真正能夠決定邊界的，只有戰(zhàn)爭。平臺不同業(yè)務(wù)之間的相關(guān)度無法量化，跨界最終的結(jié)果，全靠 " 不服走兩步 " 的實踐。

京東幾乎是眼下步子邁得最大的消費平臺。在今年 618 結(jié)束的前一天，劉強(qiáng)東描繪出了自己的藍(lán)圖：橫跨酒店、外賣、餐飲到店的創(chuàng)新嘗試。此外，京東原本就有電商和京東金融，今年 2 月還短暫試水過打車業(yè)務(wù)。

這種過寬的跨界被很多人質(zhì)疑。畢竟中美兩個最大的互聯(lián)網(wǎng)市場里，都從來沒有一家電商平臺能在如此多的領(lǐng)域獲得頭部的競爭地位。

但不代表其他國家沒有。

——哈薩克的 Kaspi.kz（中文音譯卡斯皮）同時涉足了這些領(lǐng)域，且市場份額均為第一。按照中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來比喻，它同時相當(dāng)于哈薩克的淘寶 + 攜程 + 支付寶。

雖然沒有涉足京東在做的外賣，但其涉足的廣度、和在細(xì)分領(lǐng)域的成績，不比京東的野望更小。電商 + 金融 + 旅行的設(shè)想，更是和京東正在做的動作十分相似。

如果把目光放向全球，類似的互聯(lián)網(wǎng)消費平臺并不罕見，比如在非洲的電商平臺 Jumia，也曾經(jīng)大舉布局外賣。日本的 Rakuten（樂天）同時是當(dāng)?shù)仡^部的 B2C 電商和最大的 OTA 平臺。

這些平臺所在的市場情況和國內(nèi)完全不同，不能簡單套用其成功和失敗經(jīng)驗。但它們至少說明，一個平臺的邊界并不總是一定的，電商、外賣、旅行的組合也并非無稽之談。不打一仗試試，怎么能讓人甘心？

01 三位一體的互聯(lián)網(wǎng)巨頭

盡管 Kaspi.kz 只是一家中亞國家的互聯(lián)網(wǎng)公司，但如果只看區(qū)域競爭力，亞馬遜、Uber、阿里巴巴也沒它強(qiáng)大。

2024 年 1 月在納斯達(dá)克 IPO 時，哈薩克 2000 萬人口中，有 1350 萬人都是 Kaspi.kz 的用戶。且有 65% 為日活用戶。

這個用戶數(shù)量并不是非常夸張，微信和阿里的用戶數(shù)也已經(jīng)十分接近人口數(shù)。但卡斯皮的不同在于其涉足的領(lǐng)域：按 KResearch 的一項調(diào)查，Kaspi.kz 在電商、支付、旅行三個層次均為當(dāng)?shù)厥袌龅谝幻?/p>

圖注：Kaspi.kz 官網(wǎng)的 " 攜程部分 "

以國內(nèi)市場的視角來看，這是一個非常不合理的存在：電商和金融都做到前兩名，還有阿里巴巴這樣的案例，但還同時是最大的旅行平臺，就完全不符合中國用戶的常識了。在國內(nèi)，頭部旅行平臺幾乎都是專職平臺，為數(shù)不多跨界的玩家美團(tuán)，也主要集中在酒店領(lǐng)域，且在商旅場景下始終落后于攜程。

歐美消費者也很難看得懂這個組合：Booking 和亞馬遜怎么會集中在一家平臺上？在英文互聯(lián)網(wǎng)中，這是完全不同的兩個領(lǐng)域。

Kaspi.kz 更強(qiáng)大的是其金融，這也是其起家的領(lǐng)域。從電商、到旅行、再到各種理財服務(wù)，Kaspi.kz 的發(fā)展邏輯就是為自己的業(yè)務(wù)尋找更多的交易機(jī)會，從而產(chǎn)生更多的金融場景。

不止如此，還是生活基礎(chǔ)繳費服務(wù)乃至政務(wù)的支付平臺，相當(dāng)于同時容納了微信支付的線下支付能力、支付寶的網(wǎng)上支付能力、花唄的借貸能力、以及微信小程序的生活服務(wù)能力。

這種金融領(lǐng)域的強(qiáng)大實力，是英文互聯(lián)網(wǎng)的用戶更無法理解的。對他們來說，支付體系由傳統(tǒng)的 VISA、萬事達(dá)與 PayPal 共同分享。理財則是交給傳統(tǒng)銀行和互聯(lián)網(wǎng)銀行，至于生活服務(wù)，則一般通過傳統(tǒng)賬單和官網(wǎng)網(wǎng)站。而在哈薩克，上述一系列服務(wù)都由 Kasipi.kz 獨自包攬。

Kasipi.kz 身上另一個讓中美用戶無法理解的點是：極高的費率。在電商業(yè)務(wù)里，Kasipi.kz 的貨幣化率在 10% 左右，是國內(nèi)電商平臺的二倍左右。二維碼支付的費率在 1% 左右，遠(yuǎn)高于國內(nèi)的支付費率。

圖注：微信官網(wǎng)的收費規(guī)則，比卡斯皮低了太多

Kasipi.kz 如此強(qiáng)大的統(tǒng)治地位背后，當(dāng)然有競爭烈度太低的因素。不同于快消品、流媒體這種真正的全球化產(chǎn)品，無論是電商、金融、還是旅行，這些行業(yè)都擁有極其零散、復(fù)雜、非標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈。復(fù)雜的供應(yīng)鏈，使得包括電商、出行、旅行（OTA）、支付在內(nèi)的泛互聯(lián)網(wǎng)交易平臺，是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中本地化屬性較強(qiáng)的一類產(chǎn)品。

也許全球消費者都在使用蘋果的 safari 瀏覽器，但沒有任何一個這類平臺能夠真正統(tǒng)治全球——強(qiáng)如亞馬遜，國際市場的收入占比也只有一半。

這種地域壁壘下，才得以保留出 Kasipi.kz 這種區(qū)域性巨頭獨特的形態(tài)和統(tǒng)治地位。

02 互聯(lián)網(wǎng)的 " 巴別塔 "

這種區(qū)域性，也讓各地的消費平臺有著天差地別的產(chǎn)品形態(tài)。

無論是 " 電商平臺不適合做 OTA"，還是 "OTA 平臺無法做電商 "，都只是一些市場的區(qū)域性經(jīng)驗。視角切換到其他地區(qū)，結(jié)論就可能完全不同。

在國內(nèi)，滴滴無法成為頭部外賣平臺，美團(tuán)也沒有成為打車的前二名。但東南亞本地生活平臺 Grab 卻從打車起家，成為東南亞最大的外賣平臺之一。原因無它：東南亞特色的摩托車打車業(yè)務(wù)，使得網(wǎng)約車和外賣之間共享了一套配送體系。而在國內(nèi)，滴滴的運力和外賣的運力完全不同。

不過 Grab 的業(yè)務(wù)到此為止，在電商、OTA 等領(lǐng)域，其并沒有類似出行端的競爭力。

但在印度市場，還有一個野心更大的 APP：Tata Neu。它背靠的是印度的傳統(tǒng)行業(yè)巨頭塔塔集團(tuán)，同時涉足了購物、旅行、外賣、電影票、金融的超級版 APP。僅從涉足領(lǐng)域來看，Tata Neu 是全球最強(qiáng)的綜合 APP。

圖注：Tata Neu 應(yīng)用截圖

它能跨界如此廣泛的原因也是獨特的：它背后擁有一個傳統(tǒng)巨頭，來提供全場景的供應(yīng)鏈。不過 2022 年推出后，這款 APP 很快出現(xiàn)了用戶流失，此后聲量逐漸減小。

日本的 Rakuten 則是京東的另一個模板，它和亞馬遜日本同時主導(dǎo)了當(dāng)?shù)氐碾娚绦袠I(yè)，同時還是當(dāng)?shù)刈畲蟮碾娚唐脚_——這也是全球主要市場里唯一一個同時是頭部電商平臺和頭部 OTA 平臺的互聯(lián)網(wǎng)玩家。不過 Rakuten 的旅行擁有獨立 APP，這意味著兩個業(yè)務(wù)有一定的獨立性。

像京東一樣橫跨電商和外賣兩個領(lǐng)域的玩家，也并非沒有先例。

Noon 是中東第二大的電商平臺，業(yè)務(wù)遍布阿聯(lián)酋、沙特、埃及等國家。在阿聯(lián)酋，Noon 是當(dāng)?shù)氐谒牡耐赓u平臺。雖然不是第一第二，但 Noon 顯然也證明了一個平臺可以同時留在外賣和電商牌桌之上。

圖注：Noon 應(yīng)用截圖

另一家非洲電商平臺 Jumia 也嘗試過外賣。它是非洲第一家在美國上市的科技公司，橫跨超過十個非洲國家。借助實體零售里的成功，到 2023 年時，Jumia 的外賣業(yè)務(wù) GMV 已占到總體的 11% ——考慮到 Jumia 在非洲電商市場的普及率，這一比例意味著它的外賣業(yè)務(wù)已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)捏w量。

但從 2023 年年底開始，由于外賣業(yè)務(wù)糟糕的投資回報比，Jumia 退出了外賣市場，專注于實物電商領(lǐng)域。Jumia 的 CEO 在退出外賣業(yè)務(wù)時解釋道：我們必須做出正確的決定，全力投入我們的管理、團(tuán)隊和資本資源，去抓住這一機(jī)遇。在當(dāng)前形勢下，這意味著放棄我們認(rèn)為沒有（與電商）同樣增長潛力的業(yè)務(wù)線——外賣。

當(dāng)然，這一案例不一定適合其他市場。在非洲，由于基礎(chǔ)設(shè)施、居住、商業(yè)密度等原因，外賣生意已經(jīng)被諸多平臺拋棄。2023 年，打車平臺 Bolt 也退出了外賣市場。更早些時候，非洲金融科技公司 Opay 也關(guān)閉了旗下的外賣平臺 Ofood。

03 用戰(zhàn)爭確定邊界

如何衡量一家企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界？

大多數(shù)時候很難。歷史上，既有看起來非常相關(guān)，但最終一地雞毛的跨界：英特爾作為一個芯片廠商，深入晶圓代工。表面上看，是增加自己業(yè)務(wù)的核心競爭力，與蘋果自研芯片有些異曲同工，但最終晶圓代工卻讓英特爾陷入泥潭。也有看起來風(fēng)馬牛毛不相關(guān)，但最終大獲成功的跨界：雅馬哈同時涉足鋼琴和摩托車，但卻同時成為全球頭部，鋼琴更是全球第一。

在互聯(lián)網(wǎng)平臺這個領(lǐng)域，這種邊界顯得更加難以衡量。在抖音之前，極少有一家內(nèi)容平臺能夠真正在電商領(lǐng)域獲得競爭力。知乎做內(nèi)容付費看起來邏輯極其通暢，但事實上沒有泛起一點水花，反倒是網(wǎng)絡(luò)小說一度成為其最大業(yè)務(wù)。

即便已經(jīng)有了歷史經(jīng)驗，站在今天去預(yù)測跨界的成功與否仍然困難。京東適不適合做外賣和旅行？拼多多適不適合做即時零售？美團(tuán)能否奪下商旅的蛋糕？

這些問題很難找到案例來解釋。全球互聯(lián)網(wǎng)平臺業(yè)務(wù)的多樣化已經(jīng)證明，一家消費平臺到底能橫跨哪幾種業(yè)務(wù)，總體來講是沒有規(guī)律的。電商、金融、出行、外賣、旅行幾種業(yè)務(wù)在全球的劃分，更像是一種隨機(jī)的排列組合。

它既不按照業(yè)務(wù)劃分：全球既有電商 + 旅行的平臺，也有外賣 + 酒店的平臺，也有完全獨立的市場格局。它也并非完全由市場決定。在哈薩克，可以誕生 Kaspi.kz 這樣巨無霸式的成功。但在其他同樣競爭烈度較低的小國，卻也未必能出現(xiàn)類似的 APP。

真正能夠決定邊界的，只有戰(zhàn)爭。

從 618 開始蔓延的外賣之戰(zhàn)、即時零售之戰(zhàn)、OTA 之戰(zhàn)，以及更遙遠(yuǎn)的本地生活到店之戰(zhàn)、打車大戰(zhàn)，都是互聯(lián)網(wǎng)大廠對邊界的再一次探索。

不同業(yè)務(wù)之間的相關(guān)度無法量化，跨界最終的結(jié)果，全靠 " 不服走兩步 " 的實踐。它當(dāng)然遵循順勢而為的規(guī)律，但在謎底揭曉前，它暫時是個人定勝天的游戲。

來源：略大參考