“如果一年半之前，聯想具備今天樂視的手機能力，就不會有去年小米的逆襲了。”

坐在樂視大廈會議室里，樂視移動公司總裁、聯想集團前副總裁馮幸這樣對《第一財經日報》記者說。

在聯想未完成的理想，馮幸希望在樂視實現。“小米第一年賣了30萬部，樂視手機第一年要做300萬部”。他對記者說。不過，對于外界評價樂視手機“劍指蘋果實打小米”的說法，馮幸認為，這是一種沒預想到的營銷效果。

從4月14日樂視推出超級手機至今，外界對于樂視手機作出褒貶評價，馮幸對記者坦言，自己最關注的就是“說樂視吹牛”。

“其實被罵也是一種關注。”馮幸說，“這些負面是樂視做手機的動力，樂視要把吹的牛變成現實。”

樂視的底氣：內容應用

一頭扎入智能手機紅海競爭的馮幸并不避諱對小米的推崇——2013年小米在中國手機市場還排在第六名開外，那時馮幸所在的聯想是以4500萬部位列第二，但僅 2014年一年，小米就實現逆襲，除了比較過關的硬件外，“另一條很厲害的，就是小米的互聯網營銷深入人心，全流程地讓用戶參與”。

然后，他同時指出，互聯網思維不是小米的專利，所有人都能學，都能用，且可以比它用得更好。

馮幸舉例，小米的米4發布會百度指數是33萬，樂視發布超級手機時百度指數是45萬，第二天漲到46萬。“重要的底氣之一，就是我產品還沒上市，熱度已經有了。”馮幸說。

有了一定市場熱度的樂視手機，馮幸找到的藍海是“創新手機的產品形態”。

樂視手機不同于此前智能手機的一個特點是公布初期成本，以量產成本定價。馮幸說，未來樂視希望從為用戶提供生態服務中獲取收益。

而這也是樂視手機開拓藍海的底氣：樂視網、樂視影業、樂視體育等豐富的內容和應用為樂視手機提供彈藥。

而不同于小米通過撒網投資來完善產業鏈的做法，馮幸認為，樂視通過互聯網娛樂產品的研發團隊和運營團隊，能把這些豐富的原材料通過樂視手機的UI，轉變成用戶易看、愛看的服務呈現給用戶，這是“做好包子餡”的能力，此外樂視完整地擁有從硬件到內容再到運營的體系，內容和服務從底層就融入到硬件里去，和小米的體驗不同。

他同時認為，小米的初期是極致性價比，但從去年來看，小米不完全如此，“有性價比好的，也有相對價格比較高的，比如米4，包括Note等等，這些定價都是極具盈利能力的。”

而對于目前互聯網公司和硬件廠商合作推手機的做法，馮幸認為，想要突圍也并非易事。

“因為大家的基本訴求是不同的，不是真正的一體，無論是在技術上的配合，還是運營上的配合，以及資源上的共享。”馮幸說，“還要看大家能否做出好產品”。

四大挑戰

在進軍手機背后，樂視的資金壓力可想而知。

馮幸對記者說，最近自己見得最多的是兩撥人：一撥是媒體人，一撥是投資人。

“以前見投資人一對一地見，現在已經變成一撥一撥地見。”馮幸說，“就在昨天下午就見了兩撥，五家投資者。”

眼下樂視移動正在尋求獨立融資，馮幸說，每次自己面對投資人慷慨激昂地介紹樂視手機的前景之后，被問及最多的就是：樂視做手機的風險和挑戰在哪兒?

“樂視歷史上的風險之一就是資金，手機業務大進大出，資金鏈幾個月之前是一個重要的短板。”馮幸說，對于樂視整體的資金鏈情況并不了解，但現在樂視手機業務的資金不緊缺了。

還有一個挑戰在于，“樂視自己認為豐富的內容和應用，樂視所承載的生態的這些服務，廣大消費者是否買賬?”

馮幸坦言，用戶對樂視提供的內容和服務的喜愛程度，以及在樂視持續運營過程中是否真正產生的黏性，手機的小屏用戶和電視的大屏用戶之間是有差異的。“所以，我們無法百分之百地用大屏對會員的吸引力完全評估和預測手機小屏，盡管我有很多創新，這一點是待驗證的。”馮幸說。

在做手機過程中的挑戰也不少。“你想把體驗做好，不是一個手機部門就夠的，是全生態，內容、平臺、應用各個方面都得做，要想讓它不卡頓，不是你CPU多強，內存多大才行，云平臺的分發等等太多了。”馮幸說，現在全樂視的人在為手機用戶服務，大量的體驗需要做好了。

而第四個挑戰則在于產能爬坡。

“實事求是地說，我們一平方米的產線都沒有，我們用的產線是和蘋果合作的和碩。”馮幸說，因為這是樂視與和碩第一次合作，中間有磨合過程，“量產爬坡和質控，對我們來講是一個挑戰。”