來源：雷鋒網(wǎng)

如前文所說，微信支付和支付寶的支付線下戰(zhàn)役中，微信一開始是遠遠落后的，轉(zhuǎn)折點是 2016 年 6 月，有支付寶的工作人員發(fā)現(xiàn)，微信支付在線下很多領(lǐng)域已經(jīng)超過了支付寶。

這在支付寶內(nèi)部激起了極大的風浪，為了遏制微信支付的勢頭，支付寶做出了種種嘗試，比如說力圖推動社交業(yè)務(wù)，做出了一個叫 " 玩轉(zhuǎn)圈子 " 的產(chǎn)品，結(jié)果很快出現(xiàn)了不雅照事件，扼殺了整個支付寶的社交夢。

之后支付寶將精力轉(zhuǎn)移至運營手段上來，開始拼命燒錢，并由此與微信支付形成更直接更正面的戰(zhàn)爭。

支付寶免費派發(fā)三千萬個收款碼

在螞蟻金服的招股書中，2017 年度、2018 年度、2019 年度和 2020 年 1-6 月，公司銷售費用分別為 153.25 億元、473.45 億元、180.50 億元和 60.66 億元，推廣費用長期占銷售費用的九成以上，我們?nèi)粘Ｋf的支付寶紅包、補貼等等就包含在銷售費用中的市場及推廣費用一欄中。

簡單算下，2017-2019 年，這三年一共花了 800 億。

2017 年也是支付寶開始線下反擊的一年，微信已經(jīng)用 ISV 體系取得了優(yōu)勢，在對全國的中型以上商家的覆蓋上，支付寶競爭不過，于是就采取了一個反其道而行之的策略，向更底層的線下商業(yè)進行賦能。

當年 1 月，支付寶成移動支付事業(yè)部，面向三四五線城市中的上如早點店、煎餅攤之類的小微商戶。在底層商業(yè)人群中，支付寶的滲透率原本是遠遠不如微信的，很多四五線城市的人沒有下載注冊過支付寶，但是幾乎人人都會有微信。很多小攤主、小店主會自己打印一個微信的二維碼貼在墻上或者是車上。不過這是私人賬戶之間的轉(zhuǎn)賬，并不算是商家收款。

為了拓展線下支付，支付寶現(xiàn)實在首屏顯要位置正式上線了 " 收錢碼 " 功能，用戶可以直接面對面收款。需要頻繁收錢的用戶，能把收錢碼打印下來。為了促進更多人使用收錢碼，支付寶上線了 " 免費領(lǐng)取收錢碼貼紙 "，負責將貼紙郵寄到家。更重要的是，雖然是商家賬戶，這些從收錢碼收來的錢，是完全免費提現(xiàn)，沒有手續(xù)費的。

甚至一些沒有安裝支付寶的用戶，支付寶會通過服務(wù)人員派發(fā)二維碼。這些商家掃描二維碼后填寫相關(guān)信息，之后收取的款項直接轉(zhuǎn)賬到收款人銀行賬戶，所以這些人群沒有安裝支付寶也能使用支付寶。

2017 年上半年，通過 " 免費領(lǐng)取 "，支付寶共寄出 3300 萬份二維碼，快遞費用投入不菲。雖然內(nèi)外均有爭議，但很明顯這項措施取得了效果。移動支付大大節(jié)約了用戶交易時間，提升交易體驗，對于商家而言，可以減少換算零錢、避免算錯賬、方便結(jié)算等一系列好處，因此雙方對支付寶的付款碼都呈擁抱態(tài)度。收錢碼還提供了 " 語音到賬提醒 "、" 賬單總結(jié) "、" 多收多賺、多收多保 " 等一系列服務(wù)項目，對商家更方便。用戶與商戶留下的寶貴數(shù)據(jù)，作為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的核心資產(chǎn)，哪家平臺積累得多，誰就能在未來擁有更多的話語權(quán)。

小店的付款碼沒有什么利潤可言，是純粹貼錢賺吆喝的行為，但螞蟻金服為了保證自己的市場地位，不得不大肆投入。不收手續(xù)費、免費派發(fā)、無條件郵寄收款碼的策略，微信或者是不愿意跟進，或者是不能跟進，總而言之，二者的線下之爭走向了僵持之態(tài)。根據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計，2017 年第二季度，支付寶的市占率從第一季度的 54% 提升了 54.5%。

春晚撒錢揭起紅包序幕   

既然微信支付和支付寶在線下各有優(yōu)勢，暫時都無法更進一步，雙方的主戰(zhàn)場就再次轉(zhuǎn)回線上。

比起 2017 年的 150 億，螞蟻金服在 2018 年燒了 470 億，也就是這一年多燒 320 億，那么，2018 年這 320 億是怎么燒的呢？很容易想到的是螞蟻金服在春晚上的投入。

話說，螞蟻金服在 2018 年春晚的這波操作還是蠻值得贊許的。

面對微信支付以及騰訊系各大 APP 的進攻，支付寶選定在 2018 年的春晚向用戶砸錢。當年春節(jié)期間，淘寶狂撒 10 個億的現(xiàn)金紅包，并清空 1000 輛購物車，創(chuàng)造了 2018 年度第一個熱詞：撒錢。

活動在 2 月 11 日開始，11-15 日淘寶每天發(fā) 1 億元現(xiàn)金紅包，除夕當天，淘寶與春晚實現(xiàn)跨屏互動，再發(fā)價值超過 6 億的春晚紅包和獎品。

為什么選擇春晚這個時期砸錢顯而易見，自 1983 年以來，一家人圍坐在一起看春晚已經(jīng)成為了大家的習俗。看春晚的群體含有父母輩，為了能讓淘寶紅包盡可能覆蓋到這波群體，當時淘寶大力推廣了親情賬號，一人中獎全家可得。當時很多用戶一邊看節(jié)目一邊搶紅包。

當時春晚的觀眾規(guī)模達到了 11.3 億，以至于當晚登陸淘寶的實際峰值是 2017 年雙十一的 15 倍。這次春晚撒錢讓支付寶感受到了直接發(fā)紅包的快樂。所以 2018 年的春晚紅包只是序幕，嘗到甜頭的支付寶繼續(xù)如法炮制。

在接下來的 2018 年里，支付寶展現(xiàn)了花式發(fā)紅包方法，線下掃碼領(lǐng)紅包，線上口令領(lǐng)紅包，好友助力領(lǐng)紅包，電商節(jié)日領(lǐng)紅包，甚至還有圣誕節(jié)來領(lǐng)紅包。總而言之，在 2017 年 12 月到 2018 年 12 月期間，支付寶 APP 的月度活躍用戶數(shù)增長了 1.19 億，從 4.99 億增長到了 6.18 億。這讓支付寶在與微信支付的戰(zhàn)爭中贏得了喘息。

從某種程度上說，支付寶常年累月的 " 買用戶 "，本質(zhì)上正是由于自然流量的缺失。對阿里系來說，要看懂本質(zhì)問題，首先要理解一個事實——電商永遠不是天然流量入口，支付和金融也不算是，無論電商還是支付，都是用戶為了達到某個目的而進行的被動選擇，所以不能算 " 天然流量 "。而無論是騰訊的社交，還是百度的搜索，都是用戶為了滿足某種需求主動打開的，所以才能稱為 " 天然 "。

故而，阿里對于流量是永遠渴求的，以至于多年以來，阿里最夢寐以求的事情，就是完全得到一個天然流量入口。而從業(yè)務(wù)的驅(qū)動形態(tài)來說，電商不具有這樣的黏性，因此，通過搭建生態(tài)來獲取流量，就是阿里唯一的選擇。而我們在前文已經(jīng)分析過，盡管阿里近乎執(zhí)著的通過 " 榨取 " 生態(tài)鏈企業(yè)的方式來獲取流量，但由于缺乏對構(gòu)建生態(tài)真正的敬畏，往往出現(xiàn)越來越多的 " 榨干就死 " 的現(xiàn)象，這也是為什么支付寶不得不經(jīng)年累月的購買流量的原因。

支付寶的紅包攻略簡單粗暴，讓微信支付多少有些慌亂，沒法同樣復制。但回過神來，微信支付對此的回擊很簡單——搖一搖。每周選周日這一天搖一搖，只要足夠幸運就能在結(jié)賬時得到打折或免單。這個活動花費很少，但是效果很不錯。話說這簡直是馬化騰的不二法門，當年滴滴和快的補貼大戰(zhàn)造成成本不斷攀升時，馬化騰就建議用隨機補貼的 " 盲盒攻略 "，從而讓滴滴和快的之間的無序補貼得以舒緩。這一招，又被原封不動的用在了微信搖一搖上——人人都有拆盲盒的沖動，博概率是一種人性底層的行為邏輯。這個設(shè)計能以很少的花費撬動用戶的積極性和活躍度，在很長一段時間內(nèi)都是微信支付抵抗支付寶的主要手段。

支付寶最開始發(fā)紅包有效，相當于直接拿錢買量。但是市場是變化的，支付寶和它的競爭對手一起擴容了這個市場。到了后來，用戶總量越大，砸紅包就越來越吃力，以前只要給 10 個人發(fā)十塊錢，現(xiàn)在有 20 個人，要發(fā)二十塊錢，所以越到后期成本就越高，最終超過盈虧平衡點后，發(fā)紅包就已經(jīng)不再能是支付寶提升用戶的打開習慣、吸引新增用戶的主要手段。

客觀的說，支付長年累月的發(fā)紅包的結(jié)果是有效的，但是效率是偏低下的，這其中主要有兩方面的原因。

第一，是增長模型靠銷售成本提升來驅(qū)動，沒有很完整地用產(chǎn)品推動形成增長的邏輯閉環(huán)，按照產(chǎn)品經(jīng)理的話來說，就是對人性的把握不夠，一味用蠻力。比如說，第一年的集五福活動，放出來的敬業(yè)福數(shù)量極少，一個大規(guī)模發(fā)紅包的活動反而遭到了許多用戶的抱怨。

第二，是紅包補貼完全按照 " 燒錢買用戶 " 的想法來施行，但缺乏精細化運營，有產(chǎn)品經(jīng)理評價說，支付寶甚至都沒有 " 對新老用戶進行數(shù)據(jù)區(qū)分 " 就開始燒，這自然造成了燒錢效率低下的后果，也是支付寶這個數(shù)量級的產(chǎn)品不應該犯下的低級錯誤。

這一年，螞蟻金服還大肆到四五線城市給支付寶做地推，投放廣告，對應也取得了市場份額的絕對增長，但讓螞蟻金服郁悶的是，沒有打廣告的微信支付蹭得更多的流量，也贏得了市場份額的更多增長。那些被螞蟻金服洗完腦的老人回來找子女下支付寶的時候，往往會被推薦直接綁微信支付，想想也理所當然，不用下 APP，功能相當。這讓螞蟻金服極其尷尬，不花錢吧，自己沒有增長，花錢吧，對手增長更快，里外里都得接受對手在市場份額上對自己的追趕。

在下沉市場上，微信支付也有更多的盟友（關(guān)于阿里朋友為什么越來越少可以參考我們之前的文章），下沉市場的 F4 ——拼多多、趣頭條、快手、水滴籌清一色的都是騰訊的朋友，騰訊也基本上是這些公司的第一大股東。

除了下沉市場外，支付寶還有一個燒錢買量的方向，就是在海外市場大肆擴張。2018 年支付寶在東南亞耗費巨資，沒想到這一年，號稱 " 東南亞小騰訊 " 的 Sea 起勢，導致支付寶鎩羽而歸。話說回來，支付寶的老大彭蕾轉(zhuǎn)頭負責阿里的海外跨境電商業(yè)務(wù) Lazada 時，又被 Sea 旗下的蝦皮 Shopee 擊敗。可能這家公司就是阿里的命中魔星吧。（Sea 的朋友可以來聊聊你們是怎么打敗支付寶的，算得上是商戰(zhàn)經(jīng)典案例了）

2019 年迎來援軍餓了么的口碑 

螞蟻金服也并非孤立無援，2019 年，螞蟻金服迎來自己在本地生活領(lǐng)域最重要的盟友——由口碑和餓了么共同組成的阿里本地生活。

這里的疑點是，阿里巴巴聯(lián)合螞蟻金服，以 95 億美元的價格全資收購了餓了么不是 2018 年 4 月的事情嗎？這個與阿里獨特的管理文化有關(guān)系，阿里一般合并一個業(yè)務(wù)進來后都要做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和文化的重新灌輸，這個過程短則半年，長達一年，這無可厚非，但對于當時的美團來說，這是神助攻，畢竟在兩軍焦灼之際，一方突然宣布鳴金收兵開始做內(nèi)部整頓，無異于送人頭。

張旭豪是 85 后年輕人中的頂級翹楚，與王興是一時瑜亮，如果餓了么還有翻盤的機會，恐怕他也不會輕易放手。但是餓了么跟美團外賣打的是一場長期的消耗戰(zhàn)，美團有自己的現(xiàn)金流武器，包含團購和酒旅的到店業(yè)務(wù)做支撐，餓了么是純粹的消耗無補充，再加上美團業(yè)務(wù)多元，估值更高，融資能力更強，到了 2017 年下半年的時候，餓了么多次融資拿到的錢基本上已經(jīng)花完了。

不僅是融資拿到的錢，還有餓了么平臺上的沉淀資金。張旭豪是有狠勁兒的一個人，他是想把餓了么做成，要獨立上市，所以用盡一切辦法，包括動用平臺上的沉淀資金去繼續(xù)打，到最后基本上運營成本打平，接近上市的條件了。結(jié)果到了 18 年年初，五六十億的沉淀資金全都花完了，要是不能再做一輪融資，別說上市了，不僅僅是餓了么要關(guān)門，張旭豪還要面對嚴重的法律問題。

阿里收購餓了么是一場博弈的結(jié)果。在餓了么最后一輪融資上，包括阿里在內(nèi)的投資人老是討論不出來一個結(jié)果，各方設(shè)置各種條件，一方面如果未來餓了么與美團合并，阿里是不是可以不使用否決權(quán)，只要財務(wù)上達成一定比例就行；另一方面如果餓了么跟口碑合并，財務(wù)投資者是不是可以有否決權(quán)。拖到最后，餓了么沒錢了，阿里就有機會收購了。阿里本來對餓了么的價格還有點疑慮，后來美團 + 騰訊打包給了餓了么一個選擇的余地，阿里就趕緊同意了 95 億美元的價格。

話說回來，騰訊愿不愿意出錢、王慧文是不是真心要買餓了么還要兩說。王興和王慧文跟各方聯(lián)手給阿里下套不止這一次（雷鋒網(wǎng)還聽過另外一次下套），阿里回過頭來給美團添堵也很正常。

脈脈等社區(qū)上時常有阿里索性把張旭豪請回來重新做餓了么 CEO 的呼聲，愿望很美好，現(xiàn)實很骨感。

首先，阿里確實喜歡啟用被收購業(yè)務(wù)的 CEO 委以重用，但更多不在本業(yè)務(wù)上發(fā)揮作用，蔣凡在淘寶、俞永福在高德，都是在集團內(nèi)換崗換出新天地的。張旭豪要留用，也不可能在餓了么。

其次，張旭豪作為最成功的 85 后，餓了么出售一票至少幾百億的身家回報，干嘛要回到打工人的生活狀態(tài)，高爾夫球場的收購和倒騰的生意不香嗎？還有，去買支 CBA 球隊然后自己上去打 5 分鐘也很爽啊。

當然，張旭豪本身對于餓了么賣給阿里后的弱雞表現(xiàn)也向雷鋒網(wǎng)表示了不滿。

不過，阿里指派的餓了么 CEO 王磊不這么看，他在上任之初曾經(jīng)宣稱，要將餓了么份額提升至 50% 以上。

王磊是淘點點的創(chuàng)業(yè)團隊之一，最早跟著王煜磊（花名喬峰）創(chuàng)立了淘點點事業(yè)部，自己擔任產(chǎn)品負責人。后來負責天貓和聚劃算的張建鋒接替張宇出任淘寶總裁，而王煜磊出任天貓總裁，彌補了當時已經(jīng)升任阿里巴巴集團 COO 的張勇所留下的空缺，王磊就順理成章地成為淘點點負責人。淘點點和口碑合并的時候，王磊 " 很聰明 " 地選擇了不參與合并后的口碑業(yè)務(wù)，被派到了阿里健康當 CEO。等到口碑又要從螞蟻金服剝離出來，重新回歸淘系的時候，張勇又把王磊從阿里健康喊了回來，先是擔任收購了的餓了么的 CEO，隨后擔任阿里本地生活集團的 CEO。

本來口碑成立的時候，王磊如果沒有離開，可能要向范馳匯報工作，結(jié)果現(xiàn)在王磊回歸了，范馳反而要向他匯報工作。所以兩個人關(guān)系變得相當微妙。

王磊接管餓了么的底氣很大程度來自于，2018 年口碑與餓了么合并成立阿里本地生活集團，阿里對外聲稱要投入與美團戰(zhàn)斗的 30 億美金。所有人都在期待，阿里這 30 億美金到底能打出一個什么結(jié)果？畢竟，滴滴和快的鏖戰(zhàn)一年，也不過耗費 20 億人民幣不到，而 30 億美元足足可以燒個三五年。

結(jié)果是相當令人失望，一位本地生活服務(wù)戰(zhàn)爭的多年參與者告訴雷鋒網(wǎng)，餓了么剛剛并入阿里之時，雖然無法與美團外賣平分秋色，但實際與美團外賣的市場占比應為四五對五五。而阿里接手后，這兩個數(shù)字變?yōu)榱?25：75，餓了么在過去幾年花費了數(shù)十億美金的補貼費用，不僅未有寸進，而且還在下降近一半的份額。

按理說，餓了么自己單槍匹馬就能和美團打得難解難分，為何被阿里收購后，加上口碑，反而似乎沒有當初起家時一般，和美團打得有來有往，這其中緣由說簡單也簡單，說復雜也復雜。

一個本質(zhì)原因是，外賣服務(wù)具有強本地生活屬性和強運營屬性，需要穩(wěn)定的線下 BD 團隊與商家建立長期可靠、相互信賴的關(guān)系，但是阿里本地生活業(yè)務(wù)部門人員一直動蕩不安，而且處于阿里內(nèi)部的 " 鄙視鏈下游 "，在支撐起一場長期的運營對抗時，不管是人力還是士氣，都屬于下風。

雖然，從營銷宣傳的角度，阿里用高額補貼在幾個城市打點狀戰(zhàn)爭取得了一些成績，然后大肆宣傳，給輿論一種平分秋色的印象。但如果算算總賬——單個戰(zhàn)役中的勝利并不能扭轉(zhuǎn)全局頹勢。簡而言之，阿里對線下運營的邏輯還是在用蠻力，面對商家也并不謙恭，這種風格并不適合這一領(lǐng)域。當然，美團后來也有店大欺客之嫌，這是后話不予展開。

在策略上，阿里為了避免在高線城市和美團正面競爭，打起來了下沉的主意（這與支付寶在四五線城市拓展有關(guān)）。但下沉帶來的是更高的營銷成本和更低的客單收益。

在 2019 年年初，為了占領(lǐng)三四五線城市，比較有代表性的是餓了么在大理撒錢補貼超過 3000 萬。當時的一些報道中曾經(jīng)描述過餓了么這場補貼的激烈程度——大量餐廳外的宣傳語上寫著：滿 25 減 24、滿 35 減 32、滿 50 減 48，參與者還包括如麥當勞這樣沒有補貼價值的餐飲巨頭。這種規(guī)模的補貼瞬間帶動了消費熱情，拉升了餓了么的活躍用戶和訂單量，2019 年 3 月中旬，餓了么在大理的日訂單量最高達到 3.7 萬，而此前每日最高訂單是 2 萬多。

依靠燒錢補貼，餓了么外賣訂單一度占到了大理外賣市場的 50% 的份額，與美團外賣不相伯仲。

但是餓了么并沒有足夠的服務(wù)質(zhì)量承載快速的訂單增長，為了應對訂單，外包公司臨時招募騎手，導致許多用戶對餓了么相當不滿意，這類用戶的留存率自然很低。而且餓了么的補貼活動經(jīng)常變，甚至突然結(jié)束，這是店家最怕的，沒了補貼訂單量就會直線下滑，這時候一旦按照此前的訂單量備貨，就會蒙受很高的損失。所以在商家和用戶兩端，餓了么的這場風暴式補貼都怨聲載道。

餓了么補貼結(jié)束后，大理的外賣價格恢復到此前的水平，然后美團殺了個回馬槍，僅僅用四分之一的投入就收復之前的失地，餓了么的一些加盟商因此 " 血本無歸 "，所以這場高調(diào)的補貼的結(jié)果是一地雞毛。

這種只發(fā)生在千團大戰(zhàn)時期的烏龍事件，竟然出現(xiàn)在中國乃至世界都是頂流的阿里身上，足以見得當時餓了么操盤者的利令智昏，也顯示了 KPI 文化正在腐蝕曾經(jīng)生機勃勃的阿里的組織力和組織文化，這座邊陲小城仿佛一角銅鏡，照出了阿里內(nèi)部存在的問題積弊甚深。

而阿里本地生活板塊引以為豪的 30 億美元戰(zhàn)略儲備，很大一部分就以這樣的形式燒給了還具有一定市場份額的餓了么，就這樣在一次又一次打雞血似的街頭戰(zhàn)斗中被揮霍浪費，整體的無戰(zhàn)略、無規(guī)劃、無長期目標，將餓了么乃至整個本地生活板塊，帶入了一輸?shù)降椎牡夭健?/p>

有意思的是，雖然 2019 年外賣市場上被美團按在地上摩擦再摩擦，但昆陽在 2020 年年初的評定卻得到好評，從 M6 升級為 M7，為什么會出現(xiàn)這種外人無法理解的情況，我們會在本七問專題的五中予以解讀。

寫在最后 

2019 年以后，無論是線下還是線上，支付寶都是全程守勢，無力進行戰(zhàn)略級的反攻了。這已經(jīng)很像毛澤東的《論持久戰(zhàn)》中描述的抗戰(zhàn)第三階段。

這個階段，支付寶的年度營銷投放已經(jīng)下降到 180 億，與 2017 年相當。

這個階段，偶然的幾次進攻也很快被對手化解。

比如 2019 年支付寶與餓了么口碑聯(lián)合打造的 "8.8 掃貨節(jié) "，基于刷臉支付、花唄、雙端聯(lián)動等手段，要 " 讓消費者享 5 億優(yōu)惠，給商家?guī)?20 億新生意 "。

掃臉支付是 "8.8 掃貨節(jié) " 大力推廣的部分，除了使用第二代刷臉支付設(shè)備 " 蜻蜓 "，支付寶還宣布未來三年將對刷臉支付投入 30 億元。并且，支付寶在當年對還將每臺機器的補貼從 1200 元提高到 1600 元，可見推廣掃臉支付的決心。據(jù)說安裝掃臉支付設(shè)備也是當年支付寶營銷推廣的一筆重大花費。

然而在 8.8 活動前后這幾天，顧客到店的支付方式似乎在沒補貼的情況下并沒有什么顯著的變化，原因之一是刷臉支付本身還在發(fā)展階段，需要門店人員進行引導消費。盡管短期內(nèi)刷臉立減最吸引用戶和商戶，但是長期來看需要看硬件本身對場景的服務(wù)性能是否滿足需求。而單純刷臉即會員意義不算大，還需要更多的運營工具進行觸達、激活和互動。

對此，微信支付很快就跟上了 "8.8 智慧生活日 "，與全國各大商戶聯(lián)合發(fā)放數(shù)億元優(yōu)惠，并在 8 號當天進行全國范圍的免單活動。騰訊很快跟上，源于 88 節(jié)本身就是微信發(fā)起的，2015 年微信就推出了 "88 無現(xiàn)金日 "，支付寶沒能占在造節(jié)上多少便宜，更沒有讓 88 節(jié)成為聚劃算、雙 11 一類頂級心智入口的可能。

話說，阿里系的戰(zhàn)略能力真心是宇宙級的，8.8 掃貨節(jié)的背后隱藏著阿里對自己旗下所有可控力量（不限于自己的子公司包括投資控股公司）的數(shù)據(jù)打通的超級企圖。2019 年，一項由阿里 CTO 行癲主導的名為七彩石 2.0 的計劃開始推進中，熟悉阿里云歷史的人都知道，這是一項比當年阿里云打通阿里內(nèi)部各個平臺的底層數(shù)據(jù)的七彩石計劃更浩繁龐大的工程。當年阿里云七彩石工程有馬老板的力挺和王堅的堅持，但還是遇到業(yè)務(wù)部門的各種阻擾，如今的七彩石 2.0 光靠阿里的老大們支持不能完全搞定，還要涉及到阿里的各個外部公司是否對此接納，于此，目前該工程到現(xiàn)在也沒有什么太多消息。

資深互聯(lián)網(wǎng)評論家尹生說過，支付寶需要將支付寶用戶帶入更多的場景，并確保在這些場景的影響力不被其他支付方式所替代，所以它選擇了從后臺直接跳到前臺，希望從被動的被選擇角色，過渡到主動控制用戶應用場景的設(shè)置和連接，它甚至和阿里巴巴集團一起投資了本地生活服務(wù)平臺口碑，直接介入場景的運營。如果不這樣做，支付寶的獨家地位會消失，整座大廈的根基會有喪失掉的風險。

支付寶的確這樣做了，包括 2020 年年初在被微信支付徹底超過后，不惜將支付寶改版成美團式的生活服務(wù)入口。但是所有的事情，還是朝著它最不愿意看到的方向發(fā)展了。

關(guān)于餓了么在被阿里收購與口碑合并后的坊間傳言，持續(xù)的市場份額下滑源自于阿里本地生活一系列戰(zhàn)略的失誤，還有關(guān)阿里的戰(zhàn)略不堅定以及組織結(jié)構(gòu)是不利于業(yè)務(wù)協(xié)同的操作等。