自營聯營優劣勢對比下，看自營O2O四大轉型模塊觀點
作為線下最重要的商業模式——自營模式，電商中的代表在中國是京東，在全球是亞馬遜，一個是通過采購3C品類，另一個是圖書品類，二者都抓住自營的幾大優勢成為“品類殺手”然后全品類擴張，同時向“聯營模式”發展成就霸主地位。而線下業態中，超市基本全是自營模式，百貨則為聯營模式（歐美的買手制則為自營模式）。作為百聯咨詢創始人，服務的零售客戶里基本是線下聯營居多，有在轉型過程中做線上自營+線下聯營的O2O模式，也有線下和線上都是聯營的O2O模式。
2015年3月底，團隊駐場對一家香港上市集團規劃其O2O創新業務，這篇文章要和大家交流的就是在自營模式下的O2O創新策略，做這個分析之前，我們先來分析自營和聯營的優劣勢：
（一）保證商品質量和利潤：這個特點在京東和淘寶都體現得非常明顯，京東自營部分質量基本不會有問題，可是POP開放平臺（聯營部分）就出了假機油的問題，淘寶自不用說一直是聯營（C2C開店），所以假貨問題到現在還沒有解決。利潤則表現在部分商品可以非常低的價格進貨然后高價賣出，或者直接通過買斷的方式來進行。
（二）靈活掌握庫存：自營貨是采到自己的或者第三方合作的倉庫，通過建立一套庫存管理系統實現出入庫，自營模式可以很清楚庫存狀態，這也是線下很多聯營模式到了線上要采用自營模式的核心原因。
（三）自主經營權大：采購什么商品，以什么形式來銷售這些商品，自營模式無非有更多的自主權。
（四）售后服務政策寬：貨采購回來后，以什么樣的售后方式處理，除了廠家的支持之外，作為平臺也能夠擁有自主決定權，提供更多的售后服務政策來提升體驗。
（五）自營團隊的建設：這個團隊要比聯營的更懂商家和商品，對整個商業流程執行地更細致，所以更穩健和踏實，戰斗力更強。
（六）市場上選擇權更大：做哪個品類和是不是要將該品類做強做大，自營模式顯然選擇權更大一些。
這些優勢目前成就的大公司在線下是沃爾瑪這樣的超市，在線上是亞馬遜和京東這樣的電商平臺。不過自營的劣勢也非常明顯：一是占用資金大，特別是在自營模式的初期，因為平臺的品牌效應不夠以及廠家不確定采購量（匹配銷量），所以大部分會要求現結或者很短周期的結款方式。線下開店還需要店鋪的租金，線上則需要營銷、技術甚至是物流建設的費用；二是占用人力多，從采購、運營、營銷到技術和物流，人力投入隨著規模會越來越大。
如何解決這兩大缺點：
1、采取延付的方式，從供應商處爭取最大的優惠政策。
2、勤進快銷，多品種少數量，加快周轉速度，縮短周轉周期。
3、多種銷售方式和全渠道的方式銷售。
4、多聘用有經驗人員，精簡編制。招聘實習生，減少費用。
相比之下，聯營的優勢在于：
1、占用資金少；
2、容易引進大品牌，提高商場檔次；
3、人員少，費用低。
聯營缺點包括：
1、利潤低；
2、質量無法保證；
3、管理難度大；
4、不易形成自己的團隊。
由于聯營不是本文重點分析的模式，這里就不再過多分析。
在自營模式這樣的優劣勢基礎上，O2O應該怎么做？
首先是先確定線上線下一體的戰略定位：關于“戰略”最粗暴的理解就是以什么策略為誰而戰！戰略定位就是加個位置，你的公司在整個商業社會中的位置是什么？
例如一家超市，服務于中高端人群，線下的戰略定位就是“服務于中高端人群的連鎖自營超市”，這里的關鍵字：中高端人群、連鎖、自營、超市。在這樣的戰略定位下運營規劃和營銷規劃、盈利模式和組織架構就會清晰起來，招什么人做什么事做成什么樣就都有了。
線下這部分這么多年來做得還是比較不錯的，戰略定位清晰使得執行力很強，公司不會顯得混亂。可是到了線上，許多公司這個部分居然是缺失的，在“網上試錯成本低”的意識下，不做細致的戰略規劃，沒有清晰的戰略定位和戰略目標，做著做著整個公司就迷茫了。
這樣一家超市實際上在線上的戰略定位中，有部分是要保持高度一致的，有部分要根據線上做調整。例如：自營，這個就要保持一致，不要看到天貓看起來容易或者已經在賺大錢，線下自營線上反而建了一個供廠家開店的網上商城，想著討巧輕松收保證金服務費、扣點和廣告費來賺錢，基本上不現實，因為你搭建比天貓商家后臺體驗更好的技術實力缺失，開放平臺（聯營）的運營能力和營銷能力不足，加上流程無法和線下自營模式很好地對接，自然做起來有強烈的違和感，越做越迷茫的結局也在情理之中。
其次是運營融合：在線下和線上的戰略定位形成高度統一之后，第二步要做的就是難度最大的運營融合。仍然以上面的超市為例，戰略定位都是“服務于中高端人群的自營超市”，這里的區別就是線下是連鎖，線上對應應該是網絡的全渠道拓展，這樣整個的戰略定位匹配度就非常高了。在這樣的方向性指導下，進一步梳理線下在運營部分成熟的流程、制度、組織架構、考核體系等，梳理完之后再根據線上的運營特點進行全部或大部分再造和優化，在運營體系上全面O2O化，當然這樣的運營規劃理順在文書層面完成之后，要迅速進行落地試錯執行獲得數據，根據實際的運營數據優化這些運營的環節，包括組織結構和人才結構的調整，最終這個過程融合就完成了。
第三個部分營銷融合：O2O的營銷融合相對來說是最容易的部分，甚至許多公司對O2O的理解還停留在線上給線下導流的階段，所以這個部分反而不用過于擔心，把前面的戰略定位（含商業模式）和運營融合完成之后，這個部分稍微用點力道，對于擁有廣泛線下資源的公司來說，就是用戶注冊和管理工具的選擇和使用的方法罷了，相信接觸新事物比較多的市場或營銷部門多花些心思學習即可。
這個部分我給的建議有兩個：一是分清楚銷售型營銷和品牌型營銷，線上的京東、天貓、亞馬遜、1號店這些渠道為銷售型營銷；百度、騰訊（微信）、視頻這些屬于品牌型營銷。二是做好線下用戶向線上轉化進行管理的能力，如果公司技術實力不足或不想太多投入，選擇微信公眾訂閱號+服務號+微信群+員工和客戶朋友圈是重要的營銷戰場。
最后就是人才的招聘和管理機制變革：小組制、任務式管理是現在被驗證更適應O2O運營和營銷的組織和管理方式，因為這樣的架構更適合多頻次高頻率的試錯和創新。還有就是技術實力的增強，無論是獨立的APP還是網站或者是微信的二次開發，都需要加強技術部分，要么找到靠譜的第三方，要么開始自建團隊提升。
非常歡迎也在靠譜實踐著外賣O2O和社區O2O的朋友們能通過以下的二維碼關注我的微信交流，或者直接搜索：izhuangshuai，期待您的建議和意見，共同在互聯網+時代進行持續的創新商業模式的探索。
本文作者莊帥（百聯咨詢創始人、百讀社社長），轉載請注明出處。百讀社社長微博：https://weibo.com/zhuangshuai ，微信公眾號：莊帥（izhuangshuai）
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