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在這個“不顛覆，莫創(chuàng)業(yè)”的時代，對于大公司而言，抱著“與其被別人顛覆，不如自我顛覆”的想法，不斷思考、嘗試新方向，戰(zhàn)略布局各個產(chǎn)業(yè)鏈條，“走自己的路，讓別人無路可走”，美其名為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。今年京東 “拍到家”app上線，據(jù)稱是劉強東親自帶領(lǐng)京東O2O團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)的項目。那么，京東的內(nèi)部孵化機制如何做?

今年3月，京東 “拍到家”app上線，4月份，“拍到家”正式改名“京東到家”，主打2小時快速配送，以此方式切入社區(qū)O2O服務(wù)。目前京東到家包括了“超市到家”、“鮮花到家”、“外賣到家”，涉及生鮮、商超商品、外賣和鮮花等品類。而這個被東哥稱為“具備戰(zhàn)略屬性的京東O2O產(chǎn)品”據(jù)稱是其親自帶領(lǐng)京東O2O團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)的項目。

那么，京東的內(nèi)部孵化機制如何做?

在京東眾創(chuàng)學(xué)院開營儀式上，京東O2O服務(wù)副總裁任鑫詳述了京東內(nèi)部創(chuàng)業(yè)那些事，“現(xiàn)在的世界是不確定性的，3個月前對這個市場的判斷，可能到今天就不太一樣了。所以，這個時候很有可能不需要那么靠譜的大、雜資源，而是要小步快跑。我們希望給京東帶來一點點的影響就是希望不那么靠譜一些。”任鑫說。

原則上，任鑫介紹，京東在進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)嘗試時，通過“不允許做效率優(yōu)化、目標(biāo)調(diào)整和用引導(dǎo)技術(shù)從下往上把東西給找出來”的玩法，刺激大家去思考如何做“創(chuàng)業(yè)項目”。

詳細(xì)解釋如下

首先，不準(zhǔn)優(yōu)化效率。凡是發(fā)現(xiàn)他們有優(yōu)化效率，把一個東西變得更有效率，這塊就會讓他們停。因為優(yōu)化效率是在你模式已經(jīng)驗證完了之后，用戶喜歡這個東西，你的解決方案也靠譜，這時候你要省一點錢，更快把這個方案提供給他。但在驗證用戶要不要這個東西時，是沒有用的。

其次，改KPI。因為他們做著做著，發(fā)現(xiàn)今天賣50個盒飯，明天賣100個，覺得有成果。但是，我們要的不是賣盒飯，我們讓他們明天的目標(biāo)變成“讓這一棟樓所有人都買過你的東西，不管是什么。”他們的整個視角就會隨著你目標(biāo)的框定而變化，就會變成我要去關(guān)注那些還沒有買過的人，他們?yōu)槭裁礇]有買，什么東西讓他們保持第一次買，通過目標(biāo)調(diào)整關(guān)注點。

最后，用一些引導(dǎo)技術(shù)和服務(wù)設(shè)計方面的思路。我們不偏向于從上往下推一個東西，而是從下往上。世界上有一些技術(shù)讓你把一個特別困難的問題變成很多個很簡單的問題。有點像我們要想出一個問題的解決方案，第一步先不想解決方案，先思考在各種環(huán)境下，有哪些不靠譜的點子，再讓大家相互給其他點子打分。打完分，被啟發(fā)還想到哪些方法，再讓大家寫在橫軸、豎軸上打分，最后變成你只需要給你旁邊兩個點子打一下分，讓他們把事情做出來。

任鑫具體介紹了一個“辦公室O2O”的例子

我們開了一個微信公眾帳號，在微信上跟大家說我們現(xiàn)在要做辦公室O2O了，名字叫做“誠食”，大家有什么需求跟我說。

第一天我們選定了供應(yīng)商，幾個小朋友跑到菜市場，跟兩個攤位談好，我們每天到你這里買菜，下午幾點之前留一些新鮮的菜給我們，第二天我們紙質(zhì)的宣傳單發(fā)給這層所有的同事，說你們只要在下午兩點之前寫好你們要什么菜，下班前我們拎到你的工位。

然后，我們開始說首單免兩元，搞促銷。

第四天增加下午兩點的水果餐。第五天，設(shè)置“哪一個時間點你可以下什么單”。然后我們開始測試訂購午餐送酸奶。送完酸奶，發(fā)現(xiàn)訂單爆了，第二天早上開始道歉，給每個昨天訂午餐，晚到的用戶桌上放一個水果;根據(jù)用戶反饋，增加了下午茶的SKU，然后計劃關(guān)掉一些項目。

第十二天我們提供了阿姨代買菜服務(wù)。第十三天，增加了一個功能叫做阿姨說，每天上面兩個阿姨，一個阿姨擅長挑肉，一個阿姨擅長挑菜。我們了解到阿姨“如果在菜市場，我?guī)湍阗I菜這很好，但是你如果給我錢，讓我專職做這件事情我不樂意”，所以我們虛擬了兩個阿姨。我們會每天打電話給她們，說今天菜怎么樣，讓她把她的阿姨說，“對于今天應(yīng)該吃什么，不應(yīng)該吃什么”發(fā)到微信公眾帳號。很多人后來一直通過阿姨說來買菜。然后你要加五塊錢，因為阿姨幫你挑菜。這是我們虛擬的。

第十四天，我們做了一個項目的Review，然后跟他們說，你們不要做訂單了。我要逼這些小朋友去觀察每一個人，包括還不是這一類服務(wù)的用戶，他們被什么東西吸引，可以第一次產(chǎn)生購買;然后測營銷，測你對用戶的洞察。這樣逼著他們不去從品類，商品的角度思考問題，而是到每一個當(dāng)事人那里去了解，這個人是什么樣的人，他可能想買什么樣的東西。

到第16天的時候，一個小朋友開始賣酸奶。我們中午就在休息室開始做酸奶杯，一杯酸奶里裝很多水果。第17天，大家可以一起做，這一天就爆單了。就一層樓面，我們限制不給其他樓面服務(wù)。

然后關(guān)閉早餐、午餐，因為忙不過來，雖然單量如果按照這樣做是可以一直上去的，但是我們要獲取用戶認(rèn)知，不是做單量。第21天自制酸奶，第22天推出牛扎糖的服務(wù)。

之后我們做了一個平臺，上面可以做成C2C，辦公室里，能不能人與人之間促成交易。然后，我們開MarketPlace。因為沒有人力進(jìn)行地推，我們水果和生鮮關(guān)掉了，接下來推出衛(wèi)生巾銷售服務(wù)，二樓嘗試擺攤賣，再往后在南匯談了一種當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)產(chǎn)品，供應(yīng)本地新鮮農(nóng)產(chǎn)品。

大家會發(fā)現(xiàn)，這跟大公司辦事的風(fēng)格其實不太一樣。可能大家會覺得這更偏向一家小公司在胡鬧。但是，其實一些公司現(xiàn)在越來越可以用看似胡鬧的方法獲取更多的認(rèn)知。

直接動手，你說做一個辦公室O2O，講的好像很花錢，但這個項目一共虧掉800塊錢，整個項目下來，流水還挺大，而在這個過程當(dāng)中我們還得到好幾種不同的產(chǎn)品。

我們發(fā)現(xiàn)在營銷端，在供應(yīng)鏈端，慢慢可以積累很多經(jīng)驗，比如訂單量小很不好送，哪些東西容易碎。這些東西在我們大規(guī)模，比如跟一萬家菜市場合作之前，完全可以一個人在辦公室做。其他人閑著也是閑著，為什么不讓他自己開一個公眾帳號。

然后說菜市場遇到質(zhì)量問題，可以對菜品進(jìn)行再加工，他們會得出很多經(jīng)驗，這些經(jīng)驗在我們?nèi)粽娴囊勔蝗f家菜市場的時候，馬上就可以用起來。地推效率很高，與用戶建立關(guān)系，用戶對操作問題的容忍度顯著提高，就是不光要賣東西，賣完東西，還得賣萌。

其次，菜品有計量的問題，按照斤還是按照個，前期如果沒有想到這個，是不是試一下就馬上知道了，這個人說，我要兩斤蘋果，那個人要5個蘋果，是不是之前可以通過反饋就知道這些東西了。我們還會得到很多關(guān)于客戶的肖像，什么樣的客戶是怎么買東西的，他對于整件事情怎么認(rèn)識的，他看菜是怎么看的，他訂貨的周期是怎么定的。

最后得出一個結(jié)論，我們要做關(guān)系，要做連接，要互動，要做社會化，然后說做高頻，做痛點;要接觸點是王道，然后說要集單。比如我賣給你一箱橙子和五箱大閘蟹，我怎么跟它競爭?可能你賣100塊，我賣80塊，但是不持續(xù)。有沒有方法讓我產(chǎn)生一個顛覆性的成本結(jié)構(gòu)?我的成本比你顯著的低，我就可以賣的比你便宜，我就可以賺錢。

在這樣一個小實驗里，大家發(fā)現(xiàn)只要把訂單規(guī)律化，集中化，你的物流成本就降低了。我們可以把一批用戶集中關(guān)系，成本是不是就低了。順豐冷鏈的生鮮一斤十塊錢，但是我們便宜多了。

一個小朋友，做了這個事，就產(chǎn)生很多想法，我們做了很多奇奇怪怪的事情。得到很多觀點，這不光是正不正確的問題，關(guān)鍵是它是同生活中來的，很鮮活的。

此外，各階層的老板每天參與了這個事情，我們每天跟他聊這些事情。聊了就會信這些東西，比如其他公司做出來的報告是不是靠譜。如果是您親生參與各種小實驗，讓小朋友去勇于嘗試，這樣得到的結(jié)果就會更多。

大的公司，其實內(nèi)部都已經(jīng)開始讓各種小朋友，用各種“小嘗試，快嘗試”的思路做事，小步快跑。

互聯(lián)網(wǎng)思維，強調(diào)的是要讓用戶尖叫，需要創(chuàng)新型團(tuán)隊開展創(chuàng)造性的工作。于是，京東著力打造孵化器，不僅對外部項目進(jìn)行投資，更是大力倡導(dǎo)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。期待這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化能夠作為新的工作模式不斷獲得各大企業(yè)的青睞。