“古惑仔”總裁19年未關(guān)過一家店，甚至打敗沃爾瑪！金融
今天說一個很有破壞性的創(chuàng)始人，也是一個隱形王者。
這兩年，關(guān)店潮爆發(fā)，但這個人的零售店，經(jīng)營19年從未關(guān)一家門店，為什么？
這個創(chuàng)始人也挺有意思，年輕時是個小混混。但后來竟然能打敗沃爾瑪，到底有什么秘籍？
這就是大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端。
大潤發(fā)有什么了不起？有人說它是中國大陸最成功的零售大賣場，因為早在2009年，大潤發(fā)在中國連鎖百強排行榜上，就超越了沃爾瑪和家樂福，成為大陸市場的大賣場冠軍企業(yè)，這么說，可能有點抽象。下面這個數(shù)字可能更直觀：到今天為止，大潤發(fā)在中國大陸開店接近400家，沒有關(guān)過一家門店。要知道，能做到這一點，是非常了不起的。在大賣場領(lǐng)域，沃爾瑪是全世界最成功的零售企業(yè)，也是世界500強。但是2015年，沃爾瑪僅僅在中國市場，就關(guān)店超過了30家。再舉個例子，沃爾瑪?shù)闹袊晖?，也就是銷售最好的門店，是一年1.7億元，家樂福是2.1億元。而大潤發(fā)呢，是3.3億元。這家店在昆山。
在中國，最崇拜沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人，應(yīng)該就是劉強東。劉強東的京東，是個電商網(wǎng)站，但是劉強東自己說過很多次，他說我是個零售商，是網(wǎng)上的沃爾瑪。但是在中國大陸，比沃爾瑪更值得學(xué)習(xí)的就是大潤發(fā)，京東的高管曾經(jīng)在投資方的帶領(lǐng)下，專門組團來大潤發(fā)學(xué)習(xí)取經(jīng)。其實，來大潤發(fā)學(xué)習(xí)的互聯(lián)網(wǎng)人還不少。再說一個，2014年，美團的王興也帶著高管去到上海的大潤發(fā)總部拜訪過。
大潤發(fā)為什么有這么大的魅力？其實王興也好，京東的高管也好，來大潤發(fā)都是為了見一個人，這里就要提到，大潤發(fā)帝國的締造者，黃明端。這個人，可能名字你不熟悉，因為他非常低調(diào)。但是，業(yè)內(nèi)對他的評價非常高。
有人說，他就是零售界的郭臺銘，還有人說，他有個外號，叫“狼王”，齊秦不是有首歌叫北方的狼嗎，那黃明端可以說，我就是來自臺灣南部的一匹狼。為什么強調(diào)臺灣南部，因為臺灣南部相對比較貧窮，同時人的性格比較霸氣。黃明端的性格也是如此，作風(fēng)強硬，有魄力。
說到黃明端這個人，有很多有意思的事情。臺灣媒體講過一個故事，說有一次大潤發(fā)在臺灣開新店，結(jié)果競爭對手前來搗亂。怎么搗亂呢，就是找了一個司機開了一輛大卡車，直接橫在了大潤發(fā)的門口，這樣把人擋住，客人就進不去了。其他人都束手無策。黃明端一看，這事還得我來，他就把司機叫過來，附在司機耳邊說了幾句黑道上的黑話，司機聽完，嚇的開著車就跑了。
黃明端為什么會懂黑道上的話呢？這和他小時候的經(jīng)歷有關(guān)，黃明端自己也從來不避諱這段歷史，他說，我呀，小時候，不好好讀書，曾經(jīng)就是個小混混。換個詞說，黃明端就是個小古惑仔。初中畢業(yè)的時候，他想上臺灣的職高，但是家里沒有錢，黃的媽媽只好去借錢，結(jié)果債主不干了，說你家這么窮，上什么學(xué)啊，孩子早點工作出來還債吧。結(jié)果這個事深深刺激了黃明端，從此奮發(fā)圖強，從古惑仔搖身一變，成了上進的好青年，最后的學(xué)歷是臺灣商大的碩士。
后來做了企業(yè)，黃明端也是作風(fēng)驍勇，敢打硬仗，據(jù)說，2003年大潤發(fā)所在的潤泰集團決定進入大陸開大賣場的時候，黃明端立下兩個軍令狀，一個是10年之內(nèi)，要在大陸開100家店。第二，是超越沃爾瑪家樂福，成為市場第一。當時，很多人也擔(dān)心黃明端是在說大話，會騎虎難下。因為第一，沃爾瑪家樂福當時這些外資零售品牌，在大陸正如日中天。是所有零售商學(xué)習(xí)、模仿的榜樣。第二，更難的是，潤泰集團內(nèi)部包括黃明端自己，沒有人做過零售。黃明端當時已經(jīng)41歲了，他當時是潤泰紡織的負責(zé)人，也就是做工業(yè)企業(yè)的。一個做工業(yè)企業(yè)出身的人，沒有一天的零售經(jīng)驗，卻要從頭開始，還要挑戰(zhàn)這個地球上，最成功的零售企業(yè)，這不是天方夜譚嗎？
現(xiàn)在回頭看，這個天方夜譚，真的就實現(xiàn)了。前面說過，2009年，大潤發(fā)就已經(jīng)在大陸地區(qū)超過了沃爾瑪。而開一百家店的目標，在2011年也已經(jīng)實現(xiàn)了。也就是說黃明端后來不僅兌現(xiàn)了自己的諾言，還同時做到了兩件事，第一，在一個強手如林的市場后發(fā)制人，成功，這是一個真實版的徒弟亂拳打死老師的商業(yè)故事。第二，實現(xiàn)了所謂“外行”打敗內(nèi)行的奇跡。所以有人說，大潤發(fā)的核心競爭力，其實就是黃明端，你去看看十多年來沃爾瑪家樂福換了幾任老總，大潤發(fā)20年來一直是黃明端。
但是，黃明端這個人的核心競爭力又是什么，人性破壞性。
今天我們就用這兩把刀分析一下大潤發(fā)以及黃明端的錢規(guī)則。
【第一把刀】人性之刀： “古惑仔”總裁的秘密武器——情報高手
這世界上，學(xué)習(xí)能力強的公司很多，但是把學(xué)習(xí)當做第一核心競爭力的，是大潤發(fā)。
黃明端這個人自己，就有著極強的學(xué)習(xí)能力。他曾經(jīng)說過，他上初中時英語特別差，100分的卷子，他能考到10分以內(nèi)，成績是個位數(shù)，你想有多差。后來發(fā)憤圖強，苦學(xué)英語，怎么學(xué)，一開始就是死記硬背。把英語單詞上標注漢字，反復(fù)讀，有了詞匯基礎(chǔ)再找竅門。后來做零售業(yè)也是這樣。
黃明端一開始做大潤發(fā)的時候，沒有人做過零售啊，黃明端說沒事，先模仿。一開始，大潤發(fā)模仿的是萬客隆。萬客隆就是倉儲式大賣場，貨架就是小倉庫，這樣的形式，貨和商品很多是混在一起的，節(jié)約成本，但是體驗不好。大潤發(fā)最早的兩家店，都是倉儲式賣場，但是開了以后黃明端觀察了一段時間一看，就說不對，這條路走錯了，我們不要模仿萬客隆了，我們要學(xué)習(xí)沃爾瑪、家樂福，這才是潮流。從此以后，大潤發(fā)就開始以沃爾瑪家樂福為標桿，學(xué)習(xí)現(xiàn)代最先進的超市零售技術(shù)。
所以，什么叫會學(xué)習(xí)，你首先得識貨，知道什么是好東西，再去學(xué)習(xí)。在這一點上，黃明端是非常懂得變通的。
而且在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，黃明端自己會總結(jié)，會發(fā)揮，而不是死板的生搬硬套。前面說過，大潤發(fā)開店，從來沒有失手過。
那黃明端開店有什么特點呢？比如，黃明端仔細研究了當時大陸的零售業(yè)格局，他一看，一線城市和核心的二線城市，沃爾瑪家樂福都布局差不多了，而且沃爾瑪家樂福都是土豪的做法，一定是在城市的核心商圈開店。黃明端想，我們是后來者，要低調(diào)，大潤發(fā)一開始開店的時候，都是在一些二三線城市，避開了中心城市。而且即便是開在二三線城市，也不選址在一級商圈，通常都在工業(yè)區(qū)、居民區(qū)等租金偏低的地段。大潤發(fā)在臺灣的第一家門店“平鎮(zhèn)店”開在桃園縣平鎮(zhèn)市，干脆就是潤泰紡織平鎮(zhèn)廠的舊廠房改造而成；進入大陸的一號店是在上海的工業(yè)區(qū)閘北區(qū)，遠離市中心；在北京目前只有一家店，是在北土城后方的中華民族園一側(cè)。
雖然店開的偏，但是大潤發(fā)的架勢完全是當做一線城市在運營，我們拿一個地方舉例，唐山。在唐山的大潤發(fā)位置也不算好，靠近唐山體育場，在華巖公園的附近。唐山的家樂福都是開在市中心很高大上的地方。為什么說大潤發(fā)位置不好呢，因為門口的路非常窄，只能并排走兩輛公交車，每次大潤發(fā)搞促銷，當?shù)孛襟w都會說，你看，大潤發(fā)又在制造交通堵塞之類。但這也說明，唐山大潤發(fā)的業(yè)績真的好啊！雖然位置不好，但是，大潤發(fā)在唐山一共開出了10條班車線路，而且這些班車線路會精確到我?？吭谀膫€小區(qū)的哪棟樓，讓你一目了然。所以有人感嘆說，大潤發(fā)是讓二三線城市的居民，享受了一線城市的待遇，這生意不好才怪。
班車本來就是大潤發(fā)的一個特色。據(jù)說在上海，16家店一共開了200多條班車，這是什么概念，每天做大潤發(fā)的班車，你就可以繞城一周，幾乎是無死角的覆蓋。還有人說，大潤發(fā)幾乎就是上海的免費公共汽車。但是班車這個做法最早是誰呢，是卜蜂蓮花發(fā)明的，大潤發(fā)也是學(xué)來的。
而且一般的拜師學(xué)藝，都是拜一個師傅認真學(xué)。黃明端的學(xué)習(xí)，可不是這樣，他自己就說過：“我的生鮮一部分買貨操作是學(xué)美國的，但是整個商店的設(shè)計是學(xué)歐洲的，商品的選擇是學(xué)大陸。”
現(xiàn)在進入干貨時間，情報高手黃明端的3個打法：
1、敏銳。
有一個常年和大潤發(fā)合作的供應(yīng)商這樣評價黃明端，說他“對賣場敏銳度極高”，同樣是看店，看過以后很多東西只有他能看到眼里，他提出來后眾人才意識到。舉了個例子，今天大潤發(fā)所有賣場都有飲水平臺，這個平臺將自來水凈化成直接飲用的純凈水，可以加熱也可以制冷，旁邊有紙杯，顧客可以直接飲用。這個裝置就是黃明端當初從國外考察以后回來添置的。
2、因地制宜。
研究國外零售賣場的一般認為，沃爾瑪是中央集權(quán)，家樂福是分權(quán)制，簡單說就是家樂福的門店權(quán)力更大、更靈活，而沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理更加強調(diào)集中和統(tǒng)一。國內(nèi)的零售企業(yè)，有學(xué)沃爾瑪?shù)挠袑W(xué)家樂福的。大潤發(fā)呢，卻搞了一個“均權(quán)制”。介于美式中央集權(quán)體系和歐式以門店為主的模式之間。在門店管理方面，一方面門店的店長不像家樂福那樣有權(quán)力，可以調(diào)價，也可以采購，但是大潤發(fā)會規(guī)定一部分具有競爭性的商品，稱為“堡壘商品”，對這部分商品，店長卻是有調(diào)價權(quán)的。
3、競爭情報。
大潤發(fā)所說的學(xué)習(xí)，也是要下笨功夫的。開店前，工作人員會非常詳細認真的收集競爭對手的數(shù)據(jù)，對手有多少班車、收銀臺、車庫有多少車位，都要搞清楚。然后自己開店的時候，可以針對性的部署，黃明端老說，我們是后進者嘛，要虛心學(xué)習(xí)?？墒菍W(xué)習(xí)著學(xué)習(xí)著，他就把對手超過去了。黃明端常說，100件事對方有99件不如我們，都不重要，重要的是對方有一件事還做的比我們好，那就去學(xué)！
黃明端常說的一句話就是：“沒有一件事比即時更重要。”在大潤發(fā)里流傳著一則故事：樹上有只小鳥，在大潤發(fā)不管是誰看到，覺得可以打，就拿槍把它打下來。但是外資企業(yè)都要層層審批，等到國外總部評估同意的時候，鳥早就飛走了。
【第二把刀】破壞性之刀：葵花寶典——豐田精益生產(chǎn)方式
光靠善于學(xué)習(xí)是不夠的，要想打敗沃爾瑪，黃明端得有自己的秘密武器。
我稱為黃明端的葵花寶典。
什么是黃明端的葵花寶典？前面說過，做零售業(yè)，黃明端是個外行，因為他本來是做工業(yè)企業(yè)出身的，在別人看來，這應(yīng)該是黃明端最大的劣勢，但是他卻把這變成了他最大的優(yōu)勢。為什么，因為他把工業(yè)化的思維注入到了零售行業(yè)中。
再直接點，就是豐田精益生產(chǎn)方式，他們善于將整個流程分解細化并標準化。消費品公司有沒有學(xué)習(xí)工業(yè)化思維的呢，有，其實有研究者認為，麥當勞的成功也是工業(yè)化思維的成功。只是在超市這個領(lǐng)域，大潤發(fā)做的最好。
現(xiàn)在進入干貨時間，黃明端的葵花寶典有3招：
1、用豐田方式管理零售
這么說比較抽象，我們隨便舉個例子，在任何一個超市，衛(wèi)生狀況都是讓人棘手的問題。因為每天那么多人來人往，怎么才能有個干凈的環(huán)境呢？在上海的大潤發(fā)，衛(wèi)生間門口貼著檢查表，從早7:30到晚22:30，每個小時都要有人來檢查填表，檢查的內(nèi)容有5項：地面、蹲位便池、洗手臺、氣味、清潔工具，檢查人有兩位：保潔主管和顧客服務(wù)課長，而且兩個人要分別檢查、打鉤，不能敷衍，糊弄，說你替我填吧，那不行。這樣一來，你看衛(wèi)生間的衛(wèi)生這一項，是不是就權(quán)責(zé)清晰了很多。
有個零售專家胡春才研究后，說在大潤發(fā)，從管理、服務(wù)、運營到采購，都標準化了，這種標準化的極致，就是流程不會因職員、店長的改變而發(fā)生變化，每日所有的工作流程就是反復(fù)拆解這些流程，然后反復(fù)實踐改進。其實在工業(yè)企業(yè)，流水線上的工人也是這樣，反復(fù)做一個動作，然后越做越熟練，最后，習(xí)慣成自然，是一個道理。
可能你會說，規(guī)定這么細的話，那么賣場里那么多工作，還不得有成千上萬條規(guī)定。你說對了，據(jù)從大潤發(fā)離開的員工講，大潤發(fā)內(nèi)部還真有這么一本厚厚的手冊，業(yè)內(nèi)俗稱是“大潤發(fā)的葵花寶典”，正式的名稱叫“SOP標準作業(yè)程序”，也叫“營運人員規(guī)范手冊”。這本手冊規(guī)范了賣場工作的方方面面。據(jù)離職員工說，碰到事情，根本不用問主管，也不用自己去想，去手冊上查一下該怎么做，都有。
這樣的手冊，肯定很多人想看，但是你看不到。因為，這套手冊是存在公司系統(tǒng)中的，每年定期更新，而且每個人都只能看到自己權(quán)限的那一部分。多余的看不到，而且也不許離線打印。有人說，有了這個東西，就感覺大潤發(fā)存在一個無所不知、無所不能的系統(tǒng)，就像神一樣的存在，比黃明端本人還有威嚴，還神秘。還有人說，這個東西，其實你復(fù)印了沒有用，因為你也執(zhí)行不了。
所以這本葵花寶典，就相當于是大潤發(fā)的憲法，高于任何領(lǐng)導(dǎo)人的意志，所有人都要遵守。也正因為這樣，大潤發(fā)開的店再多，也不會走樣。
2、用數(shù)據(jù)做精細化管理
工業(yè)企業(yè)的一個特點，就是很多工作流程，是可以量化的，是通過數(shù)字來反映問題的。大潤發(fā)也是一家非常注重用數(shù)據(jù)說話的公司。
前面說了，大潤發(fā)有個強大的系統(tǒng)，就像無所不能的上帝一樣，這其實是大潤發(fā)的IT系統(tǒng)在起作用。在大潤發(fā)的門店，都配有一名專門的IT系統(tǒng)員工，這個人每天早上6:30就上班，到了賣場以后，他要從系統(tǒng)里打印超過一尺厚的報表，這些報表經(jīng)過細致裝訂轉(zhuǎn)交給采購、營運、客服后勤等各個部門的責(zé)任人，店鋪運營完全通過系統(tǒng)的各種報表來指揮著。
比如對于商品的管理，大潤發(fā)將商品的管理一共分了九類，比如正常銷售、新品試銷、策略性大宗商品、刪除商品等等。對商品有了這種細致的區(qū)分后，很快就可以看出來誰賣的好，誰賣的不好，一些銷售不佳的產(chǎn)品會被列入黑名單，例如連續(xù)2-3月銷量排名在同類產(chǎn)品處于后20%的、或者發(fā)生3次以上訂單未到貨情形的，就要進黑名單了。
這是對商品的管理。再說對人的，一個賣場的中層每天要干什么，系統(tǒng)也都非常清晰的分門別類的告訴他了，比如業(yè)績管理考核這一部分，我給大家念一下，包含“預(yù)算、業(yè)績、達成率、去年業(yè)績、進步率、毛利額、去年毛利額、進步率、客單價”等等。可能你聽起來覺得太復(fù)雜了，但是大潤發(fā)的員工就說過，他每天要干什么，都已經(jīng)表格化了，一項一項的，非常清晰。
所以，在大潤發(fā)，每一個兵種，每一個管理的細節(jié)，都有章可循，這樣一來，快速復(fù)制，也就不是什么難事了。
3、追求極致的效率
做工業(yè)企業(yè)的人知道，效率就是生命，有時候你光是產(chǎn)量大沒用，如果產(chǎn)量大，次品率很高，最后的生產(chǎn)效益還是低的。日本企業(yè)就有個概念，如果在源頭產(chǎn)生1塊錢的浪費，那么到了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，就會產(chǎn)生7塊錢的浪費，所以，從源頭入手提高效率，也是工業(yè)思維的核心。
在零售業(yè)，怎么管理提高效率呢？大潤發(fā)也有自己的一套。
在大賣場里，最讓人煩的一件事就是收銀時排了很長的隊，體驗很不好。怎么才能提高效率呢，大潤發(fā)規(guī)定，收銀臺在客流高峰時排隊不允許超過5人。為了實現(xiàn)這一點，大潤發(fā)特別訓(xùn)練收銀員的掃描速度，不達標的不可以上崗。
而且在收銀臺，我們經(jīng)常會看到一些前面顧客不要的商品，就扔在那，這些商品就像孤兒一樣，是對賣場損耗最大的。大潤發(fā)就專門設(shè)了一名值班課員，這個人會戴一頂鴨舌帽，專門負責(zé)收集這些“孤兒商品”。而且這種收集活動每天一共九次。
在超市里，最容易發(fā)生損耗的還有生鮮產(chǎn)品。因為水果蔬菜翻的人多，經(jīng)常會被翻亂，或者破損。大潤發(fā)蔬果科在每個賣場都有十幾個人，人數(shù)幾乎是同等賣場的兩倍，其核心工作就是補貨、整理。而且需要補的蔬菜水果就在貨架下面，方便理貨員隨時補貨，因為隨時補貨這樣大潤發(fā)的蔬菜水果被亂翻的幾率就會變小，大約只有其他賣場的20%到30%，這么一來，生鮮商品破相的概率大大減小。
所以綜合起來說，你會發(fā)現(xiàn)零售業(yè)是個魔鬼在細節(jié)里的行業(yè)，這個行業(yè)不是什么高科技產(chǎn)業(yè)，也不是產(chǎn)生什么顛覆式的新模式，但是通過這些精細化的管理，以及細節(jié)的掌控力，大潤發(fā)作為一個學(xué)生，成功實現(xiàn)了對老師的反超，用今天的話說也叫逆襲。日本企業(yè)曾經(jīng)有個說法，你每天進步1%，一年就可以進步36.41倍，這種每日精進的思維，正是豐田等日本企業(yè)的核心，也就是大潤發(fā)的錢規(guī)則精髓所在。
魔鬼在細節(jié)中。
每天進步1%，一年就可以進步36.41倍。你能做到嗎？
文/金錯刀
來源/愛奇藝《金錯刀錢規(guī)則》視頻
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