昨天，跟一家準獨角獸公司的CEO聊天，對他的部分理念并不認可，還是寫出來一起討論吧。

只有一種獨角獸，就是互聯網化的獨角獸

投資人要的是規(guī)模，然后高利潤退出，這是與其融資周期和分配機制有關的。創(chuàng)業(yè)者要的是快速集聚資源、人才和資金，獲得市場優(yōu)勢地位。但是當二者結合在一起，導致現在創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式越來越追求簡單且可復制。互聯網的商業(yè)模式是這樣的嗎？

最近看到一個段子。“你會發(fā)現，五個特別適合做CEO、CTO、COO、CMO和CFO的人分別開了五家公司，如果他們合在一起開一家公司有可能成為一家攜程這樣的大公司，但他們并沒有這樣做，最后都做得不是很成功”。事實就是這樣，現在創(chuàng)業(yè)者和投資者都變得越來越沒有耐心。CTO、CMO這樣重要的職位都可以去兼職，仿佛一些牛人聚集起來創(chuàng)業(yè)就可以毫不費力。

其實，互聯網創(chuàng)業(yè)的門檻遠比傳統(tǒng)商業(yè)要高很多。互聯網的商業(yè)模式常常半年就要迭代一次，核心能力和核心資源都發(fā)生變化。如果固守能力邊界，最終將一事無成。現在的情況是，創(chuàng)業(yè)者不僅是固守能力邊界，甚至在資本的支持下，把一個并未充分迭代的模式復制到全國。坦率地說，一旦這樣做就game over了。

投資人通常是非常聰明的人，背景也很好，但是他們對創(chuàng)業(yè)的理解是逆向研發(fā)。而真正的創(chuàng)業(yè)是“正向研發(fā)”，從0到1。究竟如何從從0到1呢？

最近我意識到在超級產品、超級連接和超級傳播之間，最重要的是超級連接。如果沒有足夠的信息交換與跨界交流，就意味著創(chuàng)業(yè)者并沒有改變某個行業(yè)的底層商業(yè)邏輯，只是靠渠道扁平化或局部的服務優(yōu)勢獲得了一定的成長。但是，中國市場的特點是，人口數量多，但是平均消費能力低，市場需求的變化卻極快。特別是進入到碎片化消費的時代之后，如果只是局部的改良，不足以收回成本或獲得快速成長。

在2015年快速增長的兩個領域，跨境電商是把行郵稅模式與一般貿易形成的“政策價差”補貼給了用戶，隨著4月8日新政實施，很多企業(yè)的百億目標難以實現，一些當紅辣子雞將很快被收購。

在另外一個領域，B2B企業(yè)通過供應鏈金融和SaaS服務年均增長達到幾十倍，但是早在B2B企業(yè)之前就有大宗商品交易市場，他們普遍推出倉單質押等金融產品，最終因為大宗產品的價格波動而陷入困境，B2B企業(yè)的風控談何容易。SaaS服務最終還是要重運營，可是創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠做很重的模式嗎，尤其在資本市場已經陷入低迷的情況下？最可怕的創(chuàng)業(yè)是披著一張互聯網的皮，本質上全部是傳統(tǒng)企業(yè)的思維。世界上只有互聯網化的獨角獸，其他看著很大的動物叫做恐龍。

不是產品為王，也不是渠道為王，而是“結構為王”

一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)的思維還停留在“渠道為王”，但他們一方面對渠道缺乏控制力，供應鏈管理的投入明顯不夠；另一方面，他們不清楚渠道為王的時代過去了。過去的渠道為王之所以成立，是因為中國的市場太大，必需建立一個完善的分銷網絡，才能有效降低營銷成本，靠“推式營銷”低成本實現市場擴張。

但是，現在龐大的銷售網絡成為了一種負擔，原因很簡單，原來是市場的紅利期，巨大的分銷渠道可以銷售出無數的同質化產品，消費者依然很happy。而現在同質化產品加同質化渠道就是一場災難，在電商的價格戰(zhàn)壓力下，線下渠道對供應商不斷壓價，最后產品質量越做越差。很多用戶竟然到海外買日用品去了，其實這些日用品是中國制造。渠道為王已經走向了反面，現在市場普遍認可的全渠道理念，實際上仍然是渠道為王的變形。

另外一個邏輯是產品為王。中國是外貿大國，經常去廣交會或者跟一線外貿企業(yè)接觸的人會發(fā)現，他們確實有很多好產品。在外需低迷和國外匯率大幅波動的情況下，很多外貿供應鏈都在探索內銷。但是，好的產品絕對不是消費者試用一次就會靠口碑傳播形成良性的增長。

現在全世界的產品都在進入中國，誰敢說自己的產品是最好的？即使是最好的，消費者又如何知道是最好的？如果最終不能完成在消費者的心靈注冊工作，最終研發(fā)，營銷，供應鏈等巨大投入都變成了庫存。

再打擊一下有關企業(yè)，渠道+產品不會產生化學反應。現在需要以用戶為基礎，真正做到打動用戶，而渠道商不知道如何做，制造商也不知道如何做。這里也不會出現一個邏輯，用戶為王。用戶對于產品研發(fā)和設計的參與性確實越來越高，但是讓消費者自己來引導消費，你相信嗎？

真實的營銷邏輯是“結構為王”。首先，定位理論在互聯網時代越來越重要了，定位不是根據自己的核心能力去定位，而是一定要看到自然的高成長領域，然后進行卡位。這意味著首先要大幅壓縮自己的業(yè)務模式，找到狹小的爆發(fā)性領域。

其次，打破自己的邊界，形成產品組合，銷售的是產品組合和解決方案，絕不是單一品類。很多企業(yè)還在賣產品，而用戶需要的是一攬子解決方案，這種供需偏差的根本原因是很多企業(yè)還是從自己出發(fā)去構建營銷方案。

第三，文化是最后一公里。現在的內容創(chuàng)業(yè)的興起市場逐漸找到與消費者如何溝通的模式。《這家“傲嬌”超市：僅28家店，單日客流12800人，年掙15億人民幣，未來還要收門票！》一文最近很火爆。紐約一家名叫Eataly的超市收集了大量美食書刊，并且設置了一個小圖書館，顧客可以在這里看美食書刊，確定好要買的東西，可以在旁邊的電腦打印出清單，再去購買。

Eataly的美食雜志美極了，每個營業(yè)區(qū)經常針對不同年齡層，開辦各類烹飪課、品嘗課。Eataly精心挑選的廚師會耐心的傳授烹飪方法，然后讓學員們一起動手，并在最后分享自己的成果。今年元旦在上海我見到零售咨詢行業(yè)的頂尖高手胡春才老師，當時我們都沒有意識到內容創(chuàng)業(yè)將徹底改造零售業(yè)。但看看Eataly的做法，它的空間布局完全不同于傳統(tǒng)超市。做零售就是做內容，做文化，而不再是供應鏈為王。

第四，不斷創(chuàng)造新的連接。消費者很快就會審美疲勞，這種審美疲勞注定給打擊到蘋果公司這樣的企業(yè)。《瘋狂動物城》雖然是迪斯尼出品，但一看就有皮克斯基因，原皮克斯的導演約翰拉賽特是《瘋狂動物城》的制片人。想想喬布斯和皮克斯的淵源，就能理解創(chuàng)新其實在是一個企業(yè)的生命。而創(chuàng)新是需要不斷找到新的連接，才能創(chuàng)造新的體驗。“結構為王”最終要落地成為新的用戶體驗，才能帶動規(guī)模化的銷售。

拒絕防御，攻勢打法

互聯網化的獨角獸的生存法則就是進攻、進攻。需要指出的是，破壞式打法并不是真正的獨角獸。相反，互聯網企業(yè)需要更加重視商業(yè)生態(tài)的保護，甚至對平臺上很多企業(yè)進行孵化。

本質上，獨角獸是一種非常具有侵略性的動物。巴菲特所提到的護城河忽然之間失效了。這對價值投資者將是一個警醒。川普為人詬病，可是他找到了贏下比賽的方式，就是不斷進攻。高洪波不把國足當作弱隊，按照技術流的打法快速組建球隊，下半場進攻再進攻。林書豪也不把自己當作替補，他的進攻性太強了，把聯盟排名第二的馬刺隊徹底打爆。

Papi醬本來也是一個進攻型網紅，1000多萬的拍賣后，她將失去節(jié)奏和進攻性。獨角獸更是如此，如果不能決定自己的節(jié)奏，建立真正互補的團隊，主動尋找戰(zhàn)場，獨角獸也只是一個死的取款機而已。投一千頭獵犬，不如投一個獨角獸，畢竟叢林世界不太需要動物保護主義者。