我一直在尋找的一個傳統快消品的轉型案例，看了好多，才感覺研究快消品行業的轉型無法直接從廠商入手。如加多寶、可口可樂有足夠的實力建立足夠的渠道，這些企業是不缺錢的，也不會受到互聯網太大的沖擊，他們甚至于不需要轉型。真正受影響的，是那些中小型商家。而快消品最終流入消費者手中的場地卻是商超，從城市到鄉鎮的商超。所有商家的商品最終都要流入這些各地的超市，算是最后一次分配，現代人們每周至少會去一次超市，可見超市的重要性。這個在上個十幾改變傳統小賣部模式的存在，在今天同樣需要升級轉型，因為電商的存在，超市已經承擔不起太重的負擔。

其實與電商相比，線下超市的主要短板是供應及信息化上。電商可以通過數據將上千的SKU不費力氣的進行對比計算，超市尤其是中小型超市大部分都沒有實現信息化。到現在還用筆記賬，用計算器算總價，甚至有的超市連某個品類是不是掙錢都不清楚，嗯，不用懷疑，我說的是鄉鎮級的超市。對于供應商來說也是同樣的道理，每天盤點庫存絕對是個重活兒，哪個品類需要啥時候進貨都需要拿出賬本看了又看。有條件的，可能會用個管家婆之類的進銷存軟件，但是這些軟件無法將數據輸送給對接的超市，僅限于供應商用于庫存的查看。一句話，超市供應行業迫切的需要的數據化及聯網化的升級。

在之前，偉哥一直在尋找能夠為廣大超市及供應商提供數據化服務的產品或者平臺。后來以為京東、淘寶能夠解決這個問題，但是看到包括蘇寧在內的門店模式，其下沉到三、四線乃至縣鄉的能力還是不夠。后來的社區O2O模式的看上去很好，卻是“受累不掙錢”的苦差事，仍舊沒能從供應鏈上解決根本的問題。直到最近采訪了掌合天下的COO查九蘭，掌合的商業模式是我當前見到的能從根本上解決超市信息化已經供連優化的模式。這里，將掌合天下的模式作為一個案例與大家分享，看看其是怎么幫助超市及供應商升級轉型的。

一定意義上，這并不只是傳統超市轉型的案列，同時也是供應商升級的案例。因為掌合天下在解決超市的過程中發現，只要改變超市上游的供貨配貨問題，才能解決的這個行業最大的的痛點。

幫助超市實現信息化 交易轉到線上

前文講過，現實當中的超市確實就存在著各種耗費資源的情況。總體來說，就是超市沒有實現信息化，無法實現CRM管理。要做好B2B供應上的優化，首先當然要實現供應商的信息化，但是每個地區每個廠家的供應商要對接大量的超市，因此超市才是這個供應鏈的主體。不先幫助這些超市做升級，也就無法對接到供應商。掌合天下看到了這一點，因此超市是其核心。

其做法是用一套系統幫助超市實現信息化，所有超市只要加入這個系統，就能跟當地的供應商實現數據上的對接。超市可以直接的在系統內部根據自己的需求選擇供應商，實現一鍵下單。甚至不用再打電話進行核實。尤其所有的品類都一目了然，這套系統可以幫助超市進貨，同時也具備管理功能，整個超市就通過這套系統實現了的升級。當然，掌合在初期下了很大的一番地推掃街的功夫，一個業務員跑10次以上，才能把超市說服，才能讓其嘗試線上支付，甚至每個超市都特派業務員幫助超市熟悉這套系統。其實，掌合所做的不只是幫助超市做升級改造，同時也給超市提供一些金融服務，供應商不想要賬期，就讓超市用信用卡。按照查九蘭的說法，“僅從供貨上解決不行，要解決超市遇到的所有難題”。

地方服務站 幫助供應商解決配送、資金問題

掌合在做的是一個B2B供應平臺，這個平臺是將上游的供應商與下游的超市連接起來的。實際上，在超市進駐這個平臺時間信息化的同時，供應商業也已經實現了信息化。這些工作都是由整合各地的服務站去做的，目前其已上線的服務站超過276個，分站負責對接當地超市與供貨商。掌合所定義的服務站：一方面服務好終端，服務上下游的供貨商與超市，另一方面是幫助超市把貨賣好。

同時，服務站也有自己的物流系統，被稱為“協配”。協配的意思是，供應商的部分商品需要緊急配送的時候，可以免費免費幫助配送的超市。當然，如果的每次送貨都用協配，則需要交納一定的費用。要幫助供應商升級，僅在工會上解決問題也是不行的，同樣也有解決其遇到的各種難題。

對于供應商，掌合所做的:

一是將每個地區的供應商都拉到平臺上來。讓供應商共享當地的市場，杜絕了惡性競爭中的資源浪費；二是幫助其實現與超市的對接。交易完全實現線上支付，之前的賒賬、欠款、尾款等問題不再出現；三是在必要的時候幫助供貨商付錢給供貨廠家，這就解決了供應商資金不足的問題。

模式是干出來的 作為平臺只做服務

問到掌合天下商業模式的時候，查九蘭簡單粗暴的一句話讓我們都笑了。“模式是干出來的!這意味著，掌合現在的這套商業模式是在不斷的發展中摸索出來的。在偉哥看來，在掌合當前的模式里，可以看到O2O、共享經濟、垂直平臺、實體經濟等等關鍵詞。那么，其商業模式到底是怎樣的呢?在查九蘭的講述中，不像是介紹商業模式，反而更像是在敘述掌合的起家史，從這里面也能看到他們的堅持與努力。

“商業模式是干出來的!”掌合天下的創始人了解超市的需求，知道超市需要什么，所以其所要做的就是解決超市進貨難等所有問題。要用小錢把大的市場做起來，所以考慮了分站加盟的方式，加盟可算是其最基本的模式。想要快速把盤子做起來以后，只要把各地服務站運營好就能做成。幾百萬的啟動資金，加盟模式，從傳統商業面臨的困境入手，解決供貨商與超市的難題，掌合天下就這樣做了起來。

加盟模式的經營在于找到合適的人，掌合快速在各地找到一批志同道合的人，以及想轉型的做人。加盟費，則可以用作公司運轉需要資金。通過加盟商，僅2014年一年，就做了100個城市，現金流接近1個億。同時，服務站也開始運營，協助各地加盟商開拓市場，將系統適配給供貨商和超市，都往平臺上拉。簡單的說：一方面，通過供貨商拿下核心城市;另一方面，通過超市讓供貨商入駐平臺。作為一個平臺，掌合天下只做服務，做超市的服務，做供應商的服務，將來還會做C端的服務。各種基礎服務以及增值服務越多，其服務的對象收益越多，掌合就會越有價值，這將是一個多贏的局面。

掌合天下一直有一個核心目標，即幫助超市與供應商升級、改造與優化，讓更多的超市與供應商將生意做的更大更好，收益更多。而不是當前某些商家憑借自己的供應優勢做超市在做的事情，讓超市無生意可做，那就與升級轉型背道而馳。不然，整合也不會受到湖畔資本的青睞，上億元投資在一周內就搞定。

或將通過三個階段完成未來規劃

具備的簡單而又完備商業模式，一年的多的發展表現的由如此搶眼。即便曾經有段時間被媒體扣上“掌合騙局”的帽子，掌合也沒有放棄信仰，仍舊是低調做實事。好的東西會在以后被證明，現在掌合的模式已經被證明了。A輪融資即上億，接下來掌合的發展同樣廣受關注。經過與交流，這里大體說說掌合天下的未來發展三個階段。

三個階段分別是：

第一階段，B2B交易平臺，即是當前的這個商業形態。重點是超市的升級改造，包括合作超市的升級改造以及未來的掌合超市。第二階段，是一個類似于云工廠的項目。相當于平臺上端建立一個“糖酒會”，幫助中小廠家建立銷售渠道，幫助商家賣產品出不去。第三階段，往C端突破。依托超市，往社區去做。解決社區日常生活百貨，幫助超市做各種增值服務。超市不僅是賣貨的中轉站，還要往現代便利店靠，讓超市盈利更多。

在寫這一段之前，偉哥有所猶豫，不知道暴露出掌合天下的未來的商業模式，會不會被有心之人復制。轉念一想，這個想法又是多余的。所謂“什么樣的人干什么樣的事”，那么多商家向圍繞超市的升級轉型做一些事，但是都沒成功，但是掌合成功了。是這個團隊成就了這個掌合天下的事業，也是超市與供應商成就了掌合。這意味著，換一個團隊去做超市與供應商的事，怕是做不了的這些。

末尾再爆個料。其實，掌合還有個優勢正是當前很多農業電商無法解決的問題，那就是農產品的銷售問題。阿里、京東的渠道下沉不到縣鄉，蘇寧門店這么多也難以觸及鄉鎮至農村，而掌合的一個服務站就可以將多個品類的商品送至鄉村超市。這大概也是湖畔資本入股蘇寧，還要投資掌合的另一個原因。

有對掌合天下感興趣的朋友，我可以為之引薦。

就說這些吧。

【王吉偉，傳統企業走出的自媒體人，專欄作者，評論人。關注電商、O2O、企業轉型、互聯網+、新媒體、大數據、智能家居、物聯網等領域。 微信：mcjave，微信公號：王吉偉】