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本文作者Nicholas Hinrichsen是Carlypso公司的聯(lián)合創(chuàng)始人。

在嘗試建立一個能夠長期發(fā)展的初創(chuàng)企業(yè)的時候，產(chǎn)品的設計、網(wǎng)頁的外觀和給用戶帶來的感覺究竟有多重要？幾乎每一個投資人都會告訴你，他們真正想要找到的是那些非常仔細嚴謹?shù)?a href="http://www.ashantifix.com/start/" target="_blank">創(chuàng)業(yè)者，他們希望創(chuàng)業(yè)者能夠通過大量的嘗試和實驗，來找到那些優(yōu)秀的創(chuàng)意。而且投資人看重的另一點，就是創(chuàng)業(yè)者必須要找到適合市場的產(chǎn)品，而且前提是錢花的越少越好。

然而經(jīng)驗告訴我們，10個投資人中，往往有9個都非常著迷于產(chǎn)品設計和用戶體驗。如果一個產(chǎn)品有著非常優(yōu)秀的用戶體驗，很多時候，投資人都會下意識的認為創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)找到了產(chǎn)品市場匹配，甚至會忽略一些這個初創(chuàng)企業(yè)的缺點。在這種情況下，投資人的想法會發(fā)生改變：只要你的規(guī)模足夠大，就可以獲得盈利。

對于一家真正專注于網(wǎng)站和產(chǎn)品本身，努力給產(chǎn)品添加用戶真正想要的功能的初創(chuàng)企業(yè)來說，投資人的這種想法往往會讓初創(chuàng)企業(yè)感到無奈。

雖然用戶黏性是衡量成功的一個重要指標，但是投資人在很多情況下都不知道某個細分領域究竟需要什么樣的黏性。在衡量某個初創(chuàng)企業(yè)和其產(chǎn)品的時候，投資人總是會高度依賴于自己的經(jīng)驗和喜好，他們總是會問自己：“我會使用這個產(chǎn)品嗎？”

最近幾個月來，我們與眾多投資人進行了許多次會面。這些會面只是讓我們發(fā)現(xiàn)這些投資人并不適合我們。投資人的這種以貌取人的做法，非常不適合初創(chuàng)企業(yè)，尤其是那些繼續(xù)資金進行工程和產(chǎn)品開發(fā)工作的初創(chuàng)企業(yè)。在我看來，一家初創(chuàng)企業(yè)最重要的工作，是給產(chǎn)品添加優(yōu)秀的功能，而不是將寶貴的資金花在昂貴的設計師和PR機構(gòu)上。

2014年的時候，我們參加了Y Combinator創(chuàng)業(yè)加速器，那里的座右銘就是“打造人們想要的產(chǎn)品，而不是打造看上去不錯、人們也許想要的產(chǎn)品”。毫無以為，這個座右銘也正是我們心里所想的。

在過去一段時間內(nèi)，我們觀察到了以下一些情況。這些情況說明了一個問題：設計和用戶體驗并不能永遠說明問題，它們也不是產(chǎn)品市場匹配和成功的保障。

1. 嘴上說一套，實際做的卻是另外一套

前一段時間，我應邀去南美洲參加了一個婚禮，在活動上我和老朋友Federico展開了下面這段對話。“當你在訂機票的時候，服務、食品和座位間距對你來說究竟有多重要？”Federico對我說：“這些因素都很重要，而我最看重的，是飛機上能給我提供多少部電影，尤其是在洲際航線上。”

在回到Federico的酒店的時候，他拿出電腦，開始在網(wǎng)上預訂機票。在輸入目的地之后，屏幕上出現(xiàn)了許多的選擇，他指著其中一個說：“訂這個吧，它只比最便宜的機票貴50美元，但是中途只有一次經(jīng)停，最便宜的要經(jīng)停兩次。”

這件事情難道不諷刺嗎？Federico嘴上說著他非常看重航班的服務、食物和座位間距，還有電影的多少。但是在實際購票的時候，最終左右他決定的，卻是經(jīng)停次數(shù)。

創(chuàng)業(yè)也總是這樣。消費者和投資人嘴上說自己最看重的是產(chǎn)品的設計和用戶體驗，但是在實際購買的時候，起決定性因素的，往往都是產(chǎn)品的功能。

2. 你不能僅僅比市場已有產(chǎn)品好一點點，你要遠遠超過它們

航空公司有一個問題：運輸服務業(yè)也是商品，航空公司間在彼此競爭的時候，技巧價格是他們最主要的手段。在商品市場上，你的目標應該是盡可能的降低獲取消費者所需要的成本，而優(yōu)秀的用戶體驗，可以成為達到這個目的的重要方式。

話雖這樣說，但是作為一家初創(chuàng)企業(yè)，產(chǎn)品的用戶體驗并非最重要的手段。初創(chuàng)企業(yè)在競爭中最重要的武器，是要給消費者提供一個其他企業(yè)都無法比擬的價格。

Uber顛覆了出租車行業(yè)，但是他們所憑借的，并不是設計精良的應用，也不是比出租車更高級的轎車。他們成功顛覆了出租車行業(yè)，憑借的是價格，他們成功降低了人們的出行成本。越來越多的Uber司機，帶來的是更多的地理覆蓋，之后帶來的是更快的接單速度，然后帶動了更多的需求，而這些需求又給Uber帶來了更多的司機。

這就是Uber發(fā)展中的良性循環(huán)。相比于傳統(tǒng)的出租車公司，Uber的優(yōu)勢顯而易見，他們遠遠超過了傳統(tǒng)出租車。說到底，他們憑借的是價格。如果他們僅僅是在服務上超過出租車，而價格卻比出租車更高，他們也很難獲得現(xiàn)在的成功。

3. 你要找到獲得壟斷地位的方式，否則就會沒有業(yè)務

僅僅兩年以前，Uber還有兩個重要的競爭對手Lyft和Sidecar，然而僅僅用了兩年時間，Uber就在競爭中大獲全勝。在座駕分享市場上，Uber已經(jīng)在事實上確立了自己的壟斷地位。在這個市場上，已經(jīng)沒有人能夠與Uber相抗衡。

然而許多初創(chuàng)企業(yè)，雖然獲得了大量的資金，在媒體上也獲得了大量的曝光，但是他們并沒有能夠成功獲取這種壟斷地位。例如Square，雖然他們有著非常優(yōu)秀的設計，但是這個應用在商品市場上卻一直只是不溫不火而已。

在移動支付方面，商戶并不在乎究竟是應該使用Square還是Paypal或者是Intuit，因為這三家企業(yè)收取的都是2.75%的手續(xù)費。盡管Square的產(chǎn)品有著最好的設計和用戶體驗，但是這并不是商戶所期望的東西。Square的首款產(chǎn)品誕生于2009年，雖然它非常符合市場需要，但是這家企業(yè)自身卻缺乏防衛(wèi)能力。該公司CEO Jack Dorsey自己也知道這一點，他希望通過推出更多產(chǎn)品來吸引用戶，這些年來，他們推出過許多設備，例如Square Reader、Square Stand、Square wallet、Square cash、Square Inventory、Square Online Store、Square Invoices、Square Analytics、Square Pickup、Square Capital和 Square Appointments……但是這個策略并沒有解決問題。

截止到目前為止，Square這種希望用產(chǎn)品數(shù)量擊敗競爭對手的做法，并沒有獲得預想的效果。他們憑借優(yōu)秀的產(chǎn)品設計和用戶體驗獲得了投資人的青睞，但是優(yōu)秀的設計卻并沒有給投資人帶來回報，至少目前為止還沒有。

我并不是說用戶體驗一點都不重要。恰恰想法，我認為，除了創(chuàng)新之外，改善用戶體驗是一家初創(chuàng)企業(yè)最值得進行的工作之一。好消息是，無論是產(chǎn)品設計還是用戶體驗，你都可以用錢來解決。你所要做的，就是花錢買一個優(yōu)秀的設計，然后雇傭優(yōu)秀的客戶支持團隊。但是這一切，都要以找到產(chǎn)品市場匹配為前提。

作為一家資源相當有限的早期初創(chuàng)企業(yè)，你首先要做的，是找到自己的價值定位，給用戶提供一個其他競爭對手無法提供的價格。如果你的產(chǎn)品設計并不是最優(yōu)秀的，但是用戶仍然選擇你，這才是對于企業(yè)創(chuàng)始人來說最大的好消息。要記住，產(chǎn)品最重要的因素，是它的功能，而不是設計。