上市前的一筆財務投資所牽涉的政治風波，讓樂視在過去一年陷入前所未有的低谷。當賈躍亭重新出現在五棵松體育館的舞臺上時，卻喊出了“顛覆蘋果”的口號。劫后歸來的他，能否重振樂視？公司內外都迫切想知道答案。

賈躍亭身邊的人揣測，大病初愈的人大概會性情大變，比如工作狂賈躍亭是不是可以學會放下很多東西，享受一下個人生活。然而2015年春節后，剛剛出院的這位樂視網創始人、董事長并沒有按照醫囑在家調養兩個月，一如既往每天工作16個小時。

“作為一個億萬富翁，他有太多錢，可以做太多事情，想要什么都可以得到，但是他卻天天和我們泡在一起開會、開會、開會。”今年1月剛剛加入樂視擔任樂視超級汽車（中國）公司副總裁的呂征宇感慨說。

早在2014年年初，42歲的賈躍亭被檢查出身患胸腺瘤。據醫生檢測屬良性腫瘤，原本無須手術，但由于2014年下半年他一直在海外奔波，以致疾病加重。2014年11月下旬，他在香港完成手術，返回北京繼續住院治療，并于12月1日在北京一家醫院的病房里召開了一次投資者溝通會。

2015年4月中旬接受《商業周刊/中文版》采訪時，賈躍亭偶爾還會咳嗽。他指了指胸口說，“打了4個洞。出院后放棄休息，立刻開始高強度工作，恢復得比較慢。”

上市前的一筆財務投資所牽涉的政治風波，讓樂視在過去一年陷入前所未有的最低谷。2014年6月19日，中紀委網站發布消息，山西省政協副主席令政策涉嫌嚴重違紀違法。據《東方早報》等媒體的報道，樂視網的重要投資方之一匯金立方的實際控制人就是令政策之弟令完成（化名王誠）。但樂視對外表示，匯金立方只是普通的財務投資者，其已在樂視網上市后退出。至于賈躍亭從2014年6月1日左右出國持續半年之久未歸，樂視公開的解釋是“身處海外，部署國際市場”。

“那筆投資給樂視造成了長期持續的困擾。”賈躍亭向《商業周刊/中文版》承認，樂視網在上市前確實獲得過匯金立方的投資。在樂視上市之前的那輪人民幣5280萬元的融資中，深創投領投，匯金立方跟投。

“你要說沒有一點點好處也不客觀。比如，合作伙伴聽說投資人中有某某高層的親屬，或許辦事會方便一點。但長時間來看，幾乎都是負面影響。”賈躍亭說。

“樂視這么多年一直命運多舛，去年一年只不過是一次集中爆發。”賈躍亭感慨。在他眼中，樂視的性格和他自己非常接近，很堅韌。“即使外界說樂視不行的時候，樂視也從來不放棄。”坐在位于北京朝陽公園橋附近的樂視大廈16層辦公室里，賈躍亭向《商業周刊/中文版》說這番話時，顯得非常平靜。

在此之前的4月14日，賈躍亭在北京五棵松體育館萬事達中心，以一場盛大的產品發布會向外界宣告自己的回歸。這個日子對于賈躍亭來說具有特別的意義，兩年前的這一天，也是在同一個場館樂視曾發布第一款“超級電視”。這一次他推出的是3款名為“超級手機”的產品——樂視超級手機1、樂視超級手機1 Pro、樂視超級手機1 Max。

樂視超級手機殺入的是紅海，但賈躍亭顯然希望重演兩年前的成功。樂視超級電視的戰役已經初露崢嶸，目前銷量超過200萬臺。據中國家電市場研究公司中怡康的數據顯示，去年1月至9月，包括海信、創維、康佳、長虹等品牌市場份額整體都處于下滑態勢，但樂視超級電視市場份額從2014年1月的1.83%升至9月的6.12%。僅9月樂視TV月銷量就突破20萬臺，實現逆勢增長。從品牌銷量排名看，樂視超級電視品牌銷量已躋身行業第六位。

中怡康副總經理彭煜分析認為，賈躍亭確實是個不好對付的對手。樂視的打法和傳統廠商不同，早期家電廠商僅僅看到了低價，沒有看到后面的護城河，同時低估了樂視互聯網模式對市場的侵蝕力。

當賈躍亭重新出現在五棵松體育館的舞臺上時，有種劫后余生的松弛感，甚至他還玩起“手機落地但撿起來沒壞”的橋段。在外界還在擔心樂視是否面臨生死存亡問題之際，他卻在樂視超級手機新品發布會上拿起蘋果當作靶子，喊出“顛覆蘋果”的口號。

他復出的這場發布會現場，是一個類似演唱會的場地，不僅僅是媒體，樂視的合作伙伴們都受邀參加，樂視似乎想要向外界傳遞一種信號，樂視的創始人安然無恙，樂視公司依然正常運轉，并且這家公司的創新、戰斗精神都沒有停滯。

賈躍亭有著與其溫和外表完全不相稱的自信。他抱怨說，樂視老被人質疑、嘲笑、譏諷，包括這次和蘋果對標，全行業都在譏諷樂視，說是為了炒作。他認為，這是件很嚴肅的事情。“沒有永恒的模式，如果到了移動互聯網第二代，蘋果模式還依然奏效嗎？我覺得答案是No，因為它已經成為巨無霸，被現在的既得利益所捆綁了。”賈躍亭對《商業周刊/中文版》說。

但賈躍亭還是多少有些改變。過去，他很少在公眾面前流露出情緒，在這次發布會后接受媒體采訪，談及過去命運多舛的一年，他居然落淚了，盡管又很快調整好情緒。

　　缺席

“不管老賈（賈躍亭）在哪兒，我們倆通個電話。”2014年7月，正值巴西世界杯，一名樂視高管邀請劉建宏加盟時，劉建宏提出這樣一個要求。這位央視前足球解說員與樂視接觸有兩三年時間了，2013年樂視超級電視的發布會上，劉建宏作為嘉賓，聽賈躍亭講解過這款產品。使用超級電視后，連這個在央視工作18年的老人兒都不再用傳統電視看體育節目了。但談到要加入樂視，劉建宏卻一度有遲疑。

最終，劉建宏與賈躍亭的這通電話聊了20多分鐘，除了樂視的未來外，劉建宏最關心的是，體育新媒體是不是即將爆發，進入高速增長階段。劉建宏稱，兩人在電話里聊得太投機，到最后，關于賈躍亭的去向和風波傳言，只字未提。

當《商業周刊/中文版》向賈躍亭求證此事時，他回答說，2014年是樂視全球化元年，6月國際性業務正式開始拓展推進，當時他正在美國扎入到當地市場。一半時間在洛杉磯，一半時間在硅谷。主要干兩件事，一個是樂視生態的全球化，另一個是要創造一個全新的汽車生態。其中，核心的副總裁級的都必須親自去談，說服他們加盟。“我們現有的美國團隊陣容非常強大，有多位全球最頂尖的電動汽車的科學家，但名單現在我們還沒法公布。”賈躍亭說。

2014年8月26日，樂視公司召開新聞發布會，宣布劉建宏出任樂視體育首席內容官，被一些媒體解讀為“為剛剛停牌的樂視注入一劑強心針”。樂視體育原本是樂視網體育頻道，2014年后，樂視圍繞體育、音樂等垂直內容分別成立獨立公司，進行生態化（垂直產業鏈）運作。劉建宏加盟之際，恰逢樂視體育加速擴張，啟動對外融資計劃。

劉建宏的朋友們擔心他選錯了方向。“我這個人其實是外圓內方，內心深處的個性是極強的，如果不能讓我信服，我不會做出這種選擇。既然有人選擇了我，我也想去接受這個挑戰，那就去干吧。”劉建宏對《商業周刊/中文版》回憶說。劉建宏對賈躍亭的印象是，樸實、低調，懷揣著自己的理想，為此可以隱忍。過去在央視做足球解說員，劉建宏接觸過不少企業家，他一般不太喜歡這些人身上的老板氣。他認為，造富時代，很多創始人把公司變成“皇帝文化”，這一點賈躍亭很不同。

賈躍亭不在境內的6個月，樂視超級電視負責人、樂視致新（運作樂視超級電視的獨立子公司）總裁梁軍并未放慢自己的步伐，團隊擴張了好幾百人，加大對智能電視、智能手機、車載終端等產品的研發與改進。

梁軍對《商業周刊/中文版》透露，2014年年初賈躍亭希望樂視致新團隊當年能完成100萬臺超級電視的銷售目標。當時梁軍挺沒底。結果銷售狀況好于預期，身在海外的賈躍亭又繼續給梁軍加壓調指標。

“最開始我們自己也覺得不相信，外面人更不相信。但去年即使遇到這么大困難，超級電視的銷量還是遠遠超出了我們的預期。”梁軍感慨。

2014年7月，樂視緊急召開媒體溝通會，當時恰逢那場風波的風口浪尖之時，雖然發布會主題是樂視與小米的版權之爭，但在媒體提問環節，一直身處海外的賈躍亭近況自然不可回避。那次發布會上，樂視致新高級副總裁彭鋼聲稱，預計賈躍亭7月下旬回國。到了7月底，賈躍亭仍未在境內公開現身。直到8月中旬，賈躍亭首次出現在《敢死隊3》洛杉磯首映禮上，為樂視海外戰略站臺，這是賈躍亭在那場風波期間唯一一次公開露面。

壓力最大是在2014年10月之后。梁軍認為，當時樂視團隊所承受的心理壓力大于經營壓力。媒體集中報道，供應商、合作伙伴，甚至“樂迷”（樂視自稱用戶為“樂迷”）跑到位于朝陽公園橋的樂視辦公室調研，看看這家公司是不是還“活著”，員工是不是還在正常辦公，反過來也會給仍在辦公的員工心理壓力。

不在國內時，賈躍亭主要通過微信群以及視頻連線與樂視高管們維持聯系。高層又分別以自己的方式向下穩定軍心。有樂視員工透露，樂視網聯席CTO袁斌專門請總監們吃飯，安撫他們“公司沒事。老賈很快就回來了”。

那時，只有樂視控股副總裁暨亞太區執行總裁莫翠天時常與賈躍亭見面，他常駐香港，也經常飛赴美國。在加入樂視前他曾擔任魅族副總裁。“我那時候看到很多關于樂視和老賈的報道，有些覺得非常可笑。”莫翠天對《商業周刊/中文版》說。

莫翠天稱，謠言四起之時，賈躍亭正在落地樂視國際化戰略，需要拼時間與蘋果搶電動汽車領域的高技術人才與科學家。今年2月在接受彭博社采訪時，樂視超級汽車（中國）公司副總裁呂征宇指出，樂視電動汽車團隊有200多人。他們大多都是在這最微妙的半年加盟的。“賈總說，如果我花時間來解釋這些，倒不如多見兩個汽車專家更加重要。”莫翠天回憶說。

此時，正值資本市場對樂視網的信任低谷。2014年10月，樂視網當年第五次停牌，主要涉及廣電對電視盒子內容的政策管制收緊等。停牌前，樂視股價定格于10月24日收盤價33.51元，接近7月17日創下的年內股價最低谷32.65元。當月樂視發布2014年三季報，公司實現營業收入47.45億元，比上年同期增長247.56%；歸屬于母公司股東的凈利潤為2.18億元，比上年同期增長18.36%，符合市場預期。

一位不愿具名的私募基金投資者對《商業周刊/中文版》說，這是他所經歷過的中國資本市場一次極為微妙的時刻。以前有國內上市公司創始人或者實際控制人受到政治事件的影響或者波及，若未受影響會公開亮相澄清，若受影響被查辦后會直接發公告向公眾說明。是否受政治事件影響不明，又長期未歸，這種尷尬的情況是第一次遇到。

去年10月之后第三方銀行開始抽貸款，樂視不得不將經營性的現金流、業務運營的現金流抽出去還貸。現金流直接影響到超級電視的產能擴大，從抗風險的角度，梁軍不得不適度控制超級電視的產能擴張速度。

因創始人境況并不明確，樂視體育的融資也曾一度暫停。去年9月，樂視體育CEO雷振劍一天曾最多見了8撥投資人。“后來確實因為關于賈總的一些新聞，融資暫停了一段時間”，雷振劍對《商業周刊/中文版》回憶說，其實樂視受到新聞報道的影響大于事實本身。

一個有趣的細節是，就在外界猜測賈躍亭的人身狀況時，2014年10月15日下午，他卻在香港中環香格里拉面試了呂征宇。當時呂的身份還是英菲尼迪亞太區總經理。在見賈躍亭之前，他心里帶著兩個問號，這位賈躍亭何許人也，為何要造車？他對未來的產業格局如何判斷。那天他們聊了整整3個小時，為后來呂征宇的加入打下基礎。

“過去半年算是我最艱難的時候，但也是最有意義的時候。”賈躍亭聲稱。但他更愿意表達這件事情積極的一面，比如在海外，可以讓自己從日常事務中抽身出來，反倒可以花足夠的時間去做國際化布局。“我認為有兩三年時間就能看出來那段時間的意義所在。”

2014年11月25日下午，樂視網在上海舉辦年度營銷推介會，這是視頻網站一年一度向廣告客戶展示“肌肉”的關鍵時刻，牽涉到次年客戶的投放。客戶們以為這是一場例行的營銷會，樂視網高級副總裁高飛發言時卻突然說：“老賈回來了。”

樂視2014年下半年上演的不乏戲劇性的一幕幕并未就此落幕。直到2015年4月14日賈躍亭站在五棵松體育館的舞臺上。

　　歸來

歸來的賈躍亭能否重振樂視，公司內外都迫切想知道答案。賈躍亭回來之初，待解的線頭很多。廣電總局對互聯網的嚴厲監管未見松懈，樂視盒子的整改仍未結束；競爭對手小米正在加速內容布局，投資優酷土豆，并成為愛奇藝僅次于百度的第二大股東，2014年年底雷軍宣布小米完成最新一輪融資，總融資額11億美元，公司估值450億美元；對于樂視而言，錢也是一個問題。根據樂視網2014年三季報顯示，上市公司經營現金流和投資現金流合計為人民幣負8億元左右。

還在醫院的賈躍亭首先加速恢復樂視公司運轉的“造血功能”。1月13日，樂視網發布公告稱，賈躍亭將其持有的本公司高管鎖定股份2600萬股質押給海通證券股份有限公司，用于樂視生態業務的發展投入，來暫緩資金“饑渴”。

為了重振外界對樂視的信心。賈躍亭逐步拋出手中的底牌，將隱身于市場的樂視全局逐步展露出來，包括上市公司體系之外的互聯網汽車“SEE”計劃、樂視超級手機計劃以及樂視的海外戰略等等，以防樂視網股價下跌達到股票質押時約定的警戒線，對方強行平倉。過去這些計劃幾乎從未正式對外披露過。

1月下旬，樂視密集召開新聞發布會。先是1月20日，樂視宣布英菲尼迪原中國及亞太區總經理呂征宇加盟擔任樂視超級汽車（中國）公司副總裁；1月27日，樂視又宣布聯想前副總裁、聯想手機前負責人馮幸加盟樂視，擔任樂視移動公司總裁。2月13日樂視網漲停，股價收于77.17元。37個交易日以來，樂視網股價從28元的底部上漲49元，漲幅超過173.65%，當時樂視網的市值已經達到人民幣649.15億元，超過百億美元。這個價格已經比創業板市值次席的東方財富高出約180億元。但今年春節前后，樂視大股東接觸券商急需進行股權質押融資時，很多機構仍有顧慮，一位總部位于上海的券商人士對《商業周刊/中文版》說，看不太懂為什么樂視股價會這么高，股價高是雙刃劍，價格越高，雙方的風險也越大。最終這家機構放棄了角逐樂視網的融資項目。

一個低調潛行的“小S”項目，成為當時可能幫助樂視重整旗鼓的關鍵。這個“小S”項目就是樂視超級手機，“S”是“Super”的簡稱。

有評論認為樂視是為了炒高股價而不斷拋出概念，但樂視內部高管卻說，這個項目在樂視內部已經有長達兩年多的歷史。只不過是在賈躍亭回來之后進程加速。

據梁軍回憶，實際上最初2012年賈躍亭找梁軍做電視的同時就在談做手機的問題。但當時他們暫緩了手機開發，而選擇先從電視入手，主要基于幾個方面的考慮。首先，電視比手機離樂視的優勢——長視頻更近；其次，電視市場更加傳統；再次，當時團隊組建本身也還不算完善。“我們先切入電視市場，如果找到感覺再進手機，或許相對比較容易。”梁軍說。

盡管先推出樂視超級電視，但超級手機項目并未被放棄。“在正式組建團隊之前，老賈就在不斷找人研究。”梁軍透露說。樂視手機項目最早由梁軍負責統籌，并于2013年年底組建研發團隊。

賈躍亭不在國內的6個月，樂視超級手機項目并未停滯，去年7月的一件事讓賈躍亭堅定了樂視超級手機的價值。當月，樂視盒子因觸犯廣電部門規定被暫停銷售。這對樂視的互聯網家庭戰略影響巨大。據樂視網公告顯示，當時在樂視銷售的265萬多臺互聯網家庭產品中，盒子為175萬臺，電視為90萬臺，前者比例高達66%。如果能增加手機銷量，不僅可以彌補盒子因政策影響所受的損失，甚至還可能拉動超級電視的銷售。

無論是重塑外界信心，還是拉動整個樂視集團的業績增長，超級手機項目都只許勝，不許敗。“超級手機一戰，大家要拿出破釜沉舟的決絕勇氣，打贏2015年的最重要一戰。這一戰，也將決定樂視生態的成敗。”賈躍亭在超級手機發布會前一個月，在內部戰略會上動員說。

擺在終端研發負責人梁軍面前最嚴峻的問題是，樂視手機究竟應該是個什么樣的設備？此時市面上新品眾多，設計、硬件水平已經很高。而互聯網領域代表小米已經在2014年完成了6000多萬臺的銷售量。這款新品想要打動消費者，必須有突破性做法。

令手機研發團隊驚訝的是，在如此短的時間內，賈躍亭對產品的要求不但沒有降低，相反更高了。“第一次做手機就要求做到這種水平，怎么可能呢？”樂視超級手機研發團隊被賈躍亭的高要求折磨得非常痛苦，一臺臺交到賈躍亭手中的工程機不斷被否定掉，令人沮喪。

賈躍亭提出要“全懸浮玻璃全金屬無邊框”設計工藝，有些人在遲疑，“對產品這樣高的需求，會導致成本上漲”。賈躍亭告訴他們，很多企業進行產品定義，都是先定成本，在成本區間考量配置，這等于從開始就把要求降低了。做產品設計的時候，就像定戰略一樣，要兩個忘掉，忘掉自我、忘掉現在。

“你只需考慮未來產品出來時，世界上最先進的技術是什么，用戶最需要的是什么，這才能按最高標準的規格來做產品定義，做出來之后，再根據市場情況做微調。這樣大家的起點就不一樣了。”賈躍亭站出來說服大家，常常開會討論到夜里兩三點，和大家一起吃盒飯。

消費者是否愿意購買樂視手機，還有待今年5月量產產品上市后去驗證。賈躍亭所堅持的產品高要求與體驗確實是問題的關鍵。奇虎360的早期投資人、高原資本創始合伙人涂鴻川評價說，“用戶的眼睛是雪亮的。樂視手機最大的挑戰是實際的用戶體驗和滿意度，是否能像視頻廣告里說得那么好。”

內部的信心卻因此而受激勵。“老賈不在的那半年業務非但沒停止，還在繼續往前走，但在往前走的同時，其實跟彈簧似的又被壓制了一下，老賈一回來之后，這個彈簧一下子被釋放，樂視又加速前進。”雷振劍對《商業周刊/中文版》說。他透露，3月重啟融資的樂視體育A輪與A＋輪融資已經完成，結果將會在今年5月正式對外公布。然后他指著墻角的一大捧藍色妖姬說：“這筆融資金額將超過當初小米的A輪，炙手可熱到有投資人天天給我送花。”

賈躍亭感到幸運的是，離開的6個月，并未失去對樂視的掌控，團隊也未失去穩定，這成為他重振樂視時手中最重要的彈藥。

“經歷那么多的動蕩，甚至算是磨難了，但是最讓人感動的是我們的團隊沒有人在那期間當逃兵，沒有一個人在那期間提出不好的要求。”賈躍亭在兩個半小時的采訪中，大部分時間都是平靜而理性的，除了談到團隊的時候。

他自認為，團隊的穩定驗證了過去3年組織變革的成果。3年前，他提出，生態型戰略必須匹配生態型組織。在樂視內部，管理型組織與項目型組織兩種架構并存。前者解決組織協同問題，后者會以目標來驅動，打破層級，一個項目經理可能管一個CXO級別的高管。賈躍亭也將自己的簽字權分解給下一層管理者。

當初，有人好奇劉建宏為何不離開。“你看從去年到現在，我們拿下了多少版權，干了多少事。亞洲杯賽事的點擊量我們超越了新浪體育30%。”劉建宏覺得公司的成長對自己非常有說服力。

“大家追隨不是現在，而是未來。”呂征宇看來，賈躍亭的樸實，對員工的包容、理解乃至于容忍是這么多人在危機中不離不棄的原因。像他那樣在樂視困難時加入的高管也不在少數，“個個兒都是原來所在行業的大咖，這些人沒必要非加入這樣一個小小無名的民營企業，而且通常過去我們的收入和待遇遠比這兒要好很多。”

在樂視大廈的地下一層有個高管食堂，賈躍亭從山西老家請來大廚專門做山西面食。這是一種家文化，讓人感覺很親近，不是等級森嚴或者高高在上。樂視的一位總監曾去賈躍亭家里匯報工作，賈躍亭的媽媽非要親手做包子給他吃，“你看了他的父母，就能看懂他。一個億萬富翁的父母把他的員工當作自己孩子一樣，這事她完全可以讓家里保姆去做。”

　　掌控

在外界看來樂視橫跨影視、體育、電視、手機、汽車等超過五大產業，招募進來的人才越來越多，管理是個大難題。但在賈躍亭心目中，一點兒也不亂。

柳傳志曾說，企業管理者要做3件事:“搭班子、定戰略、帶隊伍。”賈躍亭的順序略有不同：定戰略、搭班子、帶隊伍。賈躍亭在公司內部的定位是首席戰略官、首席產品官、首席營銷官。

時間回到4年前，樂視僅僅是一家視頻網站，賈躍亭不甘心如此。2011年他造訪索尼，工作人員介紹時還是會非常引以為傲地介紹某種4K技術等，他無比感慨，索尼團隊很優秀，但信息時代仍沿用工業時代的思維制訂戰略。

在賈躍亭看來，工業時代的分工模式割裂了價值鏈上的諸多環節，直接影響產品的用戶體驗。他從在智能手機領域逐漸興起的蘋果生態里獲得啟發，認為所謂樂視生態應當將“平臺+內容+終端+應用”予以整合。

在這樣的關鍵時刻，樂視的戰略方向賈躍亭堅持必須自己把控。“要做顛覆型的公司，只有少數人認為是對的東西，才會是未來的，當由董事會來決策一個戰略的時候，它不會冒什么風險，那就是個安全而平庸的戰略。”賈躍亭對《商業周刊/中文版》說。

當年，《甄嬛傳》還在拍攝時，賈躍亭就以2000萬元買下獨家網絡版權，“瘋了，亂砸錢”，內部高管會議上幾乎是集體反對，連版權擁有方都嘲笑他。最終轉賣版權樂視賺了3個億；2012年，他希望加大力度往垂直產業鏈延伸，其他高管認為做硬件是個資金消耗型的事情，擔心把上市公司拖垮。最終賈躍亭依靠作為大股東的控制力將這件事情堅持下來，這才有今天的樂視超級電視。

賈躍亭對《商業周刊/中文版》介紹說，目前樂視的戰略主要基于兩點考量：未來的互聯網時代，垂直整合模式將戰勝工業時代的分工模式；未來十年、二十年的全球化最具競爭力的公司是中國公司。“歷史正在進入一個巨變的窗口期。”賈躍亭說。

這些年賈躍亭習慣了與周邊人不同，感受異樣的眼光。“我從來沒當過學霸。”在他看來學霸是那些被主流價值觀所認可的人。“我從小就比較調皮，不是一個安于現狀的人。”

賈躍亭從小在人群中就是異類，別人讀書，他去打工、做電腦和印刷生意，第一桶金賺了幾千塊，讓這個初入大學時班上最窮的學生變成了最富裕的那個。畢業之后，進入地稅局，當時國稅地稅分家，這里是很多人眼中最前途無量的地方，結果他又辭職下海了。

因此，當他的戰略想法不被認同時，他并不放棄。在通往互聯網電視的路上，賈躍亭很敏感，很堅持，也走過很多彎路，比如到DVD店里推廣，告訴他們有比藍光DVD更好的看電影方式，教他們如何把電腦連上電視，最終效果不好。對于在當時還不算成熟的項目，賈躍亭的策略就是放緩但不放棄。

在樂視有個非常特殊的組織叫作總裁辦。據樂視早期員工、現任CTO楊永強回憶，賈躍亭比較喜歡嘗試新鮮事物，也比較喜歡鼓勵他人創新。對于新鮮事物，他不像財務投資者一樣今天試一試，沒有成績或者不賺錢就停了。別人不愿意，他就通過總裁辦的人來推進。

后來，他學會尋找同盟軍，逐一攻破。2012年年底，賈躍亭決心把樂視體育干起來，他大晚上給時任樂視網總編輯雷振劍打電話：“我們把體育好好干起來吧。”

他有自己的理由。過去，樂視網主體內容一直是影視、娛樂，體育內容所吸引的用戶群與影視內容吸引的用戶群是高度互補的；2012年年底，樂視準備發布大屏智能電視，在大屏幕上觀看體育賽事應該是很重要的一個剛需。2012年，優酷、騰訊強勢介入上游，影視版權價格已經開始飆升，但體育內容版權市場尚處在洼地。當時正在三里屯和朋友聚會的雷振劍也是個體育迷，感到很興奮。

這一議程走到總裁討論環節，有高管嚴重懷疑這件事情的價值。尤其是當時的市場部、銷售部嚴重反對，認為體育是個重資本行業，貨幣化方面還比較吃力，版權價格與廣告銷售價格不成正比，意味著短期投入大于產出。中場休息時，雷振劍扮演游說者，說服財務總監楊麗杰等。最終13個人投票，比例是7：6，同意做的人多了一票，樂視體育就此成立。

賈躍亭說，樂視一直資金緊張，只有走得早，才能提高資本利用效率。因此，樂視一直喜歡造風者這樣的角色，這也是樂視能夠活到今天的最核心要素。“挑戰未來其實是挑戰自我，也是在挑戰常識，挑戰大眾的認知，所有人認為對的東西，其實那都是一個常規的東西，那是最不具備顛覆性的東西，樂視老是做99%的人都認為是錯的事情，樂視老被人質疑、嘲笑、譏諷。”賈躍亭對《商業周刊/中文版》說。

與中國互聯網領域大多數創始人及CEO不同，賈躍亭的商業啟蒙并非源自教育，也未受過太多系統規范的管理訓練。雖然他在2011年就讀過長江商學院，但接近他的人認為，賈躍亭的管理哲學是非常樸素的，就是“我要做這件事情，用什么樣的方式才能夠達成目標”。

賈躍亭戰略思路清晰后，開始尋找符合戰略定位需要的人。現在樂視公司里大約已經有30多名VP級的高管，他們都是賈躍亭一個一個見面說服加入進來的。無論是馮幸、呂征宇還是莫翠天都是初次見面時，被賈躍亭對自己行業的認知與戰略眼光所打動而加入樂視，“一個從未做過手機的人，對這個產業的認識竟然如此清晰和領先，讓我感覺到眼前一亮。我作為聯想手機那么大盤子的操盤手沒有想透的問題，一個從未做過手機的人卻能夠看清楚。”馮幸說。

賈躍亭堅持扮演“首席產品官”。他認為，懂戰略、會組織，產品出不來一切都白搭。因此做產品要身先士卒，沖鋒陷陣。在他看來，任何一個創新的產品，別說外界不認可，連公司內部大部分人都是不同意的。“不同意的話一般都是我自己先上，新產品我自己先帶著走，我帶到一段時間之后再交出來。從電視到手機再到汽車都是如此。”他在接受采訪時說。

呂征宇和賈躍亭接觸的時間不長，僅僅不到5個月，但他被賈躍亭對產品非常高的要求所打動。很多在別人看來不必要或者做不到的事情，賈躍亭會勸他們說，沒做之前別說做不到。“他要求我們做超級汽車時要讓座椅放下來的時候有飛機頭等艙座位的舒適感。”在一個做了幾十年汽車，曾在韓國大宇、福特、通用、法拉利、英菲尼迪等公司工作過的汽車專家來說，簡直有點瘋。

在樂視，賈躍亭的另一身份還是“首席客服”。在樂視的價值觀里，用戶是所有一切的核心。他對用戶體驗的關注也漸漸影響了下面的高管。馮幸來到樂視之后也不得不開通微博，必須實名，還得加V。“老賈要求我們每個人都得回復粉絲的私信。”馮幸開始學習互聯網文化，和用戶溝通。他每次打開微博心情都是戰戰兢兢的。第一怕說錯話，一說錯全世界人民都知道了，第二說完話之后，打開看評論，罵我了吧。

“我這么傳統的大叔，現在都開始喜歡這些，這半年真的發生了很多變化。”馮幸手舞足蹈地說。

有人認為賈躍亭的過于低調增加了這家公司的神秘感。接近賈躍亭的認為，他的低調并不是不自信，而是覺得別人不能理解他。另一方面跟他的性格有關，賈躍亭的社交半徑也確實不大。他每年參加的最大型的社交活動就是假期和十幾位好朋友一起出國旅游。他的家人也抱怨過從來沒有好好享受過單獨的旅行。

“我的確只做3件事情，思考戰略、組織、產品。外界很少看到我出去社交，我沒興趣，相反社交家也不會對產品感興趣，因為思考產品需要消耗大量時間。”賈躍亭告訴《商業周刊/中文版》。

這些年賈躍亭也試圖走出自己的孤獨，讓樂視變得更加透明化。2012年9月之后，賈躍亭開始從幕后走向臺前，扮演起“首席營銷官”的角色。

他不僅不再刻意避開聚光燈，有時還利用媒體的關注，將焦點引向對他個人或者樂視的關注。樂視超級手機發布會時，他走到明星前，拍了一張自稱是全球顏值最高的自拍。他用了無數次的“窒息”也繼而變成段子。正如他對馮幸所說，一場充滿“槽點”的發布會，爭議好過無人問津。

不過，樂視的競爭對手小米的早期投資人童士豪曾對《商業周刊/中文版》說，樂視的創始人造勢得不錯，可以吸引很多人注意，給他一個機會，但關鍵還是能不能做出用戶喜歡的產品。

　　化學反應

賈躍亭最喜愛的運動是籃球，最喜歡的球隊是湖人，最欣賞的球星是科比。“我的球衣號碼就是24號。”賈躍亭在樂視籃球隊里打的就是科比的位置，既是得分后衛，也有一定的組織職能。

賈躍亭希望在樂視公司的管理上，也扮演類似他在球場上的角色。賈躍亭有意搭建了平臺，讓旗下橫跨五大行業的高管每周都有機會在一起碰撞。

“你覺得讓我每天看直播現實嗎？我是體育迷，但是真的沒有那么多時間。”馮幸對劉建宏說。馮幸在加盟樂視之前曾在聯想工作20年直至聯想集團副總裁，身邊接觸最多的都是IT工程師、營銷人員。他覺得和劉建宏一起討論產品的感覺很棒。這場討論的最后，馮幸建議劉建宏，每天早上推個3到5分鐘的視頻集錦。“我想知道我睡覺的時候全世界都發生了什么重大的賽事，什么結果，最精彩的鏡頭在哪兒，進球畫面，快給我編輯好，早上起來一睜眼給我推過來，兩分鐘都行。”

在樂視，有兩個會非常重要，一個是每周一的總裁會，另一個是“生態會”，主要圍繞具體業務。上述討論就出現在生態會上。這個會議最早召開是2011年，賈躍亭欲推進樂視盒子的前身云視頻高清機。

彭鋼作為這一切的見證者回顧了5年來的過程。樂視網當時還在東方梅地亞中心辦公，為了加速推進業務進程，賈躍亭召集內容、硬件、云等相關人員于每周日下午在7層大會議室里，召開生態會。

賈躍亭堅持認為，唯有跨界的人才到一起磨合同一件產品才有可能推陳出新，營造這樣的非行政會議不僅讓各種跨界人才能夠相互交流、學習，也讓更多不同行業背景的人加入樂視后可以盡快融入這種跨界的文化中。

他認為經歷、經驗、能力都非常接近的人一起討論問題是有桎梏的，真正的創新需要打破邊界，才能產生新的用戶體驗和價值。“你會發現在這里開會每次都像上MBA課程一樣，甚至比MBA學的東西還要多，因為參與會議的人都是每一塊的專家。”莫翠天說。

生態會上有時討論電影發行、電影制作話題，有時討論云平臺的搭建問題，全球領先的直播技術怎么樣，全球編解碼技術到底是怎么樣的，終端的業務進展如何，內容運營、用戶運營怎么樣，商城又怎么樣了。

坐在僅有原來幾分之一的辦公室里，呂征宇翻開他的筆記本，“1月22日到4月20日，這是我最后一頁，寫完了我就換本新的。”呂征宇覺得這對于自己，一個汽車行業的人來說，是快速互聯網入門的最好方式，即便聽不懂也得記錄下來。

賈躍亭認為，打破組織邊界才是真正的跨界創新核心的核心。如果沒有樂視提供的氛圍，劉建宏和梁軍坐在一起討論事情，根本不會有共同語言，“要讓原來毫不相關、不在一個頻道上的人產生共振。”

在“生態會”上，賈躍亭同時扮演教練和運動員的角色。不過彭鋼比喻，這不是一場比賽，而是多場同時進行。一場在踢足球，另一場在打橄欖球，還有一場是打籃球，他需要把這3個場子都串起來，這個教練不僅要懂足球、籃球、橄欖球，他還要當運動員，因為只有靠運動員的親身體會他才能把它串聯起來。

起初，板塊之間的沖突大于融合。兩年前電影《小時代》預告片首發時，樂視影業CEO張昭選擇了優酷作為首發平臺。這讓樂視網的相關負責人感到不悅，樂視影業既是投資方又是發行方，卻選擇了競爭對手作為首發平臺。

從張昭的角度來講，這是合理的，當初賈躍亭成立單獨的影業公司，影業就需要像一家公司一樣獨立運轉，出于對《小時代》制片方的負責態度，當然要選擇點擊量最好的平臺。優酷點擊量一天就過一百萬了，樂視網才十幾萬，平臺性質不一樣，樂視網是長視頻，優酷是短視頻。

賈躍亭意識到僅僅是思想上的碰撞與統一還不夠，還需要理順利益機制。為了解決生態公司之間的利益割裂問題，賈躍亭在2014年成立了控股公司，制訂了管理層雙重持股的架構，來促進板塊間的相互融合。他打比方說，比如馮幸加入樂視后不僅持有樂視移動的股權，還持有樂視控股公司的股份。那么如果其他板塊業務高速成長，馮幸也可以從中分享到增長的紅利。

外界曾評價說樂視是“挖同行最多的公司”。頻繁招人，業務快速擴張。在總裁會和生態會議上出現的陌生面孔越來越多，不少樂視內部高管也感到迷惑。“開始我也覺得賈總你為什么不培養自己的人才。”梁軍在接受《商業周刊/中文版》采訪時說。

但到后來，梁軍意識到，要想高速發展，生態融合，傳統方式不行，必須要用新的方式才有可能。

“化學反應必須是有溫度、有濕度才可能產生，得有容器，生態會就是創造化學反應的容器。”馮幸說。而賈躍亭就是這個創造容器的人。

樂視過去一年從2000名員工擴張到現在的6000名員工，賈躍亭必須得提升管理效率。2015年1月，賈躍亭啟動對公司的架構重組，并且成立戰略發展部，梳理了自己紛繁復雜的組織結構，劃定了五大事業群：互聯網應用事業群、互聯網內容事業群、云計算事業群、智能終端事業群、樂視體育事業群。

對于過去一年的那場危機，我們問賈躍亭，“如果再重走一遍會不會要匯金立方的那筆投資？”

“說實在的不好判斷，我現在也無法回答，在當時的環境下誰也無法預判未來能給你帶來多大的風險，我們沒想到，它進來能夠給我們帶來什么不合理的好處，所以我們就不會認為這有什么不合理的風險。”賈躍亭回應說。

如今，賈躍亭也略有些懊惱與無奈，在接受《商業周刊/中文版》采訪中，他也流露出了反思之意，“如果從內心來講，要知道會帶來這么多麻煩，我們就找純正的沒有什么背景的，完全沒有麻煩的資本，這是真心的想法。”

賈躍亭認為，未來本土資本市場的創新公司可以從樂視身上吸取的教訓是，避開有背景的資本與業務合作伙伴。“這不是什么難事兒。”他說。