"服務(wù)是海底撈的一道壁壘，這道壁壘擋住了競爭對手，也困住了自己。"

從拖拉機廠的電焊工到新加坡首富，這條路，海底撈創(chuàng)始人張勇走了 25 年。

2019 年 8 月，《福布斯亞洲》發(fā)布最新新加坡富豪榜，49 歲的張勇以 138 億美元身家登上新加坡首富之位。而在 25 年前，支撐他開火鍋店的全部家當，也不過是找?guī)讉€朋友湊的 8000 塊。

從 8000 元人民幣到 138 億美元，海底撈和張勇的成功靠的始終只有兩個字：服務(wù)。根據(jù)今年 2 月份有關(guān)海底撈的最新文獻顯示，用戶前往海底撈的首要原因仍是服務(wù)貼心，占比接近 40%。

數(shù)據(jù)顯示，以服務(wù)為核心競爭力的海底撈始終牢牢保持著自己的核心競爭力。

這似乎是一件好事，但在疫情期間，服務(wù)這個競爭力反倒成了海底撈最大的阻礙：顧客是沖著服務(wù)來的，而只有門店才能提供配套服務(wù)。

海底撈的贏利幾乎全部來自能發(fā)揮服務(wù)優(yōu)勢的餐廳：2017 年，海底撈 97.6% 的收入來自餐廳經(jīng)營，只有 2.1% 是來自外賣業(yè)務(wù)。這意味著在疫情期間，以服務(wù)為核心競爭力的海底撈哪怕學肯德基做宅急送，對虧損的彌補也是杯水車薪。

服務(wù)是海底撈的一道壁壘，這道壁壘擋住了競爭對手，也偷偷困住了自己。尤其在疫情期間，這道壁壘對海底撈自身發(fā)展的阻礙更是暴露無遺。

圍繞 " 服務(wù) " 這個詞，我們可以給剛剛宣布復(fù)工的海底撈提兩個建議。當然不止海底撈，所有服務(wù)業(yè)都能從中獲得啟發(fā)。

在相同里找不同

" 服務(wù) " 是如何困住海底撈的？答案是：差異被弱化。

只有找到差異才能獲得有效信息。

比如愛吃辣和不愛吃辣就是一個差異。一家川菜館，主要顧客是愛吃辣的人。那么川菜館就能基于此提取信息。餐廳可以根據(jù)這個差異，分析出自己的回頭客大多來自四川、湖南。

然后再根據(jù)這個信息，在節(jié)假日針對這兩個地方的生活習性做一些帶有地方特色的活動，或者直接送一兩道家鄉(xiāng)菜，很容易就能激發(fā)顧客自主發(fā)個朋友圈來宣傳餐廳，進而低成本增加客流。

然而，我們很難找到因為服務(wù)走進海底撈大門的顧客跟其他人有什么差異，原因是，任何人都可以因為服務(wù)貼心而走進一間餐廳。

海底撈要繼續(xù)以所有人都喜歡的服務(wù)為核心競爭力，就不得不持續(xù)投入龐大的維系成本。這不僅僅指人力成本，還有營銷成本。因為競爭力來自服務(wù)的海底撈要想擴大影響，就只能花大價錢做一場全民營銷。

在經(jīng)濟尚不發(fā)達的年代，人與人之間的差異并不明顯，大家更關(guān)心的無外乎價格。

但經(jīng)歷了幾十年的經(jīng)濟騰飛后，人與人之間的差異開始凸顯，每個人關(guān)注的重點都不相同。

有人喜歡海底撈熱情的服務(wù)，就有人更喜歡西餐廳的清靜；有人喜歡海底撈的免費水果，有人卻更喜歡巴奴要花錢的毛肚 ……

一個所有人都喜歡的優(yōu)點其實更適合當成一個加分項。

就像各類選秀節(jié)目，大家都喜歡好看的皮囊，但我們?nèi)阅軓谋姸嗪每吹?" 鮮肉 " 里找到自己最喜歡的一個。如果這些 " 鮮肉 " 都把自己的外貌當成核心競爭力，那么這個競爭力也就不復(fù)存在了。

同樣，所有餐廳都希望自己的服務(wù)好、味道好、裝修好 …… 但把這些所有人都喜歡的因素當成核心競爭力后，那些具體到某一類人身上的需求就變得不再重要，所謂的特色和競爭力很容易演變成比拼投入成本的惡性競爭。

疫情總會過去，人與人的差異卻不會改變。有太多因素都可以彌補其他餐廳同海底撈在服務(wù)上的差異。

但至今為止，提到海底撈，大家能想到的只有服務(wù)。這不僅讓疫情期間無法發(fā)揮自身優(yōu)勢的海底撈損失慘重，從長遠看，也不利于海底撈做出具有革命性的戰(zhàn)略調(diào)整。

因此，對于海底撈而言，在保持原有競爭力的同時，也要在相同里找到不同，把這批因服務(wù)進店的顧客分出個 ABCD，再根據(jù)不同群體的不同特質(zhì)，做出更具體的策略調(diào)整。

給服務(wù)適當降溫

去年網(wǎng)上有一段視頻流傳廣為流傳。一名女子獨自一人在海底撈吃火鍋，服務(wù)員貼心的送來一只玩具熊陪吃。這一幕恰好被路過的前男友看見，前男友忍不住對她報以嘲笑，這讓女生很崩潰。

發(fā)生這種尷尬事可能只是一個意外。因為只有前男友在看到桌對面的熊時，才會下意識判斷 " 你是不是還沒有找到新的男朋友 "。

而陌生人并不關(guān)心坐你對面的是一只熊還是吳彥祖，它最多只能代表你此刻是一個人，可能只是因為喜歡一個人吃火鍋，也可能是別的什么原因。

一個人吃火鍋或許沒什么，但如果有人在公共場合大喊 " 快看，這個人居然一個人來吃火鍋 "，事情就變得很尷尬了。

曾經(jīng)給顧客送溫暖的熊現(xiàn)在卻成了讓顧客陷入尷尬的 " 利器 "，因為它無意中泄露了顧客的隱私。這就是這部分的重點：找到私人領(lǐng)域和公共空間的臨界點。

改革開放以來，隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，體力勞動的時間被縮短。但與此同時，信息產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，人們的私人生活反而被擠壓。

原先在工廠加完班回家，要么看電視、要么倒頭睡，如今哪怕在家辦公也逃不過工作群的信息轟炸。

一邊是私人生活被擠壓，另一邊卻是社會節(jié)奏越來越快，大家都急需一片真正屬于自己的小天地來放松壓力。

然而，除非把自己關(guān)在一個密閉空間，我們幾乎找不到真正的私人空間。

比如一個人去海底撈吃火鍋，只要拍一段視頻發(fā)到網(wǎng)上，那些低頭不見抬頭見的同事和朋友也都可能看到你因為沒有男朋友被前任恥笑，進而影響到你的生活。

尤爾根 · 哈貝馬斯（Jürgen Habermas，德國當代最重要的哲學家之一）將 18 世紀的咖啡館視為公共生活的緣起之一，如今，咖啡館這類休閑場所屬于公共生活領(lǐng)域這種定義被完全推翻了。

原先去咖啡館喝杯咖啡，去海底撈吃個火鍋，是為了和興趣相同的人一起探討某個具體話題。例如，同事聚餐研究工作 ……

而現(xiàn)在，這些社會休閑活動逐漸成為私人生活的重要形式，比起刻意維持社交關(guān)系，大家更想在這兒有一搭沒一搭地閑聊，只為短暫地忘卻煩惱。

大家更想把這兒當成自己的私人領(lǐng)域，換而言之，私人領(lǐng)域的范圍被擴大到了公共空間。三五好友無意義地閑聊本身就構(gòu)成了一個私人領(lǐng)域，他們并不想被外人打擾，這就是包廂的意義。

但對普通顧客來說，自己不得不跟不屬于自己私人領(lǐng)域的店員共處同一片空間，二者保持著微妙的平衡，很少有餐廳會打破這種平衡關(guān)系。

海底撈卻通過營造 " 主人 " 的感覺，讓自己毫不違和地融入顧客的私人領(lǐng)域，這是它最厲害的地方。

海底撈熱情的服務(wù)就是在為顧客營造賓至如歸的感覺，仿佛顧客真的是主人，并沒有離開自己的私人領(lǐng)域，進而達到放松的目的。

一直以來，這都是很正確的服務(wù)策略，但在家全神貫注工作的你也會被老媽突然塞來的橘子嚇一跳，回到自己家并不見得就完全自在了。

我曾有過這樣一段經(jīng)歷，在海底撈上洗手間時，剛進門，門口站著的兩個服務(wù)員就立馬夸張地彎腰，然后興沖沖地對著我笑。

在過程中，我格外注意，深怕有一滴液體濺到了地上。因為我時不時就覺得后面有雙眼睛在盯著我看。完事后，服務(wù)員還要替我擦手，就好像我通過了他們的測試要給予我獎勵。

這種過分熱情的服務(wù)完全違背了讓顧客想要放松下來的初衷。海底撈可能也注意到了這個問題，他們給顧客配置 iPad 點餐，而不是讓服務(wù)員拿著 iPad 站在旁邊等著，這既給予了顧客一定的自主權(quán)，還能減輕服務(wù)員站一邊而造成的壓迫感。

人們只會對私人領(lǐng)域越來越重視，原先的親切之舉放到三五年后，可能就成了冒犯。

以服務(wù)為核心競爭力的海底撈要想長久地保持這個優(yōu)勢，或許從現(xiàn)在起就要著手解決靠著熱情強勢闖入顧客私人領(lǐng)域的問題，給自己的服務(wù)適當降降溫。

不過，服務(wù)降溫意味著主動降低自己的技術(shù)壁壘，競爭對手模仿的難度系數(shù)也會下降，降溫后的海底撈是否還能繼續(xù)保持住自己的競爭力？

1994 年，四川簡陽縣的四知街開了一家火鍋店，這就是第一家海底撈火鍋店。

在這之前，張勇已經(jīng)賣了半年一毛錢一串的麻辣燙。因為味道不怎么樣，張勇只好給顧客免費送串串。

原先是想靠這些小優(yōu)惠平息顧客的差評，卻意外發(fā)現(xiàn)，哪怕大家都說自己的東西不好吃，還是愿意來他這兒吃串串。

于是，在那半年時間里，尚未正式涉足火鍋業(yè)的張勇就已經(jīng)摸索到了服務(wù)業(yè)，尤其是餐飲業(yè)的竅門——服務(wù)比味道更容易贏得顧客。

除了服務(wù)，顧客走進海底撈的原因還有什么？如何在保持優(yōu)勢的基礎(chǔ)上給服務(wù)降溫，找到更符合時代的服務(wù)標準？

2019 年，海底撈上半年外賣營收 1.88 億元，在整體營業(yè)額中僅占比 1.6%。跟兩年前相比，外賣營收占比反而下降了。以服務(wù)為核心的海底撈幾乎無法靠轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上破局。

一邊是繼續(xù)用龐大的維系成本盡力保持原樣，一邊是推翻 20 多年來的經(jīng)營理念。擺在張勇面前的卻是一個進退兩難的局面。

來源:新零售商業(yè)評論