蘋果的后iPhone時代，庫克終須超越喬布斯的遺產態度
美國當地時間9月7日上午10點（北京時間9月8日凌晨1:00），蘋果將發布iPhone 7，但外界對其創新的質疑越來越多。蘋果是不是進入了后iPhone時代？蘋果的掌舵者庫克如何避開喬布斯的光環，繼承并超越喬布斯的遺產？
本文將英國《金融時報》的兩篇報道（《后iPhone時代的蘋果》《庫克終須超越喬布斯的遺產》）放在了一起，或許是對蘋果、對iPhone、對庫克最好的下注。
所有的好事都會走到盡頭。
至少自2003年史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)推出讓iPod成為火爆產品的iTunes商店以來，蘋果公司(Apple)的新產品發布一直備受大眾關注。這些新產品發布不僅展示了一些最誘人的消費者科技，也讓人一窺喬布斯一直承諾將“不可思議的”光明的數字化未來。
后iPhone時代的蘋果
即將發布的最新款iPhone很難讓人產生那種興奮感。由于不太可能有什么根本性的改變，人們的注意力將放在一些附加組件上，比如雙鏡頭攝像頭和無線耳機。
iPhone的最新升級將再一次證實iPhone是最先進的產品，這一點并沒有疑問。但經過了9年之后，讓人驚嘆的因素正在逐漸消失。寶馬(BMW)在其汽車上加上炫酷的新配件并沒有讓世界駐足驚嘆。由于新一代iPhone幾乎沒有什么能夠說服大多數消費者把老款換成最新款，該產品預計無法對iPhone銷售有多少提振作用。今年以來，iPhone的銷量一直下滑。
這種疲態正值蒂姆•庫克(Tim Cook)繼任蘋果首席執行官5周年之際，這誘使人們把這看成蘋果的一個重大時刻，看成一個表明該公司極其缺乏喬布斯的產品天才的跡象。庫克的確面臨一個非常獨特的難題。去年iPhone的銷售額達到1550億美元，略微超過通用汽車(General Motors)的總收入額。有哪一款個人科技產品曾經接近這樣的水平呢？
但這忽略了一個更意義深遠的問題。明年iPhone預計將做出更大的變革，即使市場正走向成熟，更強的手機換代周期也即將到來。更重要的是，人們關注iPhone的銷售放緩而忽視了擺在庫克面前的更大機遇。
關鍵的數據不是新款設備的出貨量，而是生活在蘋果世界里的人們的數量和購買力。今年，蘋果已經習慣于談論該公司賣出的、用戶活躍使用的10億部手機、平板電腦和Mac電腦。如果考慮一名用戶可能擁有多臺設備的情況，據估計這意味著6億到7億用戶。
這是世界上最令人艷羨的消費者群體之一：一個遍布全球各地、擁有高可支配收入和高品牌忠實度的高端精英群體。蘋果面臨的挑戰是將他們更加緊密地和蘋果的數字生態系統綁在一起，并且找到更多把這些用戶的關注轉化為商業收益的方法。
喬布斯在逝世前數月在新產品發布會上的最后一次公開亮相表明了事情已經在發生改變。iCloud或許沒有像蘋果的硬件那樣激起人們的強烈興奮感，但喬布斯將iCloud描述成人們與數字設備交互方式的轉折點。每臺設備都會直接將人們與他們存儲在云端的個人數據和媒體連接起來，這進而會讓用戶更緊密地和蘋果的生態系統聯系在一起。
機器學習是科技行業的下一個戰場。如果蘋果成功地把所有產品制造得“更智能”，其產品了解用戶，能夠幫助用戶在數字化世界里導航，蘋果就能在營造數字化依賴性方面更進一步。
庫克還需要找到更多除iPhone以外的賺錢方式。長期以來，擴大數字化內容和服務的銷售一直是一個未經充分發掘的機會。隨著蘋果設備成為越來越多的媒體和商業活動的入口，這可能成為一種重要且高利潤的收入來源。蘋果今年早些時候首次試圖引起人們對其服務收入的注意，結果釀成了一場公關災難：華爾街認為此舉其實是試圖轉移人們對iPhone勢頭下滑的注意力。但服務已經成為蘋果第二大收入來源。
同樣的，比起一個能與iPhone比肩的新重磅產品，蘋果世界將依賴于由眾多設備和配件組成的不斷發展的產品群。其中一些將擁有貢獻更多企業收入的潛力，但所有產品都將發揮作用。
蒂姆•庫克的頭5年可以視為實現喬布斯突破性產品的即時潛力的5年——iPhone的銷售在此期間增長2倍多，他也把蘋果從喬布斯的海盜船變成了一家大型企業。
他的下一個5年將是展示蘋果能夠掌握很多新技巧及賺錢方法的5年。考慮到iPhone的龐大銷量，iPhone在未來數年還將占據中心地位。但要完全實現喬布斯的神奇手機釋放出來的潛力，還有很多工作要做。
庫克終須超越喬布斯的遺產
每次蘋果(Apple)董事會會議結束時，首席執行官蒂姆•庫克(Tim Cook)都會提出一旦他“死亡或發生其他事”該由誰繼任的問題。在掌管這個全球市值最高企業五年后，庫克因投資者不滿離職的可能性還不如發生一次事故導致他離職的可能性高，這一點是對庫克的一種褒獎。
2011年8月，庫克是在一種悲劇性而又極端困難的氛圍下擔任蘋果首席執行官的：當時蘋果的聯合創始人及天才導師史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)已時日無多。正如庫克在接受《華盛頓郵報》(Washington Post)采訪時指出的，喬布斯是不可能效仿的。庫克表示：“如果我試圖這么做，那將是一種非常危險的行為。”
這種不可能在庫克任期頭五年有時得到的評價中體現得很明顯：他被認為略微叫人失望。他領導了Apple Watch和Apple Pay的推出，然而這兩者卻沒有掀起可與iPhone相比的火爆。iPhone則極為成功，目前占蘋果近70%的營收。
從另一個角度看待他的任期則更公平一些：蘋果不僅保持了穩定，而且還發展壯大，庫克也基本將資深人才留在了崗位上。他阻止了蘋果在急轉彎下脫軌，并成功發展和拓寬了蘋果的產品線，這與其他有領袖魅力而強勢的創始人的繼任者不同——包括上世紀80年代中期蘋果擠走喬布斯時的約翰•斯卡利(John Sculley)。
在喬布斯逝世前，庫克是以運營專家而出名，他就是確保蘋果全球業務和制造網絡運營平穩的人，令喬布斯能夠將精力集中于新的、突破性的產品。而自喬布斯逝世以來，庫克把他分析式的頭腦用到了蘋果身上，確保規模和復雜性都不會成為蘋果繼續發展的阻礙。
任何企業都有許多地方可能出錯，尤其是非常大的企業。這一點解釋了首席執行官任期不斷縮短的問題。在消費者、股東和監管機構的壓力下，很容易犯戰略錯誤，或漸漸忘掉是什么使企業偉大。僅僅是能在五年里避開這些陷阱本身，就是一大成就。
此外，庫克還令人體會到了他個人的存在感。他抵制了短線股東讓蘋果將2320億美元現金多返還一些的壓力，并抵制了認為他的職責僅僅是服務于股東利益而非消費者和社會整體利益的看法。他對社會問題采取了強硬而有益的立場——其中包括宣布自己是同性戀。
不過，這只是庫克的第一步。要想在蘋果帥位待上十年，他必須比在新市場開發iPhone潛力更進一步：他必須推出屬于他自己的出人意料的產品。到目前為止，Apple Watch及蘋果的iCloud和應用商店(App Store)等服務都達不到這一點——盡管應用商店在財務上取得了巨大增長。
這是一個可怕的挑戰。正如庫克曾說過的，蘋果在歷史上的專長是推出“能真正以某種方式改變世界的偉大到極致的產品”，將硬件、軟件和服務熔于一爐。蘋果最近生產蘋果電視的努力已成泡影，而目前仍不清楚蘋果是想自己生產汽車，還是只希望為其他品牌汽車推出操作軟件。
庫克是喬布斯的親密朋友，對蘋果的品質有著根深蒂固的感受。也許只有蘋果首席設計官喬納森•艾夫爵士(Sir Jonathan Ive)能比他更了解那些令蘋果偉大的產品。在庫克執掌蘋果五年的時間里，他依然忠于喬布斯的遺產。而最終，他必須超越這一遺產。
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