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作為中央的“嫡長子”，自成立以來央視享受到了任何地方衛(wèi)視都望塵莫及的政策優(yōu)待、資金優(yōu)待和資源優(yōu)待，一直是我國媒體的龍頭。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的開放、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與普及，央視卻逐漸被其他競爭對手趕超。樂視、優(yōu)土等視頻網(wǎng)站發(fā)展得越來越“完美無瑕”，除了政治新聞，幾乎其他所有內(nèi)容都比央視更符合觀眾的胃口。各地方衛(wèi)視在沒有“偏愛”的情況下，也都狼性十足，靠著各項(xiàng)武藝殺出了一條條血路。反觀央視，這個集萬千寵愛于一身的“太子爺”卻是失人失勢，不僅遭到年輕觀眾群拋棄、廣告盡顯頹勢，而且內(nèi)容吸引力也少的可憐，又沒有拿得出手的子公司。可以說，若再不改革，央視前景堪憂。想要改革，央視首先要平衡好政府與市場的需求，既要有服務(wù)于政府的一套、四套等頻道，還要有服務(wù)于市場的其他娛樂信息類頻道；其次，深化轉(zhuǎn)企改制，做到同工同酬，留住人才；大力發(fā)展新媒體及完全面向市場的視頻網(wǎng)站；盤活央視的各種資源優(yōu)勢。作為嫡長子，央視的待遇是別的媒體可望而不可即的，央視需要做的是不再坐吃山空、固步自封，而是走出“深宅大院”，走進(jìn)市場，在接受政府指導(dǎo)的同時，也聆聽市場的聲音，平衡二者的需求。

近一年來，央視處于多事之秋，深陷于各種事件和傳聞中，一夜之間，集萬千寵愛于一身的白雪公主光芒盡褪，一方面郭振璽、芮成鋼、劉文等相繼出事，央視的形象大大受損，另一方面經(jīng)營增長乏力，盤踞20多年的中國廣告第一媒體的寶座被百度奪去。可以毫不夸張地說，長期以來風(fēng)光無限的央視已經(jīng)深陷困局！

1.央視何以成為央視？

央視的成功首先得益于國家對新聞媒體的壟斷性授權(quán)，由于媒體具有很強(qiáng)的意識形態(tài)屬性，我國對其采取嚴(yán)格的管制政策，在管理上采取行政許可的管理方式，這實(shí)際上為新聞媒體提供了壟斷的特權(quán)。而央視作為中國唯一的國家級電視臺，更是得到國家的大力扶持和支持，不僅給了其信息的壟斷權(quán)，如《新聞聯(lián)播》成為全國人民晚七點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)餐，又給予了其諸多特權(quán)，例如讓地方電視臺極其不忿的是，在其他地方的衛(wèi)視在本地落地需要交納巨額的落地費(fèi)時，央視不僅不給當(dāng)?shù)芈涞刭M(fèi)而且還要當(dāng)?shù)亟o央視交納內(nèi)容服務(wù)費(fèi)，不僅央視一套享受這種特權(quán)而且其他很多頻道都享受這種特權(quán)！

央視的強(qiáng)大也得益于改革開放以來我國經(jīng)濟(jì)和社會的全面進(jìn)步，在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和中產(chǎn)階層的快速壯大的推動下，我國的廣告業(yè)市場從無到有，從小到大，2013年已經(jīng)超過5000億，而電視廣告的市場規(guī)模也達(dá)到1101.1億，作為中國電視“大哥大”的央視廣告收入更是占據(jù)20%以上的市場份額！

當(dāng)然，央視之所以能夠取得如今的江湖地位，中國電視產(chǎn)業(yè)最早的拓荒者之一，央視原臺長楊偉光做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。在楊偉光任央視臺長期間解放思想，銳意改革：一手推動央視欄目改革，《焦點(diǎn)訪談》、《新聞?wù){(diào)查》、《東方時空》、《實(shí)話實(shí)說》、《今日說法》、《幸運(yùn)52》等開播；改革僵化的體制體制，積極推進(jìn)人事改革，人事權(quán)下放，設(shè)立了臺聘、部聘、節(jié)目和欄目臨時聘用制度，一大批優(yōu)秀的外單位人員得以“非正式”入職；提出節(jié)目欄目化，欄目主持人化的改革思路，敬一丹、白巖松、崔永元、水均益、王志、王小丫、朱軍、周濤等“名嘴”相繼涌現(xiàn)。通過改革，央視的影響力快速提升，其廣告收入也從1991年不足2.7億快速增長到1997年的45億，6年間增長了15.67倍，年均增長277.78%。

2.央視何以陷困局？

技術(shù)倒逼使得央視的地位大大弱化。當(dāng)時光進(jìn)入21世紀(jì)之后，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦權(quán)使得央視之前的壟斷地位不復(fù)存在，優(yōu)土、樂視、愛奇藝、搜狐視頻等視頻網(wǎng)站日新月異，年輕用戶開始拋棄傳統(tǒng)電視而擁抱互聯(lián)網(wǎng)視頻尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)視頻。尤其致命的是，在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，媒體人只能選擇在傳統(tǒng)媒體就職，而央視無疑是最佳選擇，而當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展之后，媒體人有了更多、更好的選擇，在互聯(lián)網(wǎng)媒體不僅有更為自由的工作環(huán)境、更好的事業(yè)平臺，而且還有更高的收入甚至股權(quán)等長期激勵。在這種情況下，就出現(xiàn)了三大后果：年輕用戶在遠(yuǎn)離，收視率難以保證；央視好不容易積累的人才開始大量流失，崔永元、方宏進(jìn)、王志、柴靜等大批電視人也離開了央視；入口價值大大喪失，廣告頹勢盡顯。

內(nèi)因至關(guān)重要。可以毫不客氣地說，自從楊偉光退休后，央視的改革基本處于停滯狀態(tài)，在體制機(jī)制上：和優(yōu)土、愛奇藝等完全市場化的視頻網(wǎng)站無法相比，這些網(wǎng)站通過良好的用戶體驗(yàn)，俘獲了年輕用戶的芳心，以股權(quán)等高激勵薪酬措施和潛力巨大的事業(yè)平臺吸引有能力的人才加入，試想，如果優(yōu)土的年收入達(dá)到200億的時候，除了政治性節(jié)目之外，央視能做的還有優(yōu)土不能做的嗎？相信優(yōu)土只會做的更好；和銳意改革的SMG、湖南衛(wèi)視等地方性電視媒體也不可同日而語，SMG旗下有市值近千億的上市公司百視通，其旗下的華人文化產(chǎn)業(yè)基金投資的燦星成功打造了中國好聲音、中國好歌曲等節(jié)目；湖南廣電旗下有電廣傳媒、快樂購兩家上市公司，其旗下的達(dá)晨創(chuàng)投更是成為我國基金公司中的佼佼者，而反觀央視呢？甚至已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于人民日報社和新華社等中央級媒體。當(dāng)年，在人民網(wǎng)積極謀求上市時，具有更豐富資源、更好基礎(chǔ)的CNTV卻為了獲得國家網(wǎng)絡(luò)電視臺的地位而絞盡腦汁，而到了今天，當(dāng)人民網(wǎng)的市值已經(jīng)近250億，新華網(wǎng)也上市在即時，CNTV似乎已經(jīng)成為昨日黃花，淪為可有可無的配角！

央視缺乏市值大的上市公司，使得其騰挪空間較小。媒體的發(fā)展，離不開暢通的直接融資通道。央視旗下的中視傳媒市值僅為可憐的71億多元，與中視傳媒同類型的華誼兄弟的市值為361億元，長城影視的市值也有114億元多。在傳統(tǒng)媒體領(lǐng)域，預(yù)計吸收合并之后的百視通的市值將近千億，樂視網(wǎng)的市值也已經(jīng)過700億元，為創(chuàng)業(yè)板第一大股。假設(shè)，如果要對前景良好的項(xiàng)目投入巨資，百視通增發(fā)10%，就能拿到100億元左右的資金，而中視傳媒的總市值還達(dá)不到這個規(guī)模。

3.如何破局？

首先，處理好政府和市場之間的關(guān)系。央視一方面作為黨的喉舌和工具，其首要任務(wù)是輿論引導(dǎo)和追求社會效益；另一方面又必須面向市場，自負(fù)盈虧。其實(shí)從本質(zhì)上講，社會效益和經(jīng)濟(jì)效益是有機(jī)統(tǒng)一的，統(tǒng)一在規(guī)模巨大的用戶，如果沒有數(shù)量龐大的用戶為基礎(chǔ)，則所謂的社會效益只會是一句空話，沒有用戶為基礎(chǔ)的所謂社會效益是毫無價值的“自娛自樂”，更遑論經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然，由于央視同時肩負(fù)著兩方面的艱巨任務(wù)，因此，應(yīng)該把其旗下的媒體按照屬性的不同分為三類：一是1套、13套新聞頻道等意識形態(tài)屬性強(qiáng)的頻道主要承擔(dān)輿論引導(dǎo)作用；二是4套、農(nóng)業(yè)等頻道作為提供外宣和準(zhǔn)公共文化服務(wù)作用；三是其他意識形態(tài)屬性較弱的頻道主要承擔(dān)娛樂和信息服務(wù)職能。第一類和第二類主要服務(wù)于政府，而第三類主要服務(wù)于市場。此外，央視把央視網(wǎng)作為承擔(dān)輿論引導(dǎo)功能和媒體融合功能的互聯(lián)網(wǎng)媒體，主要服務(wù)于政府；并重新辦一個服務(wù)于市場的視頻網(wǎng)站。

其次，進(jìn)行全面、系統(tǒng)的改革。一是進(jìn)行分類改革，深化轉(zhuǎn)企改制。對于上述主要服務(wù)于政府和公共服務(wù)功能的頻道，仍然采取事業(yè)單位體制，但是在其經(jīng)營部分成立起相應(yīng)的公司；對于第三類主要服務(wù)于市場的頻道，進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)企改制，使之成為真正的市場主體。其次，建立起有效的內(nèi)部管理體制。央視規(guī)模巨大、性質(zhì)繁雜，這就更需要建立起有效的內(nèi)部管理體制，建議可以采取類集團(tuán)的集團(tuán)化管理體制，即在央視這一事業(yè)單位出資成立相應(yīng)的集團(tuán)公司，建立起“控之有序、分之有度”的母子公司管理體制，尤其是建立起科學(xué)有效的決策機(jī)制和“責(zé)權(quán)利相對等”的晉升機(jī)制；三是積極進(jìn)行人事改革。央視當(dāng)年的人事改革是為了突破人員編制制約，以更好地滿足快速增長的市場需求。而時代發(fā)展到今天，人事改革的核心問題是解決人員的三六九等身份制約，建立起平等的、面向市場的人力資源配置新方式。一方面對于徹底轉(zhuǎn)企改制的人員取消行政級別，另一方面采取同工同酬的收入分配機(jī)制。四是建立起面向市場的激勵約束機(jī)制。尤其對于第三類的已經(jīng)轉(zhuǎn)企改制的骨干人員，進(jìn)行期權(quán)或虛擬分紅權(quán)的探索；五是鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、全員創(chuàng)新。央視人才濟(jì)濟(jì)，核心問題在于沒有有效的機(jī)制激活這部分資源，這就需要設(shè)計合理的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，以激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。六是鼓勵與外部資源合作。建議可以在集團(tuán)公司和轉(zhuǎn)企改制的子公司層面引入戰(zhàn)略投資者，以切實(shí)建立起面向市場的體制、機(jī)制。

第三，在發(fā)展新媒體方面。一是在把現(xiàn)有的央視網(wǎng)作為輿論引導(dǎo)和媒體融合平臺的基礎(chǔ)上，新辦完全面向市場的視頻網(wǎng)站，并把央視網(wǎng)的相關(guān)牌照與之共享；二是可以收購已上市的上市公司，并把央視的相關(guān)資源注入，以打通資本通道。現(xiàn)在在美國上市的優(yōu)土就是一個很好的標(biāo)的，由于美國資本市場的市盈率遠(yuǎn)低于國內(nèi)，優(yōu)土的市值只有28.93億美元，不到樂視網(wǎng)的四分之一，因此，央視可以通過私有化優(yōu)土，然后轉(zhuǎn)移到國內(nèi)資本市場上市，就可以獲取很高的市場溢價。三是大力鼓勵內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)。通過扶持內(nèi)部面向互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)，說不定就能出現(xiàn)新的奇跡。四是建立起基于大數(shù)據(jù)的技術(shù)平臺，以更好地沉淀用戶。

第四，大力發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)。央視作為我國最大的傳統(tǒng)媒體，在發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)方面，無疑可以獲取極大的政治紅利，因此，應(yīng)積極利用這種紅利，大力發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

第五，盤活現(xiàn)有資源。央視目前資源豐富，不僅有幾百億的存款，還有大量的土地等固定資產(chǎn)以及豐富的媒體資源，其核心是要盤活這些相關(guān)資源。途徑主要有如下幾種：一是大力投資，積極布局互聯(lián)網(wǎng)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)；二是把央視相關(guān)資源注入中視傳媒，把中視傳媒的市場潛力發(fā)揮出來；三是通過收購新媒體上市公司或者扶持自身的新媒體上市公司，把現(xiàn)有的媒體資源價值放大。四是開發(fā)現(xiàn)有的土地資源，把土地和產(chǎn)業(yè)資源有機(jī)結(jié)合。

當(dāng)年，央視的輝煌在于大力改革、銳意創(chuàng)意，而如今央視的困局在于改革停滯、創(chuàng)新乏力，而央視的未來需要重啟改革、系統(tǒng)創(chuàng)新。在當(dāng)下，央視無疑面臨重重困難，但瘦死的駱駝比馬大，央視如果能夠及時改革，困局仍然可解，但是如果再拖上幾年，也許困局就真的成了末路了！

總而言之，央視要更加接地氣兒，更加“市場化”。在當(dāng)代，市場只能越來越開放，不會越來越專權(quán)，央視的壟斷地位已經(jīng)被視頻網(wǎng)站和地方衛(wèi)視削減得所剩無幾。想要真正被市場接受，央視要適當(dāng)?shù)胤砰_“媽媽”的手，大膽地全面改革。上世紀(jì)末，央視曾經(jīng)輝煌，那得益于當(dāng)時的解放思想、銳意改革。如今，央視迫切地需要另一個楊偉光，需要另一場破冰式的改革才能打破困局。

郭全中，專欄作家，微信公眾帳號：全中看媒體。