前有堵截后有追兵，上市的順豐出路何在？金融
最近，國內快遞巨頭順豐確定借殼鼎泰新材登錄A股，成為今年為數不多的資本市場熱點話題。
最近披露的文件更是顯示出順豐在過去幾年中多元化業務的嘗試，效果并不理想。承載新興業務的順豐商業和順豐電商，累計為母公司帶來16.1億元的虧損。不知道王衛是否后悔當初決定開展這類新興業務，如果當初順豐堅守自己的快遞領域，或許就不會有如今順豐借殼上市的舉措。但無論成敗，作為傳統行業巨頭，能夠突破自我，敢于創新，還是值得點贊的。
成功可能需要具備很多條件，而失敗往往只是因為一個問題沒解決好。筆者在這里想先談談順豐為什么會不甘心固守自己的傳統快遞業務。
順豐作為快遞業的高端品牌，在商務快遞領域一直占據著領先優勢。和很多其他快遞采用加盟的方式不同，順豐一直采取自營的模式。自營的模式投入大，管理成本高，但配送速度、可靠性均優于加盟模式。憑借著自營模式積累的良好口碑，順豐在快遞行業可以說做得相當順風順水。
然而行業出現的三個趨勢給順豐帶來了一定的危機
這三個趨勢都跟電商有關。
1、電商行業的高速發展帶來了許多競爭對手
電商為包括四通一達在內的經濟型快遞提供了足夠多的業務來養活自己，電商總體上對于快遞服務并沒有太高的配送速度和可靠性的要求，但對于價格卻非常敏感。
作為具有高度規模效應的快遞業來說，訂單越多邊際成本越低，這樣的良性循環讓二線快遞公司有了同順豐叫板的實力——我的單個訂單的服務成本比你低，同時配送團隊不比你少，服務也就不會比你差多少。至少在大多數情況下，并沒有特別致命的用戶體驗上的差異。順豐這種企業為了能夠提供多出一點服務質量，可能要付出多得多的成本，顯然這并不是C端市場所青睞的。
2、部分電商企業開始自建物流
包括京東、唯品會等大型電商企業自建物流團隊。這些企業自身的訂單規模可能剛好能夠運營起一張物流網，但顯然訂單數量并不會達到很多第三方物流的規模，這是一個劣勢。不過優勢也很明顯，就是可以將快遞服務與自身的供應鏈高度融合，特別是多倉儲中心的建設，大大提高了物流速度，同時降低了物流成本。
它們所提供的快遞服務，因為能夠同自身業務相結合，綜合體驗和順豐相比沒有太大差別，甚至要更好。雖然目前這些自建物流企業還都在處理自身訂單，但現代化的倉儲配送體系一旦完善，對外提供快遞服務輸出是水到渠成的事情。屆時必然會對順豐的高端市場帶來威脅。
3、阿里打造的菜鳥網絡
對于阿里來說，的確沒有自建物流的必要。但淘寶巨大的訂單量，養活了全國幾千家快遞物流企業。資源分散、服務良莠不齊，如果都能納入菜鳥網絡的智能管理平臺，必然能夠實現資源的更加充分利用，并在平臺內實現良性競爭。
然而這恐怕并非是各家第三方快遞公司想要。相比較菜鳥網絡能提供的資源，被阿里系控制的擔憂似乎更為迫切。
菜鳥網絡所謀求的目標是建立覆蓋全國（未來肯定會是全球）的智能快遞網絡。在這個網絡下，所有參與其中的快遞公司，都將變成快遞執行公司，每個環節都被菜鳥的智能平臺所管理起來。任何一家公司都不用擔心快遞環節之外的事情，但同時也沒有了快遞之外的想象空間。當智能網絡成熟之后，公司無論大小，甚至是個人，都可以參與到物流網絡中，發揮自己某方面的物流專長；任何一家門店，都可以成為快遞自提點；任何一個有空余運力的貨車司機，都可以連入菜鳥網絡，從附近的集散中心承載一擔貨物運送到目的地。
在這種網絡中，智能化水平和效率大大提升，成本下降，像順豐這樣本身具有極強運營能力的企業來說，反而沒有任何優勢可言。一旦其被菜鳥綁定，未來的命運將難以預料。
以上三種情況不僅僅是順豐要面對的，同樣也是各家第三方快遞企業都要面對的。只是帶來的影響并沒有順豐這么直接和明顯。王衛領導的順豐管理層必然也是洞悉這一現狀。順豐不可能永遠坐穩自己的位置，如果不找到新的出路，被取代可能就是在不遠的將來。
快遞業關乎各行各業，多元化看似方向很多，實則處處陷阱
絕大多數面向消費者的產業都可能包含快遞環節，但快遞環節卻幾乎是其中最不重要，帶來附加價值最低的環節。這就意味著一家快遞公司來做多元化，實際上并不會比一家全新的初創企業有太多的優勢。
這一點從其產品價格上就可以看出來。筆者搜索6月12日京東平臺和順豐優選平臺銷量最大的車厘子品類進行對比，均為山東美早品種，京東平臺一斤約33元，而順豐優選一斤則超過50元，高出京東50%。在生鮮的物流配送方面，順豐的確有一定優勢，但我相信其附加價值絕對不應該有如此大的差距。
互聯網的商業思維就是免費（現在甚至是補貼）來抓用戶流量，做大之后再通過后向進行變現。而順豐似乎還停留在依靠渠道直接變現的階段，這樣顯然是無法在激烈的市場競爭中有所斬獲。
而嘿客店的失敗則是產品定位上的嚴重失誤。適合線下便利店的商品品類與適合電商的商品品類差別很大。試想一下，口渴想要買一瓶飲料或者上班路上買一份早餐的人會考慮去網上下單嗎？同理，想要購買電子產品、衣服箱包之類的消費者，也肯定不會考慮去便利店。
原本嘿客店是希望借助線下流量來推動線上產品的銷售，但卻沒有考慮到兩者屬性差異導致的超低轉化率，同時因為鋪開渠道所帶來的巨額成本，也完全無法由低毛利的電商業務來平衡。并且，與電商業務相同的是，嘿客店所需要的資源，無論是門店還是人力資源，都無法和原有的快遞業務形成支持。
無論是順豐商業還是順豐電商，多元化的戰略都定位在了違反商業邏輯的領域，同時順豐又沒有足夠的產業鏈資源來扶持新業務，因此失敗不足為奇。如果成功，哪怕是能維持下去都可以稱得上是極為了不起的成就。所以筆者并不贊同一些分析師所認為的是執行力的問題，因為在錯誤的戰略下再強大的執行力也不過是成本的高效浪費。
在這種后有追兵（各種二線快遞公司和自建物流的擠壓），前有堵截（創新業務遭遇打擊）的情況下，順豐還是實現上市，將未來的發展問題同資本市場的大眾投資者綁在一起。
上市的順豐將會走向何處？
相信王衛們有自己的戰略構想。至少在短期內，戰略地圖中肯定不會再有電商和嘿客店這類新興業務的一席之地。筆者認為回歸物流快遞業本身將是順豐的戰略主題。
不過就如前文所分析的，當前快遞業在同質化競爭加劇的背景下，單純依靠可靠性和投遞速度這樣的能力很難突出重圍。筆者認為順豐所能做的有兩方面：
要么是利用新的技術和商業模式來優化自身運營成本，同時提高效率，也就是改變依靠傳統的用大量的人力和運輸投入來維持高質服務的模式；
要么就是設法將快遞物流與產業鏈深度結合，提供更為深度的服務來綁定客戶，簡單地說，就是用機器的智能化手段降低通用服務成本，用人的運營手段賺取個性化服務高收益。
在智能化方面，順豐則聯合兩通一達成立了豐巢，面向智能快遞柜這個新興的領域。顯然，比起之前的嘗試，智能快遞柜和順豐自身業務的互補性更強。傳統快遞是彌補物品空間上的差距，而智能快遞柜則是彌補時間上的差距，它能夠顯著提高快遞包裹投遞效率，降低人力成本。
這是一個想象空間很大領域，但已經有多家公司對此有所覬覦。有數據顯示，國內智能快遞柜的增長速度達到200%。考慮到目前城市覆蓋率不到10%，未來幾年可發展的空間巨大。
智能快遞柜在商業模式上的價值主要有五個方面：
一是幫助快遞員順利投遞，從而節省人力資源，并帶來可能的快遞費分成；
二是可以作為用戶的物品寄存箱，除了可以收取快遞超時寄存費用之外，也可以讓用戶臨時寄存物品，比如要交給朋友的一份禮物，但有事不能當面遞交，可以通過快遞柜實現時間上的錯位匹配；
三是可以讓用戶自助投遞物品，為順豐帶來更多的快遞業務；
四是更精準的廣告傳播價值，相比較分眾在樓宇間的視頻廣告牌，智能快遞柜可以做到更加精準的信息推送，比如向一個購買iPhone手機的用戶推薦最新款的手機配件，而用戶可以直接下單購買，第二天，它就會出現在該快遞柜中等待提取；
五是閑置的快遞柜空間可以變成自動售貨機，銷售當天加工的半成品蔬菜，或是一份精美的早餐。
事實上，除了這些現階段就可以構想的商業模式之外，智能快遞柜完全可以成為社區信息流和物流交互中心，完全替代現有的小區信箱成為社區標準配置。
在個性化服務方面，則要考驗順豐對企業和行業的洞察能力。不同的行業，可能采取的模式會完全不同。比如對于生鮮產品來說，不僅僅要保證快速送達、必要的冷鏈和商品安全無損壞，針對其運輸波峰效應，還需要對豐收期的階段性運輸高峰進行合理規劃，制定商品全國性分倉方案，降低商家的快遞成本。必要時還需要參與到商戶的整體營銷戰略中。
再比如對于手機這類高價值產品，行業痛點是對產品質量的擔憂，同時官方的保修網點通常不足。這樣，除了常規配送之外，順豐還可以提供驗貨服務、貨到付款服務、損壞手機上門收取（提供替代手機）服務，甚至可以對出貨量大、口碑好的企業開展認證服務。
對于電子商務最大的品類之一——服裝來說，尺碼不合適可能是影響交易的最大障礙。對此，順豐可以提供多個尺碼的產品的同時配送試穿，并退回不合適尺碼的商品。當然，這類服務可能只會針對相對高端品牌，而這些品牌也一直因為無法現場試穿而難以被電商用戶所接受。
總之，針對不同行業挖掘需求潛力，會比單純的雇傭更多的快遞員，購買更多的飛機，以保證比其他快遞公司減少1-2天的在途時間，產生更多的附加價值。并且，個性化服務更容易讓用戶產生依賴性。在后有追兵、前有堵截的情況下，回歸快遞本身，利用技術和機器的智能，發揮人的主觀能動性，實現現有快遞業務本身降本增效，才應該是順豐未來的戰略方向。
作者：互聯網分析師 唐欣
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