來源：字母榜

美團(tuán)終于對(duì)外賣費(fèi)率下手了。

5月初，美團(tuán)調(diào)整外賣商家的費(fèi)率規(guī)則，將原先按固定比例收取的平臺(tái)服務(wù)費(fèi)，拆分為技術(shù)服務(wù)費(fèi)（傭金）和履約服務(wù)費(fèi)。其中履約服務(wù)費(fèi)，又細(xì)化為按照距離遠(yuǎn)近、客單價(jià)高低和配送時(shí)段分別計(jì)費(fèi)。這一調(diào)整已在美團(tuán)外賣的部分直營(yíng)城市試點(diǎn)落地。

按照新規(guī)則，近距離、正常時(shí)段訂單的商家配送費(fèi)將明顯降低，而深夜時(shí)段、遠(yuǎn)距離訂單的商家配送費(fèi)將有所提升。

多個(gè)商家向字母榜（ID:wujicaijing）證實(shí)了上述變化。鄭州本地餐飲品牌“王子愛上蝦”介紹，此前配送一份99元的“心動(dòng)二人餐”，商家需支付傭金17.29元；費(fèi)率調(diào)整后，標(biāo)準(zhǔn)配送范圍內(nèi)的傭金為14.24元，降低18%。

外賣平臺(tái)啟動(dòng)費(fèi)率改革，被認(rèn)為是要解決“普遍商家認(rèn)為平臺(tái)傭金過高、計(jì)費(fèi)不合理、客戶端配送費(fèi)較高”的問題。

2020年初至今，餐飲業(yè)堂食受到疫情的嚴(yán)重沖擊，外賣業(yè)務(wù)成為自救關(guān)鍵，貢獻(xiàn)大量營(yíng)收；但平臺(tái)傭金、騎手配送費(fèi)等新增成本又成為困擾商家的難題。

以九毛九餐飲集團(tuán)旗下的太二酸菜魚為例，它在疫情初期上線外賣業(yè)務(wù)，試圖挽回業(yè)績(jī)下滑。2020年2月，太二公眾號(hào)發(fā)布“上外賣了，就賣一個(gè)月”，在廣州、深圳部分門店開展外賣服務(wù)。一個(gè)月后，太二的營(yíng)業(yè)額基本恢復(fù)至疫情前水平，其中外賣占比40%。但在3月20日，太二又宣布“外賣再做一個(gè)月”。下線外賣顯然不是一件容易的事。

這表明，疫情只是催化劑，加快了餐飲企業(yè)外送業(yè)務(wù)的發(fā)展。更長(zhǎng)遠(yuǎn)的看，規(guī)模型餐飲企業(yè)必然需要把外賣業(yè)務(wù)當(dāng)作重點(diǎn)，中小餐飲商戶就更不必說了。

這樣一來，矛盾就集中在了外賣業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)帶來的配送成本。不少商家吐苦水稱，“平臺(tái)傭金太高，賺不到錢”。

而從外賣平臺(tái)的角度來看，外賣也是一項(xiàng)又累又重、利潤(rùn)率還不高的業(yè)務(wù)。

據(jù)美團(tuán)剛剛發(fā)布的2021年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2021年第一季度美團(tuán)外賣交易金額達(dá)1427億元，平臺(tái)獲得傭金收入184億元，傭金比率約為12.9%；而如果扣除支付給騎手的成本費(fèi)用，那么，美團(tuán)外賣的傭金率僅為個(gè)位數(shù)。

作為對(duì)比，國(guó)外的GrubHub、Uber Eats和Deliveroo外賣配送平臺(tái)的傭金率普遍要超過30%，甚至達(dá)到40%。

此外，外賣平臺(tái)的抽傭絕大多數(shù)都需要支付給騎手。2020年美團(tuán)餐飲外賣的傭金收入為586億，但騎手成本達(dá)到487億，占83%。2021年第一季度，美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)完成29億筆訂單，凈利潤(rùn)為11億元，每單只賺0.38元。

有投資人向字母榜透露，美團(tuán)每筆外賣訂單的配送成本是7元左右，過去幾年美團(tuán)配送的訂單一直是虧損的。要想讓大部分的商戶獲利，不能靠美團(tuán)去補(bǔ)貼和輸血，只能去找全局最優(yōu)解。

在這一背景下，美團(tuán)試圖通過費(fèi)率改革逐漸達(dá)到“全局最優(yōu)解”，即把補(bǔ)貼給到合適訂單，比如標(biāo)準(zhǔn)配送范圍內(nèi)的近距離訂單，而不是特殊時(shí)段、超遠(yuǎn)距離的訂單。

道理是這個(gè)道理，但傭金沖突反映的成本矛盾究竟是怎么回事？應(yīng)該如何解決？

A

對(duì)于外賣業(yè)務(wù)，餐飲企業(yè)又愛又恨，難以取舍。

除了太二酸菜魚自食其言、無法舍棄外賣，木屋燒烤也做不到“斷舍離”。它曾宣布全國(guó)門店3月底停止外賣業(yè)務(wù)，創(chuàng)始人隋政軍稱“花錢買流量的事堅(jiān)決不干”；隨后隋政軍又否認(rèn)不做外賣，稱正探索外賣與堂食分離。

木屋燒烤、九毛九等餐飲企業(yè)都以堂食起家，在疫情中外賣業(yè)務(wù)增長(zhǎng)顯著，一方面無法放棄外賣收入，一方面又擔(dān)心影響堂食業(yè)務(wù)，對(duì)平臺(tái)傭金的質(zhì)疑也更突出。

在業(yè)務(wù)模式和成本結(jié)構(gòu)上，堂食和外賣的差異化極大：堂食看重商鋪區(qū)位流量、翻臺(tái)率、回頭客（線下店辨識(shí)度更高）等，客單價(jià)更高；而外賣更看重訂單量、出餐量、配送效率等，客單價(jià)普遍較低。

因而， 兼做堂食和外賣的企業(yè)，如果不能處理好業(yè)務(wù)間的資源共享、成本共攤帶來的收支平衡，就會(huì)影響收入核算，對(duì)外部收費(fèi)也就更加不滿。隨著外賣業(yè)務(wù)占比提高，傭金矛盾會(huì)更加突出。

入駐外賣平臺(tái)，餐廳方的成本主要為平臺(tái)傭金支出、廣告服務(wù)費(fèi)支出、營(yíng)銷成本支出三項(xiàng)。其中，平臺(tái)傭金支出主要取決于客單價(jià)和訂單量?jī)蓚€(gè)因素。

很多人對(duì)于外賣傭金的誤解也正在于此。此前，對(duì)于外賣的吐槽很多集中在較高的傭金比率上，然而從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，一門生意是否很賺錢，需要看的不只是收費(fèi)比率，還要看絕對(duì)值基數(shù)，也就是客單價(jià)。

然而，與堂食相比，外賣客單價(jià)普遍比較低。有業(yè)內(nèi)人士介紹，目前外賣平臺(tái)的大部分訂單仍以低價(jià)格訂單為主，平均客單價(jià)不到30元，四成低于20元，超六成低于30元。

以一個(gè)30元的外賣訂單為例，即便傭金比例為20%，也只能收取6元，覆蓋不了單均7元的配送成本。作為同樣需要配送能力的電商行業(yè)來看，由于客單價(jià)遠(yuǎn)高于外賣，即便是以規(guī)模cover成本的雙11，2014年的全網(wǎng)平均客單價(jià)也做到了接近200元的水平，那么即便利潤(rùn)率很低，對(duì)于平臺(tái)來說也是能賺錢的。

中低價(jià)位餐飲是外賣業(yè)務(wù)的主流，而騎手配送成本每單差異不大，這就讓許多遠(yuǎn)距離、低價(jià)訂單成了賠本賺吆喝。如何平衡配送成本在總體成本上的比重，成了一個(gè)逐漸凸顯的問題。

外賣業(yè)內(nèi)人士向字母榜透露，“比如一份價(jià)值15元的米線，訂單配送距離5公里，又是在凌晨時(shí)段送出，僅騎手工資和補(bǔ)貼就會(huì)達(dá)到十二三元。平臺(tái)從商家收取的費(fèi)用并不足以覆蓋配送成本；而對(duì)于商家來說，除非是為了推廣店鋪，否則利潤(rùn)結(jié)構(gòu)并不劃算。”

另一方面，外賣平臺(tái)本身的成本也在升高。平臺(tái)的難點(diǎn)在于，傭金收入大部分補(bǔ)給了騎手，而客服、帶寬、流量等成本也很高。由于外賣是一個(gè)午晚高峰密集的業(yè)務(wù)，平臺(tái)還需要在訂單系統(tǒng)優(yōu)化、線上及配送量調(diào)配、乃至商戶數(shù)字化改造等各個(gè)環(huán)節(jié)持續(xù)投入。

從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，外賣業(yè)務(wù)在疫情持續(xù)以及獨(dú)居生活更加普遍的情況下，還有很大增長(zhǎng)空間，餐飲企業(yè)仍需將外送業(yè)務(wù)作為發(fā)展的重點(diǎn)；因而，如何平衡外賣業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，必然也將指向把外賣與堂食業(yè)務(wù)分賬，單獨(dú)核算成本和收入，才能逐步優(yōu)化由此帶來的成本、人員、服務(wù)等管理問題。

配送成本共擔(dān)是外賣行業(yè)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的必然趨勢(shì)。

B

由木屋燒烤這個(gè)案例看，堂食和外賣分離只是一種行業(yè)探索的新方案。

外賣舊的費(fèi)率模式比較粗放，平臺(tái)按照固定比例收取傭金，但是商家并不清楚自己交的錢都會(huì)用在哪里，針對(duì)這一問題的解決方案應(yīng)當(dāng)指向兩個(gè)層面：

其一是費(fèi)率更加透明化，將每單配送成本更直觀的呈現(xiàn)在商家端，而非雜糅在傭金抽成中，這對(duì)商家優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，計(jì)算盈利模型也是必要的；

其二是配送費(fèi)用精細(xì)化，對(duì)于配送費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)探索根據(jù)距離、時(shí)段差異化收費(fèi)，商家可以自主選擇匹配自己的配送方式，從而進(jìn)行靈活調(diào)整，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

費(fèi)率透明化不止發(fā)生在中國(guó)，目前已成全球外賣行業(yè)趨勢(shì)。近日，美國(guó)外賣平臺(tái)DoorDash針對(duì)費(fèi)率進(jìn)行了調(diào)整，其中最大的變化在于更加透明化。在新費(fèi)率政策下，DoorDash將收費(fèi)項(xiàng)目分為了平臺(tái)基礎(chǔ)通道費(fèi)（傭金）和配送類傭金，基礎(chǔ)通道費(fèi)是按照統(tǒng)一的6%進(jìn)行收取，而支付配送類傭金則會(huì)根據(jù)商戶的營(yíng)銷需求及配送區(qū)域的規(guī)模大小來收取三種不同級(jí)別（普通basic、優(yōu)選Plus、精選Premier）的費(fèi)用，最低15%，最高達(dá)30%。

在外賣業(yè)務(wù)中，配送成本始終是占大頭。以肯德基、麥當(dāng)勞等快餐企業(yè)為例，其外賣業(yè)務(wù)以自建配送為主，每單配送有額外向消費(fèi)者收取的9元配送費(fèi)——這個(gè)配送費(fèi)用其實(shí)就是商家承擔(dān)騎手固定支出后的計(jì)件工資。

但是自建配送也意味著商戶需要投入更大——一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，對(duì)騎手來說，送一單掙一單的錢，騎手更愿意去訂單量高的平臺(tái)，否則就需要在送餐客單價(jià)上提高騎手待遇，最終也會(huì)反映在消費(fèi)者端。

因此，市場(chǎng)上除了美團(tuán)、餓了么這兩個(gè)大的平臺(tái)之外，真正能夠自建配送的餐飲企業(yè)并不多，拒絕接入大平臺(tái)外賣服務(wù)的商戶，也多需要采購第三方的外賣聯(lián)運(yùn)服務(wù)。

即使不采用平臺(tái)的配送服務(wù)，自擔(dān)配送或采購其他供應(yīng)商的配送服務(wù)，也很難降下成本。

雖然外賣配送是一個(gè)會(huì)隨著訂單量增長(zhǎng)成本不斷提高的服務(wù)，但由于大的外賣平臺(tái)在騎手資源儲(chǔ)備、高峰流量調(diào)配、客單量與騎手比例等方面有更強(qiáng)的調(diào)控能力，其外賣配送服務(wù)的可靠性和成本方面還是具備一定的優(yōu)勢(shì)。

例如，九毛九雖然一度聲稱外賣只是臨時(shí)業(yè)務(wù)，但不斷增加的外賣訂單已經(jīng)成為其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的重要組成，2020年九毛九的外賣業(yè)務(wù)在總收入中的占比已提高至17.5%，來自太二的外賣訂單貢獻(xiàn)占了大部分。

問題又回到了開始，在配送費(fèi)上如何改進(jìn)呢？

過去幾年，外賣平臺(tái)也意識(shí)到了持續(xù)補(bǔ)貼的模式不可持續(xù)，因此也逐漸嘗試了對(duì)外賣配送費(fèi)進(jìn)行單獨(dú)核算的方式。

普遍來看，在商戶端把外賣配送費(fèi)更透明地呈現(xiàn)出來，同時(shí)根據(jù)距離、時(shí)間、天氣等差異化因素對(duì)配送費(fèi)進(jìn)行調(diào)度，是一個(gè)更良性、更易達(dá)成共識(shí)的解決方向。

C

外賣行業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)傭金沖突的背后，是傳統(tǒng)餐飲企業(yè)開始發(fā)展外賣業(yè)務(wù)后，原有的管理經(jīng)驗(yàn)和盈利模型雙重失靈，也是這個(gè)行業(yè)在走過了市場(chǎng)培育期，向更成熟的市場(chǎng)邁進(jìn)的過程中必然的陣痛。

更長(zhǎng)遠(yuǎn)的看，目前國(guó)內(nèi)的餐飲企業(yè)在數(shù)字化管理、人才培育上，將更加倚賴行業(yè)生態(tài)帶來的發(fā)展紅利，以技術(shù)能力、管理標(biāo)準(zhǔn)去做平衡外賣與堂食業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)管控，是優(yōu)化整個(gè)行業(yè)營(yíng)收環(huán)境，提高綜合效率更有效的方式。

對(duì)餐飲企業(yè)而言，堂食的管理經(jīng)驗(yàn)在外賣上常常會(huì)面臨失靈的情形，近幾年，“外賣運(yùn)營(yíng)師”這樣的新興崗位走紅，也反映出對(duì)于線上餐飲銷售這種服務(wù)需要更專業(yè)的解決策略來應(yīng)對(duì)。

以堂食業(yè)務(wù)起家的餐飲企業(yè)在進(jìn)入外賣業(yè)務(wù)中，由于慣性地倚賴原有的一套管理模式和成本核算方法，對(duì)外賣業(yè)務(wù)的前景很容易心里沒底。

這里的問題在于，原有的費(fèi)率模式在透明化和精細(xì)化上不夠成熟，門店餐飲企業(yè)開設(shè)外賣后，原先根據(jù)制餐、管理、房租水電等成本計(jì)算的盈利模型失靈了——

比如，一家堂食和外賣兼顧的餐飲企業(yè)中，在其固定支出項(xiàng)中，出餐前的支出是比較容易核算的，廚房、廚師、菜品等成本，對(duì)餐品是堂食還是外賣來講差異不大。

但出餐后卻容易雜糅到一塊兒，例如堂食和外賣的餐具、用餐空間、服務(wù)員工資等成本的差異是極大的。

但在核算賬務(wù)的過程中，兩個(gè)業(yè)務(wù)的成本無法分開，就很難理清究竟是堂食在補(bǔ)貼外賣，還是外賣在補(bǔ)貼堂食。

僅從坪效來看，外賣業(yè)務(wù)一定是有利可圖的，近些年外賣檔口的生意依然興隆，整個(gè)外賣市場(chǎng)增長(zhǎng)依然較快。

原先主營(yíng)堂食的餐飲企業(yè)進(jìn)入外賣業(yè)務(wù)后，直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)是外賣檔口，前者在品牌優(yōu)勢(shì)、客戶評(píng)價(jià)方面有一定的優(yōu)勢(shì)，但在線上運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、策略上卻不一定。

這些年，外賣平臺(tái)除了建立了一套從餐飲商家到騎手再到消費(fèi)者的標(biāo)準(zhǔn)流程體驗(yàn)之外，還在不斷優(yōu)化配送的專業(yè)度，并幫助眾多商家更低成本地建立數(shù)字化管理體系。

美團(tuán)此次外賣費(fèi)率改革，核心是“透明化”。它將技術(shù)服務(wù)費(fèi)（傭金）和履約服務(wù)費(fèi)完全拆分：技術(shù)服務(wù)費(fèi)主要包括商家信息展示服務(wù)、交易服務(wù)、商服及客服服務(wù)、IT運(yùn)維等服務(wù)的費(fèi)用，按固定比例收取；履約服務(wù)費(fèi)，包括支付騎手的工資、補(bǔ)貼、人員培訓(xùn)管理等費(fèi)用，只在商家選擇美團(tuán)配送時(shí)才會(huì)產(chǎn)生。商戶既可以選擇美團(tuán)外賣、其他外賣平臺(tái)以及小程序、其他私域流量等多平臺(tái)經(jīng)營(yíng)，也可以選擇美團(tuán)配送、自配送、第三方配送等多種配送方式。

此外，費(fèi)率透明化之后，商家將能夠清晰看到兩筆費(fèi)用的計(jì)價(jià)規(guī)則，以及每筆訂單的支出明細(xì)。以南京為例，如商家選擇美團(tuán)配送，３公里以內(nèi)的訂單僅會(huì)收取一個(gè)較低的起步價(jià)，超過3公里的訂單會(huì)根據(jù)距離階梯式計(jì)價(jià)。此外，如果是21點(diǎn)以后的深夜凌晨訂單，則會(huì)根據(jù)時(shí)間段進(jìn)行階梯式計(jì)價(jià)。

新收費(fèi)模式下，3公里以內(nèi)訂單減收明顯，這部分訂單占到外賣訂單總量的75%以上。此外，中低客單價(jià)訂單的收費(fèi)也減少，中小商戶在新模式下普遍獲益。

在費(fèi)率透明化之后，由此帶來的沖突就很容易在市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制下得到協(xié)調(diào)，重建“盈利模型”后才能發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)。

對(duì)商家而言，費(fèi)率調(diào)整后，遠(yuǎn)距離和深夜凌晨特殊時(shí)段等訂單，因?yàn)榻o騎手的激勵(lì)補(bǔ)貼相應(yīng)提高，履約成本也可能較高。商戶需要考慮的是，如果不是為了打品牌，并非所有的商戶訂單都適合去設(shè)置遠(yuǎn)距離配送范圍和深夜場(chǎng)景服務(wù)時(shí)段。

對(duì)平臺(tái)而言，外賣的遠(yuǎn)距離低價(jià)格訂單，和電商的３塊錢包郵有些類似，本質(zhì)上這兩種形式的訂單都不賺錢，甚至是虧錢。平臺(tái)這樣做一方面可能是為了賠本賺吆喝吸引用戶，另一方面是為了提升服務(wù)體驗(yàn)。但這種的訂單對(duì)于行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來說，并不一定是有價(jià)值的。

實(shí)際上，外賣本身就具有一定的普惠性。北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院講座教授周其仁曾這樣評(píng)價(jià)——美團(tuán)外賣每單能為消費(fèi)者節(jié)約餐廳往返路途時(shí)間和在餐廳等待時(shí)間48分鐘，有時(shí)騎手送餐240分鐘就能幫助用戶節(jié)省2400分鐘，換來的是數(shù)十倍的效率提升。這背后依靠的是信息技術(shù)、配餐技術(shù)等等，這就是專業(yè)化的力量，這個(gè)效率就是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的源泉。

當(dāng)然，回到業(yè)務(wù)本身的討論，類如肯德基、麥當(dāng)勞這樣的國(guó)外快餐企業(yè)，其標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，也意味著在堂食、外賣制作標(biāo)準(zhǔn)、成本的一致性等方面更具優(yōu)勢(shì)，也就更容易在成本結(jié)構(gòu)上做好管理，從而保障經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

更進(jìn)一步的看，外賣業(yè)務(wù)是否能夠推動(dòng)中國(guó)餐飲向標(biāo)準(zhǔn)化更進(jìn)一步呢？

在商業(yè)發(fā)展中，標(biāo)準(zhǔn)化始終是規(guī)模化的前提，對(duì)商家和平臺(tái)都是如此，快餐的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)在一些網(wǎng)紅外賣檔口中得到驗(yàn)證，下一步還可能會(huì)逐漸向主營(yíng)堂食的餐飲企業(yè)輻射。

堂食和外賣，不應(yīng)該互相拖累，而應(yīng)當(dāng)互相成全。