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作者：安東尼·路易斯（Antony Lewis）是一名金融機構(gòu)顧問，在咨詢、銀行科技和創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域有著豐富的行業(yè)背景。

克萊頓·克里斯坦森是哈佛商學院教授，也是《創(chuàng)新者的窘境》一書作者，筆者最近讀到他關(guān)于如何識別、對待顛覆性創(chuàng)新的觀點，因此在本文中進行了總結(jié)，希望對你能有所幫助。

在本文中，我們會談到顛覆創(chuàng)新、可持續(xù)創(chuàng)新、以及效益創(chuàng)新的差異化和動態(tài)趨勢。盡管它們之間彼此有關(guān)聯(lián)，但是在適宜運作模式和防御策略上還是有所不同的。最后，對于已經(jīng)擁有一定市場規(guī)模的企業(yè)，初創(chuàng)公司，以及風險投資人，他們該如何應(yīng)用創(chuàng)新框架，我也給出了自己的看法和理解。

什么是顛覆性創(chuàng)新？

在克萊頓·克里斯坦森教授的《創(chuàng)新者的窘境》一書里是這樣描述的：顛覆性創(chuàng)新使用了全新的技術(shù)和商業(yè)模式服務(wù)新客戶或低端客戶，以更低的價格，提供更實惠或更簡單的產(chǎn)品。

與可持續(xù)性創(chuàng)新（開發(fā)更好的產(chǎn)品）和效益創(chuàng)新（降低成本，讓相同的產(chǎn)品價格更低）不同，顛覆性創(chuàng)新不僅能夠拓展市場，而且還能讓現(xiàn)有市場變得更好。

對于已經(jīng)擁有一定市場規(guī)模的企業(yè)而言，當他們專注于能為自己帶來利潤的高端客戶，導致低端客戶被“割讓”給了其它公司，那么他們就是被顛覆了。此時，需要在存量市場里尋求可盈利的機會（指標）才是一個明智且合理的管理決策。

通過維持早期優(yōu)勢（比如更低的價格），并不斷優(yōu)化產(chǎn)品，成功的顛覆者會在價值曲線上一路走高，然后從現(xiàn)有市場中分到一杯羹。

Uber算是一個顛覆創(chuàng)新者嗎？算是，也不算是

Uber vs 出租車

Uber算是一個持續(xù)創(chuàng)新者，因為它并沒有從出租車低端客戶起步；也沒有嘗試把普通人變成自己產(chǎn)品的消費者。同樣，Uber也沒有從低質(zhì)量產(chǎn)品起步，事實上，他們提供的出租駕乘體驗比傳統(tǒng)出租車還要好。

Uber vs 豪華轎車

UberSELECT扮演了一個顛覆創(chuàng)新者的角色，因為相比于豪華轎車，UberSELECT提供的服務(wù)價格更加便宜，不僅提供了低端產(chǎn)品（無需提前預訂），同時為了吸引那些平時不太預訂豪華汽車的人，Uber也為他們創(chuàng)造出了一個全新的市場。

為什么差異性很重要？

為了應(yīng)對Uber的挑戰(zhàn)，出租車和豪華車行業(yè)必須要找到與眾不同的解決方案。如果使用克里斯坦森教授的創(chuàng)新框架，出租車其實應(yīng)該加大持續(xù)性創(chuàng)新投入，專注于改善自己的核心產(chǎn)品；而豪華車行業(yè)則需要反思如何開發(fā)低端用戶市場，這樣才能抵御像Uber這樣的行業(yè)挑戰(zhàn)者。

關(guān)于顛覆性創(chuàng)新的四個注意事項

1、顛覆是一個過程

通常，顛覆創(chuàng)新在起步時并不會引人注意，但是最后卻能成為主流（比如早期的個人電腦），但是顛覆往往需要時間，因此，已經(jīng)擁有一定市場規(guī)模的企業(yè)會忽視顛覆者，直到最后發(fā)現(xiàn)為時已晚（比如Netflix顛覆了美國傳統(tǒng)影音租賃連鎖公司百視達）。

2、顛覆者構(gòu)建了非常與眾不同的商業(yè)模式

已經(jīng)擁有一定市場規(guī)模的企業(yè)并不理解顛覆者，他們覺得自己的核心業(yè)務(wù)或市場不會受到影響——直到顛覆者后來居上。如果一家公司被打上了“他們不構(gòu)成真正的威脅，他們走的是低端路線”的標簽，那么他們其實就是顛覆者了。

3、成功的產(chǎn)品或公司沒有必要在意創(chuàng)新是否具有顛覆性

條條大路通羅馬，總有不同的路徑和策略能幫助你獲得成功。舉個例子，作為平臺服務(wù)提供商，Uber和iPhone都獲得了成功，但是Uber專注于提供一個比出租車更好的產(chǎn)品（持續(xù)性創(chuàng)新），而蘋果則專注于構(gòu)建開發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)（對比筆記本電腦，iPhone算是一個顛覆性創(chuàng)新；但對于智能手機來說，iPhone也是一種持續(xù)性創(chuàng)新）。

4、“顛覆或被顛覆”

已經(jīng)擁有一定市場規(guī)模的企業(yè)如何應(yīng)對顛覆創(chuàng)新者的挑戰(zhàn)呢？實際上，他們可以通過持續(xù)性創(chuàng)新不斷鞏固與核心客戶之間的關(guān)系，或者拆分出一個獨立業(yè)務(wù)，用低端產(chǎn)品服務(wù)低端客戶。

已經(jīng)擁有一定市場規(guī)模的企業(yè)，必須認清兩個現(xiàn)實

1、他們的業(yè)務(wù)通常由盈利性客戶驅(qū)動，因此這些企業(yè)傾向于投資持續(xù)性創(chuàng)新，避開低利潤、低檔的劣質(zhì)產(chǎn)品，而不是直接和創(chuàng)新挑戰(zhàn)者正面對抗。

2、這些企業(yè)內(nèi)部流程存在禁錮性，因此很難讓個體（甚至是公司高管）去分配資源，優(yōu)先嘗試顛覆性創(chuàng)新解決方案。

所以，對于已經(jīng)擁有一定市場規(guī)模的企業(yè)而言，很少能夠有效應(yīng)對外部的顛覆性創(chuàng)新。

創(chuàng)新周期

1、顛覆性創(chuàng)新的成功，可以給持續(xù)性創(chuàng)新提供資金支持，也是后者的必要條件。

2、持續(xù)性創(chuàng)新的成功，可以給效益創(chuàng)新提供資金支持，也是后者的必要條件。

3、效益創(chuàng)新能夠讓資金重新被投入到顛覆性創(chuàng)新之中，首尾相應(yīng)，整個周期完成。不過在西方資本市場，由于人們總是追求短期“毛利潤率”，因此這種創(chuàng)新周期很少會出現(xiàn)。

這樣的結(jié)果就是——由于人們想要更快的投資回報，因此不會對效益創(chuàng)新進行大量投入，繼而無法獲得長期經(jīng)濟效益，因為只有顛覆性創(chuàng)新才是能夠擴大市場規(guī)模的創(chuàng)新形式。

我的金融企業(yè)在市場已經(jīng)有了一定業(yè)務(wù)規(guī)模，對于創(chuàng)新需要了解些什么？

傳統(tǒng)金融公司（銀行）一般非常善于持續(xù)性創(chuàng)新，比如開發(fā)復雜的新金融產(chǎn)品。持續(xù)性創(chuàng)新對于高端、高價值客戶來說是好消息，但是基本客戶也不應(yīng)該被忽略。

在效益創(chuàng)新上，這類公司可能有所缺失，但問題是，如果現(xiàn)在不投入的話，未來可能會陷入到更高成本投入，也沒有足夠資金支持顛覆性創(chuàng)新。他們在顛覆性創(chuàng)新上可能也不會進行太多投入，不會為低端客戶提供服務(wù)。

谷歌就是這么做的，他們新成立了控股公司Alphabet，從其核心搜索業(yè)務(wù)中拆分出了顛覆性創(chuàng)新業(yè)務(wù)。到目前為止，行業(yè)分析人士 已經(jīng)意識到了谷歌的創(chuàng)新模式，而且Alphabet公司的股價也積極反應(yīng)了這種創(chuàng)新模式的成功。

傳統(tǒng)金融企業(yè)該如何應(yīng)對外部威脅呢？重要的一點就是，針對不同類型的顛覆創(chuàng)新，要做出不同類型的回應(yīng)。

第一步：識別出這些金融科技創(chuàng)新是什么類型。

第二步：確定這些創(chuàng)新究竟是威脅，還是機遇。

第三步：部署正確的應(yīng)對策略。

在市場已經(jīng)有了一定業(yè)務(wù)規(guī)模的金融企業(yè)需要了解一點，應(yīng)對顛覆創(chuàng)新的威脅通常需要投入資金，這會導致內(nèi)部回報率和毛利率受損，通常你可能需要等待5-10年才能看到回報，相對而言，效益創(chuàng)新的回報可能會更快些。

我是一家金融科技初創(chuàng)公司，對于創(chuàng)新需要了解些什么？

初創(chuàng)公司需要了解自己屬于什么類型的創(chuàng)新，同時也要明白傳統(tǒng)企業(yè)會如何應(yīng)對自己的創(chuàng)新模式，并及時制定出相應(yīng)的解決方案。

如果你的創(chuàng)新模式是持續(xù)性創(chuàng)新，比如針對傳統(tǒng)銀行客戶，你開發(fā)出了一款全新的金融產(chǎn)品，此時成功的關(guān)鍵在于，銀行是否能及時保護好自己的核心客戶?？紤]到這一點，你的解決方案可能就要專注于如何從傳統(tǒng)銀行那里挖到客戶。

如果你的創(chuàng)新模式是效益創(chuàng)新，比如開發(fā)除了能夠節(jié)約成本的技術(shù)，那么此時傳統(tǒng)銀行就變成了你的客戶，此時，你關(guān)注的重點就是如何將自己的創(chuàng)新技術(shù)整合到現(xiàn)有技術(shù)和監(jiān)管架構(gòu)里。 

如果你的創(chuàng)新模式是顛覆性創(chuàng)新，比如為新客戶開發(fā)出了新產(chǎn)品，或是為低端客戶開發(fā)了更實惠的低端產(chǎn)品，并擴大了市場。通常此時傳統(tǒng)銀行可能會忽視你，或者一開始，他們可能認為你無法構(gòu)成威脅，因為這些傳統(tǒng)銀行正陷于“創(chuàng)新者的窘境”。此時，你的策略應(yīng)該是在爬上價值曲線之前，先專注于低端客戶和市場。

我是個風險投資人，對于創(chuàng)新需要了解些什么？

風投要考慮自己該投資哪種類型的創(chuàng)新，并判斷創(chuàng)新模式是否匹配自己的投資理念和退出時機。不同的創(chuàng)新模式有不同的客戶和進入市場策略。

風投不應(yīng)該被天花亂墜的宣傳迷惑，因為很多都和顛覆創(chuàng)新無關(guān)。而且，除了顛覆創(chuàng)新之外，其他類型的創(chuàng)新也能帶來很大價值， 而且，很多自詡為顛覆創(chuàng)新的初創(chuàng)公司價值其實并不高，也不值得投資。因此，風投最后還是要看公司的最終表現(xiàn)做出投資決策。

總結(jié)

對于傳統(tǒng)銀行的低端顛覆創(chuàng)新，像毛利潤這些投資人要求的指標，基本都能預測出相應(yīng)的結(jié)果。大型金融公司之所以會“忽視”底層創(chuàng)新者，其實主要是為了取悅投資人，而不是因為他們?nèi)狈?chuàng)新靈活性：很多傳統(tǒng)金融機構(gòu)也非常擅長創(chuàng)新，同時手上也有很多資源，不過他們更專注于持續(xù)性創(chuàng)新和效益創(chuàng)新。

如今，很多傳統(tǒng)金融公司都推出了金融實驗室和類似的創(chuàng)新機構(gòu)，但是，由于傳統(tǒng)思維和官僚阻力，目前金融創(chuàng)新實驗室這種模式可能還不會發(fā)展的太快，但未來他們將會獲得更多資源，形成規(guī)模效應(yīng)。而對于那些依靠初創(chuàng)公司的傳統(tǒng)金融公司來說，他們需要謹慎關(guān)注自己的商業(yè)模式，避免被顛覆！