在我的投資生涯中，促成了很多并購，比如說優(yōu)酷土豆、去哪兒攜程、滴滴快的、運(yùn)滿滿貨車幫、Grab和U-ber等，很多人把“并購紅娘”作為標(biāo)簽貼在我身上。其實(shí)并購只是個(gè)結(jié)果和手段，最根本的是投資有價(jià)值的公司。

我比較看重時(shí)勢(shì)，勢(shì)是一種事物發(fā)展的趨勢(shì)，由當(dāng)下的體察和未來的判斷鑄成，基于對(duì)當(dāng)下態(tài)勢(shì)的把握下決定做法，并快速執(zhí)行。

優(yōu)酷土豆合并啟示：天下武功，唯快不破

處于怎樣格局的行業(yè)會(huì)發(fā)生并購？市場(chǎng)格局和競(jìng)爭(zhēng)會(huì)推動(dòng)合并。一般來說，一個(gè)行業(yè)會(huì)存在三到五個(gè)重量級(jí)玩家，通常前三名的排序會(huì)比較接近，屬于行業(yè)領(lǐng)先者，但第二名和第三名的實(shí)力也不弱，領(lǐng)先者保持著一定的危機(jī)感，其他參與者也存在一些機(jī)會(huì)，當(dāng)其他的玩家合縱連橫時(shí)，都會(huì)讓領(lǐng)先者有危機(jī)感，讓他去思考怎么整合這個(gè)市場(chǎng)。

此外，還要考慮到多少資金在充分競(jìng)爭(zhēng)時(shí)還愿意涌入市場(chǎng)。每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都不會(huì)輕易放棄自己的項(xiàng)目，如果還能拿到融資會(huì)繼續(xù)做下去，這樣整合往往也不容易發(fā)生。不同的行業(yè)對(duì)并購的需求不同，有些行業(yè)是內(nèi)生性增長，并不需要資金驅(qū)動(dòng)發(fā)展，有些業(yè)務(wù)導(dǎo)向行業(yè)，比如說打車、團(tuán)購、電商，對(duì)資本的需求都比較高。

在促成合并的過程中，投資人應(yīng)該對(duì)創(chuàng)業(yè)者有指導(dǎo)和啟發(fā)作用，用資本的視角幫助創(chuàng)業(yè)者看清當(dāng)下的格局以作出更好的選擇。

在雙方規(guī)模懸殊的并購案中，例如阿里并購UC，百度并購91，是由主導(dǎo)方對(duì)被并購方提出定價(jià)，并采用股權(quán)+現(xiàn)金或全現(xiàn)金的方式進(jìn)行并購。

我做的很多并購案是雙方實(shí)力相當(dāng)，甚至是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

優(yōu)酷土豆是我做的第一個(gè)并購案，也是中國科技領(lǐng)域第一起10億級(jí)美元并購案。外界看到2011年2月第一周，我作為土豆大股東和優(yōu)酷網(wǎng)最早的投資人李世默就合并進(jìn)行談判，之后很快在3月12日時(shí)優(yōu)酷土豆宣布合并。

當(dāng)年視頻內(nèi)容暴漲，視頻網(wǎng)站虧損，內(nèi)容版權(quán)費(fèi)用的水漲船高，用戶有太多選擇導(dǎo)致信息過載。當(dāng)年優(yōu)酷和土豆面臨同樣的問題：市值被低估、虧損增大、用戶增長放緩及日劇見增的各方壓力，并購對(duì)于優(yōu)酷和土豆都是繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵一步。

面對(duì)這種情況，我想到整合兩家并做大。比如在版權(quán)內(nèi)容上，一家購買，兩家可以互相共享資源；兩家合并后，有了規(guī)模效應(yīng)，對(duì)資本的誘惑力也會(huì)放大。

還有很重要的地點(diǎn)是，既然決定并購，動(dòng)作就要快。天下武功，唯快不破——要第一個(gè)提出，第一個(gè)做成，這樣產(chǎn)生的價(jià)值才最大。

在優(yōu)酷土豆的收購案中，從討論的開始到發(fā)布公告，大概花了3到4周的時(shí)間。公布這筆交易完成后，大約6個(gè)月后才被美國證監(jiān)會(huì)通過，通過了各種反壟斷議題的審核。所以那6個(gè)月也非常緊張。

在這個(gè)過程中，我們經(jīng)歷了許多不同層面的溝通，跟進(jìn)事情的發(fā)展、確保走向如一開始的預(yù)想。在這6個(gè)月的時(shí)間里，我參與了整合，我們每周都與高級(jí)管理層舉行階段會(huì)議。盡管如此，我們不得不假設(shè)會(huì)發(fā)什么，以及出相應(yīng)的備案。我們還要確保員工知道他們的立場(chǎng)，他們能做什么不能做什么，以及委任條款和條件等。

此后2012年，我們就看到了優(yōu)酷與土豆合并后，在虧損八年的背景下實(shí)現(xiàn)了四千多萬元的盈利。從后來的結(jié)果看，內(nèi)容版權(quán)費(fèi)用大大減少，但合并沒有停止用戶的“流動(dòng)”，用戶依然會(huì)基于內(nèi)容來選擇其他的平臺(tái)進(jìn)行停留。

滴滴快的合并啟示：并購中最大的挑戰(zhàn)是人的因素

我認(rèn)為并購中最大的挑戰(zhàn)是人的因素。因?yàn)樵谑召彆r(shí)不僅收購了這個(gè)公司的客戶、資產(chǎn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等，也在收購人才。在此過程中如何挽留人才是成功收購的關(guān)鍵。

合并的邏輯都很簡(jiǎn)單，兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并后能夠降低成本、提高收益，這是都會(huì)算的數(shù)學(xué)題。

談判的時(shí)間點(diǎn)大家也都心里有數(shù)。一般發(fā)生在格局相對(duì)明朗、一方優(yōu)勢(shì)清晰的情況下。但從創(chuàng)業(yè)者這個(gè)群體來看，如果公司做的下去、繼續(xù)有錢支撐是斷然不會(huì)停止奔跑的，所以也需要有導(dǎo)火線。

判斷是否能并購前要先摸個(gè)底，最好與和對(duì)方的投資人商議，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)給出的報(bào)價(jià)有較高心理預(yù)期，投資人則相對(duì)務(wù)實(shí)，如果價(jià)格離得遠(yuǎn)就沒必要談了。

并購的關(guān)鍵難處有兩點(diǎn)，第一是兩家公司以什么比例合并，第二是政治權(quán)利怎么分配。

在第一點(diǎn)上似乎還有點(diǎn)科學(xué)性，比例可以根據(jù)銷售量、點(diǎn)擊率、用戶數(shù)、活躍度等等來考量，當(dāng)然不同行業(yè)的項(xiàng)目有不同的考慮維度。

第二點(diǎn)上就比較難辦，政治權(quán)分配決定了在新公司哪個(gè)創(chuàng)始人更加有主導(dǎo)權(quán)，一般情況下比較大的公司創(chuàng)始人會(huì)主導(dǎo)一些，政治權(quán)的分配直接關(guān)乎利益，敲定以后不能變，并且被并的一方團(tuán)隊(duì)要如何擺置要細(xì)化落實(shí)到每個(gè)人身上。

滴滴和快的當(dāng)年打的不可開交，談判時(shí)雙方要對(duì)市場(chǎng)有共同判斷，由此雙方要有共同協(xié)商愿景。

滴滴和快的都是從低端但高頻的打車服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)，從下向上驅(qū)動(dòng)提供更多服務(wù)，雙方都推出了專車，完善了出行服務(wù)。交通是一個(gè)極其本地化的市場(chǎng)，它需要對(duì)接當(dāng)?shù)氐乃緳C(jī)和服務(wù)者，服務(wù)于當(dāng)?shù)氐挠脩?，甚至需要面?duì)當(dāng)?shù)卣吆捅O(jiān)管，所以這一切都需要一個(gè)熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的服務(wù)提供商。對(duì)交通來說，本地化服務(wù)提供者最可能是贏家。

遵循網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的行業(yè)里先發(fā)者優(yōu)勢(shì)是有價(jià)值的。在打車行業(yè)，滴滴是先發(fā)者，隨后跟上的是快的，后來的大黃蜂等盡管也都非常努力，但追趕上它們是很難的，有越多的司機(jī)，打車越快捷，放棄服務(wù)到其他平臺(tái)的可能性就越小。

所以，滴滴和快的的合并，能夠讓公司聚攏和整合現(xiàn)有的資源，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，為用戶提供更高效的服務(wù)，并拉開和其他競(jìng)爭(zhēng)者的距離。

合并帶來的更明顯的優(yōu)勢(shì)是，兩家公司可以停止補(bǔ)貼戰(zhàn)進(jìn)行真正的創(chuàng)新。我認(rèn)同Peter　Thiel在《從零到一》中的觀點(diǎn)，過度的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)公司發(fā)展并不是最好的，過度的競(jìng)爭(zhēng)包含大量的浪費(fèi)，只有減少了這些浪費(fèi)，公司才有機(jī)會(huì)進(jìn)行真正的創(chuàng)新。

接下來就遇到剛才提到的并購兩個(gè)難點(diǎn)。

管理架構(gòu)怎么設(shè)置？管理層怎么設(shè)置？雙方的人員怎么安置？對(duì)于滴滴、快的各方的管理層都帶著一批一起打拼創(chuàng)業(yè)的兄弟，合并后兄弟們的利益怎么體現(xiàn)？在整合過程中，同一崗位上人員的富余不可避免，如何妥當(dāng)?shù)奶幚戆才?，把最?yōu)秀的人員留下來，穩(wěn)定軍心，不要把外戰(zhàn)變?yōu)閮?nèi)戰(zhàn)，這些都在談判時(shí)要有預(yù)案。

或許是出于這方面的考慮，在對(duì)外披露的公告中，滴滴打車CEO程維及快的打車CEO呂傳偉同時(shí)擔(dān)任聯(lián)合CEO，柳青出任新公司總裁。兩家公司在人員架構(gòu)上保持不變，業(yè)務(wù)繼續(xù)平行發(fā)展，并將保留各自的品牌和業(yè)務(wù)獨(dú)立性。

滴滴打車CEO程維這兩年在管理方面成長很快，在吸納人才和用人積累了很多經(jīng)驗(yàn)，他也很愿意引進(jìn)柳青當(dāng)COO。作為公司的創(chuàng)始人，有戰(zhàn)略性的思維，能說服最優(yōu)秀的人才跟著打仗，敢于做決策，敢擔(dān)當(dāng)，執(zhí)行力到位，是決定公司能做多大的關(guān)鍵。

滴滴快的合并后的董事會(huì)，由7個(gè)人構(gòu)成。分別由來自三位公司管理團(tuán)隊(duì)代表（滴滴CEO程維和快的CEO呂傳偉、滴滴總裁柳青）、經(jīng)緯創(chuàng)投的徐傳陞、天使投資人王剛、阿里巴巴的代表彭蕾、騰訊的代表劉熾平構(gòu)成。

收購者的首席執(zhí)行官必須有信任的下屬，用來幫助推動(dòng)整合過程。在平等的合并中，許多不同的方面會(huì)發(fā)生沖突，比如企業(yè)文化、規(guī)章制度等，保證和溝通是很有必要的。

未來啟示錄

2000年3月，我加入德豐杰投資基金，5月見到了李彥宏。當(dāng)時(shí)美國一家叫Inktomi的為門戶網(wǎng)站提供搜索引擎的公司，估值已經(jīng)達(dá)到130億美元。我把Inktomi作為參照對(duì)標(biāo)百度，做出了大膽假設(shè)：百度會(huì)不會(huì)是下一個(gè)Inktomi？我覺得對(duì)于當(dāng)時(shí)的中國互聯(lián)網(wǎng)來說，百度做搜索引擎相當(dāng)于開辟了一塊極具潛力的新戰(zhàn)場(chǎng)。2個(gè)月后，我投資了百度。

反觀當(dāng)時(shí)的百度好像也沒花什么大錢，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)氛圍就很不一樣，創(chuàng)業(yè)難度提高，創(chuàng)業(yè)公司越來越依賴于資本，但這種依賴是有代價(jià)的，體現(xiàn)在話語權(quán)方面。資本的話語權(quán)越來越大，促成并購?fù)顺龅目赡苄栽酱蟆?/p>

我們堅(jiān)定的好看中國市場(chǎng)，近期也完成了首支人民幣基金的募資，新基金最終關(guān)賬規(guī)模逾15億人民幣。將專注于投資：互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、消費(fèi)升級(jí)、前沿科技與智能硬件、企業(yè)服務(wù)、數(shù)字服務(wù)等領(lǐng)域中國領(lǐng)先的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)。

未來三年，我主要看四個(gè)方面的投資機(jī)會(huì)。

第一是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。我2007年投資山東的冷鏈物流時(shí)，看到他們公司的財(cái)務(wù)是手工輸入的。到2018年初創(chuàng)企業(yè)的管理變得很不一樣，年輕的管理者進(jìn)入，80后85后甚至90后當(dāng)上管理，這批管理者對(duì)智能信息化追求更高，企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)會(huì)有很多機(jī)會(huì)。之前我們投資了追一科技、MO-KA等，都是這方面的革新。

第二是汽車。智能車是很大的未來，中國作為石油依賴國，石油的進(jìn)口關(guān)乎國家戰(zhàn)略，電動(dòng)車、智能車是值得投入的方向。在燒油車時(shí)代，我們沒能超越德系日系車，但在智能車時(shí)代中國完全可以彎道超車。車的產(chǎn)業(yè)巨大，這里面不僅包括車，還有智能電樁、高精地圖等生態(tài)鏈企業(yè)也會(huì)關(guān)注和布局。

第三微信小程序。未來3－5年手機(jī)功能將會(huì)發(fā)生變化，其中手機(jī)的計(jì)算能力和人臉識(shí)別等功能會(huì)讓人們與硬件之間的交互方式和聚合方式都發(fā)生改變。通過社交關(guān)系來促進(jìn)消費(fèi)是新的趨勢(shì)。

第四是新的媒體和內(nèi)容。利用技術(shù)可以產(chǎn)生更豐富的內(nèi)容、降低制作門檻，高質(zhì)量的內(nèi)容是人精神消費(fèi)的需求。

GGV進(jìn)入中國的十幾年來，投資了Airbnb、Keep、Wish、小鵬汽車、哈羅單車、小紅書、滴滴、UCweb、途家等200多個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，已投出阿里巴巴、土豆網(wǎng)、世紀(jì)互聯(lián)、去哪兒網(wǎng)、YY歡聚時(shí)代等29家上市公司，未上市公司里有17家獨(dú)角獸公司，9家準(zhǔn)獨(dú)角獸公司，這告訴我們做投資還是要順勢(shì)而為，從寬做到細(xì)，從資源配比上就下好功夫，把握大趨勢(shì)，眼光放長遠(yuǎn)，投資真正有價(jià)值的公司。

（符績勛系GGV紀(jì)源資本管理合伙人，本報(bào)記者鄭淯心采訪整理）　

文|鄭淯心

來源| 經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)