是行業(yè)通行的游戲規(guī)則，蘋果也不例外。不過，西爾斯、CompUSA等大型零售商的員工們對蘋果產(chǎn)品都一知半解。喬布斯曾懊惱地說，買電腦已經(jīng)取代買汽車成為最痛苦的一種購買體驗。
喬布斯準備背水一戰(zhàn)。1999年，他請流行時裝品牌GAP公司原總裁米基·德雷克斯勒加入蘋果董事會，后來又挖來Target零售店的前高管羅恩·約翰遜主管零售業(yè)務。為了防止競爭對手發(fā)現(xiàn)蘋果開設零售商店的計劃，最初幾個月，約翰遜在蘋果公司電話本上的名字都是化名。
當時，全球經(jīng)濟正處于低潮，電腦行業(yè)里僅有Gateway(已被宏碁公司收購)擁有自己的零售商店，不過由于門庭冷落，他們正準備關閉這些零售商店。與此同時，整個PC產(chǎn)業(yè)都努力向戴爾學習網(wǎng)絡直銷經(jīng)驗，希望削減運營成本，而喬布斯卻選擇了逆行。
喬布斯的舉動在外界看來是孤注一擲。除了服裝和化妝品之外，其他形式的零售商鮮見成功的案例。香奈兒營銷零售顧問大衛(wèi)·戈爾斯坦嘲笑道，我可以給蘋果兩年的時間去證明他們犯下了多么嚴重的錯誤。
蘋果旗下當時僅有的四款產(chǎn)品，開設零售店確實是不小的挑戰(zhàn)。約翰遜說，既然還有足夠的空間來填滿零售店，不如用“用戶體驗”代替“購買體驗”。蘋果零售店最重要的設計標準就是，要為顧客創(chuàng)造不一樣的體驗，讓他們感覺身在一個大圖書館，沐浴在溫暖自然的光線中，就像是享受社會贈予的財富。蘋果零售商店體現(xiàn)了生意人的精明與眼力，店里的電腦、軟件和電子消費品巧妙陳列，不僅有天才吧、影音室，還有面對面的耐心指導和友好的店員。蘋果對客戶體驗的控制延伸到最微小的細節(jié)。喬布斯嚴格規(guī)范員工與顧客互動的方式，在一份保密的《培訓手冊》中，蘋果要求指導技術人員具體該向客戶說些什么富有感情的話。
這些對銷售細節(jié)的追求，被26歲的前蘋果店銷售人員大衛(wèi)·安普羅斯形容為：你永遠不是在試圖敲定一筆銷售交易，而是為消費者找到解決方案，找到他們的痛點。
現(xiàn)在，位于紐約第五大道的那家著名的蘋果旗艦店，每平方英尺銷售額比它的鄰居蒂凡尼珠寶高得多，蘋果店每平方英尺年收入已經(jīng)達到4032美元，而蒂凡尼只有2600美元。
3.在密不透風的胡同里越走越遠
數(shù)字時代最根本的分歧是開放與封閉的對立，今天的互聯(lián)網(wǎng)繁榮本來代表著自由和免費。然而，對一體化的本能熱愛卻讓喬布斯推出的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是完全封閉的系統(tǒng)。
喬布斯堅信，外表美觀、使用方便的電腦和電子設備要想真正地無縫銜接，那么硬件和軟件必須出自同一家公司之手。蘋果從一開始就走上了一條全封閉的道路。
在創(chuàng)業(yè)早期，為了不讓蘋果產(chǎn)品插上其他廠商的設備，喬布斯甚至在麥金托什電腦上使用了一種特別的螺絲將機箱緊鎖，普通螺絲刀無法打開，麥金托什的操作系統(tǒng)也不兼容其他公司的硬件。而自2001年發(fā)布iPod以來，蘋果在密不透風的胡同里越走越遠。
蘋果強硬地堅持封閉模式，控制著產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)。喬布斯似乎體現(xiàn)出前工業(yè)時代工場主一樣的貪婪，他想把所有環(huán)節(jié)的錢都撈走。對此，喬布斯聲稱，蘋果封閉的控制可以為用戶創(chuàng)造一個幾乎無縫隙的使用環(huán)境，“我們這樣做并不是因為我們是控制狂，我們想創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品，我們關心用戶，并且愿意為全部的體驗負責，而不是去做別人做的那些垃圾產(chǎn)品，用戶忙著做他們最擅長的事情，他們希望我們?nèi)プ鑫覀冏钌瞄L的。”
微軟則采取了截然不同的策略，他們將自己的操作系統(tǒng)授權給了所有的電腦生產(chǎn)廠商，包括IBM、惠普和戴爾。這種組裝模式幫助微軟統(tǒng)治了操作系統(tǒng)行業(yè)數(shù)十年。微軟可以更快地提供技術支持，而蘋果電腦上的所有配件都不能與市場上的其他產(chǎn)品兼容，技術更新十分困難。
戴爾創(chuàng)始人兼CEO邁克爾·戴爾曾在1997年對公眾妄下論斷：如果我是蘋果CEO，我就會把公司關了，把錢還給股東。當時，蘋果正處于公司最低潮時期，股票的價值僅僅只有4美元。不過，蘋果即使以很小的市場份額都能保持極高的利潤率。2010年蘋果的收入只占個人電腦市場的7%，但是卻獲得了營業(yè)利潤的35%。并且，在蘋果漂亮時尚的Mac面前，戴爾的PC應該自慚形穢。
4.宗教式的營銷手段
蘋果的成功緣于一個事實，即它不單純是一家冷冰冰的產(chǎn)品制造商，更是一個造夢者。而蘋果的夢想，都由喬布斯推出的一個又一個精彩的廣告承載。
喬布斯曾經(jīng)表示，一直以來廣告都極其重要，其重要性僅次于技術。在創(chuàng)業(yè)初期，喬布斯就發(fā)現(xiàn)，最大的消費群體是對電腦有興趣但技術上未必在行的男性群體。于是他將蘋果電腦的廣告投放在《花花公子》，而不是《大眾電子學》上。早在1984年，他就砸下80萬美元在著名的“超級碗”橄欖球賽廣告中為推出的第一臺麥金托什電腦造勢。
重返蘋果之后，喬布斯的第一個動作就是發(fā)動宣傳攻勢。1997年，蘋果展開聲勢浩大的“不同凡響”(ThinkDifferent)的廣告運動。該公司在美國推出了一只60秒的廣告，畫面中出現(xiàn)愛因斯坦、畢加索、甘地、阿里等歷史人物，“他們獨立特行，他們桀驁不馴，他們是麻煩制造者，他們是采用另類思維方式的一群人。有人把他們當作瘋子，但在我們眼里他們是天才，因為他們改變了世界。”
喬布斯的強大影響力來自其超自然的洞悉力和想象力，他能呼喚起追隨者的忠誠，人們并將這種能力稱為“現(xiàn)實扭曲力場”。當iPad2推出時，喬布斯的演講重點居然不在這款平板電腦本身，而是將大部分時間花在這個產(chǎn)品的“智能封面”上——一塊帶有磁性轉(zhuǎn)軸的塑料片而已。
喬布斯從來不營銷產(chǎn)品，而是營銷精神和文化。他就是要讓所有人成為蘋果的信徒，喬布斯深諳這種“宗教式營銷”。所以，他從一開始就把自己塑造為正義的化身、挑戰(zhàn)權威的叛逆者，對手則是IBM和微軟這樣的行業(yè)巨頭。
1984年，蘋果曾經(jīng)將IBM視為惡魔，把與IBM之間的競爭看成是一次拯救世界的行動。喬布斯很煽情地對“信徒”說，IBM希望主宰整個計算機行業(yè)，并將槍口對準蘋果——我們是阻止IBM控制整個產(chǎn)業(yè)的最后一道防線;如果我們犯了致命的錯誤讓IBM取得了勝利，人們將迎來長達20年的計算機世界的暗黑時代。
在一次接受《花花公子》的采訪中，喬布斯信誓旦旦地表示，“一旦IBM控制了某塊市場，他們通常會停止創(chuàng)新，創(chuàng)新因此將不復存在，蘋果給大家提供另一條出路。”
顯然，“蘋果教父”知道如何去感染一群人，讓他們相信蘋果是特立獨行、正義的完美化身。年輕時，喬布斯曾迷戀佛學，這位當時的嬉皮士還光著腳跑去了印度修行。他的這種宗教情懷或許對日后蘋果的營銷模式產(chǎn)生了深遠影響。
5.機器不負責，蘋果負責
喬布斯病逝后，美國總統(tǒng)奧巴馬評價他是美國最偉大的創(chuàng)新家之一，“通過使電腦個人化并把互聯(lián)網(wǎng)放入我們的口袋，他使信息不僅變得易懂，并且直觀和有趣，他改變了我們的生活、重新定義了整個產(chǎn)業(yè)，他改變了我們看世界的方式”。
不過，與熱衷于技術創(chuàng)新的微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨不同，喬布斯從來不迷戀技術創(chuàng)新，“我們專注于制造與眾不同的產(chǎn)品，但我們不會有成立創(chuàng)新中心這樣的想法，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，就像沒有個性的人非要裝得有個性一般，讓人看著感覺非常痛苦。”
在2006至2009年里，蘋果用于技術研發(fā)的費用只有46億美元，而微軟卻達到310億美元。2009年，蘋果在研發(fā)上投入只有11億美元，微軟卻是這個數(shù)字的八倍。同時，在微軟、英特爾、IBM、惠普、戴爾、諾基亞和AMD等行業(yè)巨頭都在爭先恐后地建立研發(fā)中心時，只有蘋果按兵不動。
喬布斯說，在研發(fā)中花多少錢并不是決定能否實現(xiàn)創(chuàng)新的關鍵，“當年蘋果推出麥金托什電腦時，IBM在研發(fā)上花費的資金至少是我們的100倍。所以創(chuàng)新與資金投入無關，重要的是你的團隊如何、你的決策者如何，以及你自己有多大的能力。”
在技術爭霸的年代，喬布斯重視技術創(chuàng)新。時過境遷，現(xiàn)在用戶體驗才是競爭的關鍵，喬布斯在蘋果公司的創(chuàng)新體系上，始終強調(diào)客戶需要這一點。不過，喬布斯堅信用戶“不知道自己要什么”。喬布斯用福特的一句名言為自己辯護——如果你問19世紀末20世紀初的人要什么，他們絕不會說是汽車，而會說我要一匹跑得更快的馬。
蘋果iMac上并沒有配置當時是所有電腦標準配件的軟驅(qū)。喬布斯認為，傳送數(shù)據(jù)通過互聯(lián)網(wǎng)更方便。這種超前的創(chuàng)新觀念引發(fā)消費者的強烈不滿，但蘋果并不妥協(xié)。幾年之后，軟驅(qū)慢慢被市場淘汰。此時，人們轉(zhuǎn)而不得不佩服喬布斯當年的遠見。
現(xiàn)在看來，只有喬布斯真正知道用戶想要什么，他最大的成就是：雖然機器不負責，但蘋果負責。
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