一路狂奔的創業者，你已欠下一屁股的“組織債”！自媒體
編者注：本文來自創新創新大師Steve Blank的博客，提到技術債務，其對產品的危害可謂廣為人知。但是提到這個嶄新的組織債務，可能就無人知曉了。而這對初創企業來說往往卻是比技術債務還要致命的，下面請看創新大師Steve Blank是如何通過理論結合實踐來對我們的創始人們進行耳提面命的......
技術債務 vs.組織債務
初創企業每天都在為尋找自己的產品/市場匹配(Product/Market fit)而燒錢，所以他們非常關注產品的開發速度，這無可厚非。但，俗語有云：欲速則不達。如果一味盲目的追求產品開發和獲取早期客戶的速度，而忽略了代碼/硬件的編碼/構建質量的話，到時往往會事與愿違。雖然表面看來產品是出來了，但是支撐產品的代碼/硬件可能卻會變得非常的難以擴展和維護。
這種為了速度而作出的犧牲隨著時間慢慢日增月累，就成為了我們常說的“技術債務”了。就算我們的公司短期內看上去是獲得了成功，但產品里面的技術債務卻也是積少成多，隱患也就隨之而倍增，到時可能就會積重難返，非冒大風險、動大手術不可了。
所以我們做產品開發的時候經常會通過重構的手段來解決技術債務所帶來的問題，雖然整個重構并不會帶來任何額外的功能，但是卻讓我們的代碼更加穩定和易讀，從而也就讓我們的代碼更容易擴展和維護了。
以上所描述的技術債務其實很好理解，因為這方面的討論隨處可見。但是看官們有所不知的是，除了所謂的技術債務這個風險，初創公司成長的過程中其實還隱藏著另外一個可能帶來更大危害的“債務”。且這個債務非常致命，可以瞬間將你的公司置之死地。這，就是我們今天主要討論的主角 - “組織債務(Organizational Debt)”。簡而言之，組織債務指的就是在初創企業早期，公司組織為了快速將公司做起來而做出的所有折衷的選擇。
你每天嘔心瀝血、通宵達旦、煞費苦心的為你的公司和產品付出，期望企業就會一馬平川快速邁進的攻城略地(占領市場)，孰料全神貫注與敵人廝殺之際，“組織債務”這個長有反骨的家伙卻禍起蕭墻搞了個窩里反，將你的大本營(企業)瞬間變成比七國還亂的夢魘！
所以一個正在發展中的初創企業要對“組織債務”這個禍根有深刻的認知，要知道如何像通過重構代碼來處理”技術債務“一樣，通過“重構”你的組織來處理好你的”組織債務“。處理技術債務是為了讓你的產品代碼更加易于維護和更具有可擴展性，類比，處理組織債務就是為了讓你的企業組織更加穩定且易于維護和具有可擴展性。舉個例子，這就好比一個代碼中的bug可能會導致你的產品退貨如潮，一個企業中的”魏延“帶來的風險可能會是全員倒戈(這里先拋開歷史存在爭論的諸葛亮殺魏延是否有充分的證據不談)。
公司CEO Tom的問題
話說上周我曾經和Tom一起中午用膳，Tom乃某一初創公司之CEO，該初創公司發展迅猛，大有成為一大企業之勢頭 - 其于上年收益總額為400萬美元，今年將至800萬乃至1000萬，其收入主要源自廣告費用。該公司針對傳統印刷媒體于網站及移動設備上做了個重新發明，因新生代讀者皆傾向于在線閱讀而非購買實體雜志。該媒體之內容主題鮮明，目標讀者明確，且每天及時更新。
當Tom談及下一輪融資時公司將被估值5億美元時興奮不已。他高談闊論其將會如此這般地維持公司之指數級增長勢頭，以及將會如何為公司招兵買馬，同時也談及企業快速擴展及尾隨而至的眾多問題。(該公司于上年將兵力從100增加至200，且如今欲將再增兵200)。當Tom不斷將話題關注于其公司所將獲得的高額估值時，本人卻極力欲將話題扭轉至該公司將應如何應對快速增長所碰到之問題種種，如:
如何從公司文化及工作職能上著手建立高效可行的新人培訓制度？
同時又將如何穩住眾多能征善戰的老軍之軍心，畢竟老兵們一直跟公司出生入死卻只拿著新兵的軍餉和股權。
而Tom卻一如既往繼續自然自語該如何為其公司選擇一塊新的風水寶地，該購置何種高檔家私，當然，還談及該如何計劃對跟隨自身出生入死的關鍵大將們提供稿酬。注意，只談及關鍵大將而已。
而這，卻讓我感覺情況不妙。
一個菲律賓VC的觀點
當時一個來自菲律賓的VC也在場，我們禮節性的進行應酬。我和他一起喝了杯咖啡然后問他對公司的擴張所碰到的挑戰有何高見。當我聽到以下這些聽起來感覺非常VC(風投)的專業化術語回答之后咂舌不已：
“這可是個平臺，不是個單純的產品“
甚至還來個更時髦點的回答：
”這可是個潛在的“獨角獸“哦。“
這些回答看上去其實更像是個長期計劃的戰略目標，所以我進一步刺探該VC說:"(既然需要大幅招兵)那么你們將如何對這些新員工進行入職培訓呢？你們對現今處于公司工薪水平底層的那一班老員工又準備作何處置和考慮呢？你們又考慮過你們此舉可能會讓公司這幾年耗費巨大資源培養起來卻一直拿著底薪的老將們辭職不干嗎？我得到竟然是如Tom的風格般的回答：
我們會對公司高層發放新股權(對了,Tom和他的合伙人將會在下一輪融資時出售一定的股權)，提供優美的辦公環境，要不我再跟你重申下我們的雄圖偉愿和戰略？
該菲律賓VC繼續喋喋不休的重申著他們的雄圖偉愿和戰略，我卻已經聽者無心了。因為我開始意識到，對，他確實在發現和孵化初級階段的初創企業上面可以算得上才華橫溢，同時他也給公司賦予了一個不錯的愿景來吸引下一輪的新投資進來。
但，問題是他并不知道該如何對一個公司進行擴張。他從來就沒有真正運作過一家成功的企業，更甚者，他從未有過協助一個初創企業從最初的尋求商業模式和產品/市場匹配，到下一階段企業逐漸成熟，需要進行基礎設施“搭建”以便公司更好的進行擴張的經驗。
除非他們現在顛覆將要對公司采取的舉措，否則組織債務將會以難以置信的速度快速的給他們帶來意想不到的沖擊。事實上，他們此時更應該好好計劃下該如何“重構”他們的組織債務，而Tom是不可能從董事會中得到任何這方面的解決方案的。
組織債務如期而至
雖然，如上所述，公司對高層人才有著不錯的安排計劃，且有著所有其他初創企業都會提供的其他福利，比如免費食物，甚至允許員工把寵物帶來上班，但，他們對從最初的100號為公司的創立鞠躬盡瘁的員工做到現在幾百號人所積壓起來的組織債務所投入的思考的時間卻是少得可憐的。而這100號創始員工都是有著專業的知識以及久經錘煉的工作技巧的。
在公司創立初期，他們都是因為想在一個將會顛覆老媒體行業的新媒體公司工作而被吸引過來的，且他們知道創業維艱，都是拿著低薪和很小的股權來為公司效力的。而當他們一直在低頭默默為公司做貢獻的時候，你一個新一輪的融資以及隨之而來的用高薪大量的招兵買馬，這不是逼迫唏噓的他們含著淚水去LinkedIn更新塵封已久的簡歷嗎？
具有諷刺意味的是，當新一輪的大量招兵買馬的浪潮來臨的時候，你之前因為公司早期還太小而建立的那一套入職培訓制度卻不再適用。隨著幾百號新兵涌入，公司開始拼命的找人想建立一套更新的行之有效的入職培訓制度來將這些新兵給培養起來：首先要讓他們融入到公司的文化里面，其次需要有一個正式的流程來培訓他們獲得相應的工作技能。但很不幸，那些可以擔此重任的人恰恰就是那批一直拿著底薪而現在正在更新著簡歷準備復員的老兵們。
這時，預示著組織債務就如期而至了！
如何重構組織債務
當時我答應了Tom幾天后會一起出來喝杯咖啡，幫他解決這些問題。幾天后我們如約而至。我首先問了他對HR部門老大的看法，他的回答是覺得HR老大做的很不錯啊，有幫忙為我們公司員工提供醫保社保，協助進行公司股票投資，自動的為大家處理報銷單，組織大家晚上看電影，搞了不少的野營活動等來進行團隊建設。我告訴他，這些如果放在一個早期的初創企業來說，HR的確算是做的很不錯。
但今時不同往日了，你現在已經是到了基礎設施打造的階段了，現在是時候更上一層樓了(HR如果不能跟上步伐，只能把他拋到樓下了)。因為Tom自己是工程師出身的，所以當我用“技術債務”這個比喻來跟他解析“組織債務”的時候，他很快就能領會了。他立刻就追問"那么我該如何重構這個組織債務呢？“
我給了他下面這7個建議 - 其中一些需要雷厲風行立刻執行的，一些卻是需要時間步步為營的艱難推進的：
建立一個簡單可行的計劃來管理好下一次招聘潮。對每一位招聘主管進行以下的三令五申。
如果你們自己都沒有到需要去LinkedIn更新簡歷的程度的話，別想著去招聘增加人手。
如果真到這個程度的話請別再用之前還是創業初期的那份招聘簡介，請更新一份和我們現在公司階段相吻合的。
請描述清楚你將會如何對這些新兵進行培訓以讓他們快速投入對應的功能崗位。
描述清楚如何考核這些新兵究竟應該處于公司的哪個級別，把從這個職位開始往上的各個升遷級別和標準列出來，同時也要把這個職位開始往下的各個降級級別和標準給定下來。
最后把新兵在其當前所處的職位上對上和對下應該如何完成他們的任務的描述整理出來。
同時我也注意到Tom對“重構“組織債務所準備的投入是遠遠不夠的。我給他的做法定義為劫貧濟富 - 是在劫取一直拿著底薪的老員工的工資來給新員工付高薪。這樣做只能讓公司的關鍵員工心灰意冷而導致人才流失。他應該停止只是對關鍵員工進行10%加薪以求安撫人心的做法，而應該考慮，如果招聘一個新員工去替換掉這個擁有關鍵技術的老員工的話需要多少的付出，在我看來，他應該要在原來基礎上再加薪50%才能持平。所以他現在應該做的應該是這樣要求HR的老大:
對現有老員工的薪資做深入的調查，同時也在同行中進行深入這方面的調查。
找出公司想要留下來的關鍵老員工。
立刻給他們加薪和增加股權。
以下幾個建議執行起來有一定的難度，因為他關系到整個組織整體的變動：
Tom需要考慮對原來招進來的一部分員工以及他們的角色進行“重構”。這一部分員工可能并不能跟上公司發展的步伐，不能跟上公司從原來創業初期還只是關心如何找到產品/市場匹配到現在具備一定的規模需要進行基礎設施“打造”的擴張步伐，又或者是這一部分員工根本不適合在一個更大的企業進行工作，又或者是這一部分員工一直存在態度問題。這些員工也許是創業初期通過朋友關系進來的。如果現在將績效低下的他們依然留在關鍵位置的話，那么對新員工的績效評估就很難有公平可言。這個“重構”將是很艱難的一個過程，必須要好好計劃應該如何推進。
除了需要對人進行重構之外，我們也是時候看下公司文化的重構了。初創公司早期的文化價值觀到了現在羽翼豐滿且人員大規模增加的時候是否依然還適用呢？試想下，支持我們能做到今天這個高額估值的關鍵因數究竟有哪些呢？它們是否都是同一回事？又或者大相徑庭呢？這些關鍵因數又是如何支持著我們？為什么能支撐著我們呢？也許現在是時候考慮下這個公司究竟代表著什么了。
既然現在公司已經發展到一定的程度，公司的規模也開始擴大，我們不再是一個圍著個會議室圓桌或者在咖啡廳來進行打游擊式辦公的散兵游勇了。我們需要一個公司文化來宣揚我們的公司，來伴隨我們的公司一起成長。有時候，這個公司文化的固話需要三申五令，因為一開始，就算CEO自己也會忽略掉自己的公司文化是什么的。一個初創公司從開創初期到一旦日趨成熟，那么就需要進行基礎設施打造，而這個打造過程是一個公司快速轉變的過程。在這個劇變的過程中一再強調公司的文化和口號是讓我們不至于迷失方向和維穩的很重要的一個方法。
那么跟客戶溝通的方式是否也需要進行重構呢？在創業初期，所有的客戶都可能會直接跟Tom這個CEO進行交互，那么到了今時今日，你就要考慮，這是否還是可行的？這是否是你所期望的？
最后，因為這對Tom和他的董事會來說都是個新事物，所以如果能找到一些之前曾經有經歷過上面所說的“打造”這個從創業初期到公司快速增長的階段的人，來請他們建立一個顧問委員會，這就最好不過了。
教訓
以下就是通過Tom這個案例我們應該學到的關于組織債務的相關教訓：
一個初創公司能從初創走到快速增長需要基礎設施打造的階段是非常幸運的，但這里面會存在一些新的挑戰：
切記該階段碰到的挑戰不僅僅是戰略上的。
這還包含去對公司長期積累下來的”組織債務“進行重構的挑戰。
入職，培訓，文化，以及對老員工的回報，所有這些在”打造“階段碰到的問題都需要用一個全新的角度和方式來進行對待。
如果不能成功的對組織債務進行重構，那么所帶來的打擊可能將會是致命的。
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