來源：極客公園

一代人有一代人的使命和宿命，但一家公司的成功絕非一代人的功德。

采寫 | 沈知涵

編輯 | 靖宇

7月28日，微軟發(fā)布 2021 全年財報，全年營收相比去年同期增長18%，凈利潤同比增長38%。創(chuàng)立46年后，作為硅谷老牌巨頭，微軟的增長依然穩(wěn)健——「大象」依然在起舞。

就在一個月之前，微軟成為繼蘋果之后，第二家市值突破2萬億美元的上市公司。全世界的掌聲都獻給了現(xiàn)任微軟 CEO 薩提亞·納德拉，憑借 Azure 云計算平臺季度同比 50% 以上的增長，微軟在其任上7年內(nèi)股價暴漲6倍。微軟甚至打破先例，將董事長和 CEO 雙重王冠戴在了這位「金童」的頭上。

有意思的是，很少有人看到，在納德拉「重振微軟」的高光背后，其實站著一位為老牌巨頭「重啟」按下開關(guān)的「老船長」——史蒂夫·鮑爾默。

作為前任微軟CEO，「掌印」十四年的鮑爾默最為人熟知的只有兩件事：一是在開發(fā)者大會以及 NBA 賽場的「咆哮帝」人設(shè)；另一件則是成功讓公司「踏空」整個移動時代，順便拖死了同樣老邁的諾基亞。

微軟第二任CEO史蒂夫·鮑爾默

一直以來都被網(wǎng)友揶揄的微軟前任 CEO 鮑爾默，到底是確實無能，還是被人們低估了？他給今天勃勃生機的微軟，到底留下了些什么？

巨頭的慣性

史蒂夫·鮑爾默大概是「最慘」的 CEO。

一個 CEO 卸任的時候最尷尬的，可能就是市場的掌聲。2013 年當(dāng)鮑爾默將一年后卸任 CEO 的消息傳出后，微軟股價大漲 7.3%，創(chuàng)四年來的最大漲幅。這看起來有些難以理解，鮑爾默在 2000 年 1 月升任為 CEO 后的十四年間，他讓微軟的年營收翻了近四倍。但是股價從未復(fù)蘇，市值一直在 3000 億美元左右徘徊。

史蒂夫·鮑爾默和比爾·蓋茨 | 圖片來源 Quora

1980 年，鮑爾默在蓋茨邀請下加入微軟。他的功勛就此一直陪伴著這家公司的成長。他先幫助微軟買下操作系統(tǒng)產(chǎn)品 QDOS，隨后 QDOS 被包裝成微軟自己的 MS-DOS，授權(quán)給 IBM。這個舉動頗為重要，幾乎奠定了之后微軟在操作系統(tǒng)上的統(tǒng)治地位。MS-DOS 不僅成為 IBM PC 的默認(rèn)操作系統(tǒng)，還向其他兼容機廠商授權(quán)。鮑爾默用每個拷貝 5 美元的策略快速提升微軟在開發(fā)者和使用者心中的依賴度。

看到蘋果 Macintosh 的圖形用戶界面的蓋茨也在內(nèi)部開啟 Windows 研發(fā)。只不過 Windows1.0 和 2.0 并不成功，挺身而出的鮑爾默在主管 Windows 開發(fā)時，發(fā)現(xiàn)這款產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于進程，承擔(dān)了巨大壓力。直到 1990 年，Windows3.0 面世，幾個月追回 IBM OS/2 多年以來的銷量。

隨著信息產(chǎn)業(yè)的重心從大型計算機轉(zhuǎn)向 PC 硬件和軟件公司，1996 年即便一年的營業(yè)額還不及 IBM 一個季度，微軟市值卻首度超過 IBM。根據(jù)當(dāng)時統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，Windows 占據(jù) 86.3% 桌面操作系統(tǒng)。

彼時，這家?guī)е鴿夂窦夹g(shù)底色的公司需要銷售力量鞏固市場地位。「隨著微軟在 80、90 年代革了個人電腦的命，微軟的銷售部門在規(guī)模和重要性上都有所增長，無論在公司園區(qū)還是行業(yè)會議上，鮑爾默那閃亮的光頭、魁梧的身材和洪亮的聲音成為一種標(biāo)志。用微軟的話說，微軟員工要么是 Bill guy——技術(shù)人員，要么是 Steve guy——銷售和營銷人員。」路透社寫道。

微軟過去的成功可以總結(jié)為：PC 時代，操作系統(tǒng)是連接操作者與電腦的接口。壟斷了操作系統(tǒng)，相當(dāng)于牢牢把握軟件生態(tài)鏈的上游，所有應(yīng)有軟件都依仗它。

不過明眼人史蒂夫·喬布斯，當(dāng)年卻很獨到的總結(jié)了微軟為什么衰落，「這樣的公司干得很好，他們進行創(chuàng)新，成為或接近成為某個領(lǐng)域的壟斷者，然后產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要了。這些公司開始重視優(yōu)秀的銷售人員，因為他們是改寫收入數(shù)字的人，而不是產(chǎn)品的工程師和設(shè)計師。」

有人說這是在影射鮑爾默。但實際上，喬布斯是在說：這是比爾·蓋茨這個創(chuàng)始人的選擇問題，他對 CEO 的選擇決定了微軟的衰落。

不過從比爾·蓋茨這一邊來看，鮑爾默作為 PC 時代帶著微軟持續(xù)發(fā)展的人，在業(yè)績上沒有什么值得挑剔的東西。很好的實現(xiàn)了比爾蓋茨給他的使命——把 Windows 系統(tǒng)的價值「做到極致」。

起初幾年，華爾街愛微軟超過蘋果，比起總是推出新項目的蘋果，鮑爾默領(lǐng)導(dǎo)下的微軟，更穩(wěn)定，能夠呈現(xiàn)好看的報表。即便在 2008 年金融危機下，強勁的營收讓微軟在信貸極度緊縮的情況下?lián)碛凶銐蚨喱F(xiàn)金。備受好評的 Windows XP、Windows 7、Office 2013 等軟件均在鮑爾默執(zhí)掌之下推出。2006 年，Windows 操作系統(tǒng)拿下 96.97% 的市場，其中 Windows XP 份額 86.80%。

蓋茨和鮑爾默CEO任期各自主要產(chǎn)品成就 | 圖片來源 CNN

但就像硬幣的兩面，過分注重營收數(shù)字的增長，導(dǎo)致對于 Windows 操作系統(tǒng)和 Office 辦公套件兩大產(chǎn)品過于偏愛，一而再再而三錯失發(fā)掘新技術(shù)的機會。

其實 1998 年，微軟內(nèi)部曾經(jīng)開發(fā)出一款觸摸屏電子書閱讀器，后被取消的原因是「不像 Windows」。對于慣性的擺脫并不容易。2012 年的 CES 上，當(dāng)鮑爾默被問到，「微軟下一步會怎么走時」，他回答「總之在微軟，沒什么比 Windows 更重要的了。」

但世界在變化，時代在變化，鮑爾默真正的「失敗」，恰恰在于他專注于把 PC 時代進行到底，而應(yīng)對一個全新的移動時代到來，他卻覺醒太慢了。

2001 年，蘋果推出 iPod。兩年之后微軟內(nèi)部才想說去搶奪這部分市場。消息傳來不少業(yè)界人士都預(yù)言蘋果要受到重大挑戰(zhàn)，結(jié)果等到 微軟的音樂播放器 Zune 真正推出已經(jīng)是 2006 年了。沒有產(chǎn)品創(chuàng)新、價格優(yōu)勢和窗口期，Zune 只拿了 4% 市場份額，而 2009 年數(shù)據(jù)，相比之下 iPod 占了 71%。這個黑梗，甚至被美劇《生活大爆炸》當(dāng)成了笑點，一直用到今天。

Microsoft Zune | 圖片來源 business insider

就在 Zune 推出的 45 天后，第一代 iPhone 發(fā)布了，鮑爾默當(dāng)時判斷：不會鬧出多大動靜。

五年之后，蘋果公司單單 iPhone 的營收就超過微軟整體銷售額。

鮑爾默也公開表達(dá)過惋惜。他在 2017 年一次采訪中說道，「我太慢了，沒有意識到對新功能的需求，尤其在硬件方面。」前微軟全球資深副總裁沈向洋也曾回憶過一個他和鮑爾默共事時候的細(xì)節(jié)，那就是對硬件決策真的很糾結(jié)。

「很多年，公司里面非常痛苦的一個決定是到底要不要做硬件。鮑爾默有次開會講，昨晚回家想清楚了要做硬件，第二天睡醒一想，唉，還是不能干。」

鮑爾默不是個非理性的人，甚至有點「知恥后勇」的決絕。意識到要錯失移動互聯(lián)網(wǎng)船票之后，微軟不是沒努力過。2010 年微軟推出 Windows Phone，在 iOS 和 Android 已經(jīng)發(fā)展的 3 年后。2013 年，同樣落后于智能機時代的諾基亞推出了搭載 Windows Phone 8 系統(tǒng)的 Lumia 520 手機。在蘋果的 iOS 和谷歌的 Android 兩大系統(tǒng)已經(jīng)平分移動市場的情況下，人們對微軟的 Windows Phone 8 系統(tǒng)給予了厚望。

為了加深合作，已經(jīng)意識到這個時代不能錯過的鮑爾默，甚至已經(jīng)準(zhǔn)備好全盤收購諾基亞。然而關(guān)于這個想要「亡羊補牢」的并購，在納德拉的回憶中「遭到微軟董事會的反對，因為實在找不到人們需要第三個手機生態(tài)系統(tǒng)的理由。除非改變游戲規(guī)則。」

其實幾年前，不同觀點和撕裂已經(jīng)在內(nèi)部發(fā)生。2008 年全球 PC 出貨量下滑嚴(yán)重，相反智能手機出貨量呈現(xiàn)上漲。也是 2009 財年，微軟首次出現(xiàn)財年收入同比下降，直接印證了 PC 市場的飽和，而公司又沒有找到其他新的經(jīng)濟增長點。

持續(xù)低迷的股價和落后于移動時代讓董事會憂慮不已。比如董事會認(rèn)為 iPad 等設(shè)備對傳統(tǒng) PC 造成極大威脅，但鮑爾默又不認(rèn)同將手機操作系統(tǒng)直接移植到平板電腦上等一些冒進做法，他承擔(dān)著公司面臨多方競爭壓力，又不能迅速找到出路的巨大壓力。

2011 年有消息稱，董事會在一些前沿領(lǐng)域動作緩慢的情況下，促使鮑爾默對高層進行調(diào)整，甚至顯露出更加極端的措施也許是更換 CEO。

而鮑爾默關(guān)注的則是堅持要收購諾基亞「賭上一把」。最終在董事會不同意的情況下，憤怒的鮑爾默以離開為「要挾」迫使董事會進行了讓步。

鮑爾默主導(dǎo)對諾基亞手機部門的收購 | 圖片來源 Windowscentral

事后看來，這個收購動作沒有改變游戲的結(jié)局。換來的卻是原本計劃 2017 年離任的鮑爾默，選擇在 2013 年「提前宣布退休」。

鮑爾默在微軟的歷程，堪稱完美地完成了屬于他的時代任務(wù)，但也完美錯過了不屬于他的時代機遇。

Be bold. But be right

鮑爾默并不是「最差」的 CEO。

很多微軟的問題不是在鮑爾默接棒的那一刻才出現(xiàn)的。錯失移動互聯(lián)網(wǎng)這件事，微軟當(dāng)時的情況也確實更加復(fù)雜一些。因為 1995 年與網(wǎng)景 Netscape 的瀏覽器之爭，團隊在 Windows 系統(tǒng)中集成 IE 瀏覽器來應(yīng)對。雖然 IE 成功占領(lǐng)了市場，卻為微軟招來了反壟斷調(diào)查。

面臨來自美國聯(lián)邦政府、美國 40 個州，許多競爭對手的指控，微軟差點被拆分。盡管比爾·蓋茨想斗爭到底，還在法庭上對反壟斷官員的問詢嗤之以鼻。鮑爾默卻認(rèn)為是該讓事件平息，讓公眾目光回歸微軟業(yè)務(wù)本身。盡管如此，微軟還是因為反壟斷損失數(shù)十億美元。

因為反壟斷，微軟開始變得謹(jǐn)小慎微，蓋茨也在事后回憶，這次事件影響了公司之后在移動領(lǐng)域的探索，「我們當(dāng)時就差那么一點，我太受反壟斷案的分心了，搞砸了移動操作系統(tǒng)，我們只晚了三個月。」

鮑爾默的確經(jīng)歷了微軟最默默無聞的十年，這并不能完全歸咎于他。有網(wǎng)友總結(jié)鮑爾默的任期分為三個階段，第一個階段，鮑爾默疲于處理反壟斷，經(jīng)濟問題和負(fù)面新聞；第二個階段，微軟進入恐慌期，落后于領(lǐng)跑的對手而且需要一連串瘋狂的追趕措施來補救；第三個階段，2012 年發(fā)布的產(chǎn)品讓人有「微軟終于回來了」的感覺，至少可以看見這位 CEO 在努力。

Office365 發(fā)布現(xiàn)場 | 圖片來源 practical365

鮑爾默是個稱職 CEO 的最重要一點，就是在離職之前，恰恰是他為微軟接下來向云計算平臺的轉(zhuǎn)型按下了開關(guān)，并發(fā)掘了下一任掌舵人納德拉。

在亞馬遜和谷歌相繼推進云計算之后，2008 年鮑爾默也公布了微軟的云服務(wù)「Windows Azure」。他并非只是「銷售」，在努力保護蓋茨的「遺產(chǎn)」時，他也有著面向未來更為長期的打算和規(guī)劃。

微軟內(nèi)部對于擁抱云計算的感知更早。2008 年的某一天，鮑爾默給納德拉打去一個電話，希望他領(lǐng)導(dǎo)在線搜索和廣告業(yè)務(wù)（也就是后來的必應(yīng)），這是微軟最初對云的嘗試之一。2011 年，納德拉又被調(diào)任負(fù)責(zé) STB（服務(wù)器與工具事業(yè)部，后來發(fā)展成為云和企業(yè)級業(yè)務(wù)部）。

從那時開始，鮑爾默就在內(nèi)部搜羅優(yōu)秀的云計算人才。直到 2010 年，微軟在全球大約有 40,000 名員工從事軟件開發(fā)，其中大約 70% 專門從事云相關(guān)的工作，當(dāng)時的鮑爾默在華盛頓大學(xué)發(fā)表了演講，稱「未來微軟要 All in 云計算。」2010 年，微軟首次發(fā)布了基于云計算的 Office 套件——Office365，開始微軟產(chǎn)品線的云平臺搭建。

微軟在納德拉指揮下能夠及時掉轉(zhuǎn)船頭，鮑爾默時期對于云計算的積淀起了很大作用。雖然早期鮑爾默的云端轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略并未取得立竿見影的效果，真的很大程度上是新技術(shù)的開展在「老化」的組織面前，遇到巨大摩擦力。如此巨大的慣性面前，讓一個參與了塑造這個慣性的「老 CEO」，從自己開始改天換地，也確實太虐了。

21 世紀(jì)頭十年，微軟總被說在產(chǎn)品上亦步亦趨跟在谷歌、蘋果和亞馬遜后面 | 圖片來源 Quartz

2008 年起，對標(biāo)亞馬遜 AWS 的 Azure（代號為 Red Dog）在 STB（服務(wù)器與工具事業(yè)部）孵化。納德拉很快發(fā)現(xiàn)問題，STB 為了追求局部效應(yīng)，沉湎于服務(wù)現(xiàn)有客戶，排斥云服務(wù)這個新鮮事物，Red Dog 團隊被邊緣化，被 STB 領(lǐng)導(dǎo)層忽視。后來負(fù)責(zé)人在離職郵件中寫道，「一個無可辯駁的事實是，在任何人一家大型組織，任何艱難的轉(zhuǎn)型都必須從內(nèi)部突破。」

鮑爾默作為第三十號員工加入微軟，待他離開，微軟已經(jīng)是一家員工體量達(dá)到十萬人的大公司。作為一家公司的實際掌舵者，最不想看到的結(jié)果就是組織過于龐大而變得緩慢平庸，由此錯過機會。

納德拉曾在《刷新》中提到當(dāng)時的組織問題，非常現(xiàn)實的問題是當(dāng)時的微軟對于技術(shù)的突破已經(jīng)囿于組織上的缺陷。留給納德拉的是一個龐大老化的組織，各部門的優(yōu)勢未能整合到一起，他們各自為戰(zhàn)。然而這種變革必須從上而下。

「他告訴我要丟掉過去，他比任何人都清楚這家公司需要改變。」納德拉說，鮑爾默是這么向他囑托的。

薩提亞·納德拉和鮑爾默 | 圖片來源 softpedia

如果穿越歷史回到 2013 年，董事會不斷督促他快速行動的壓力、收購諾基亞這種最后一搏的賭博，和微軟內(nèi)外對自己領(lǐng)導(dǎo)下推動改變的懷疑，以及事實上業(yè)務(wù)創(chuàng)新的不順利……這一切都可能最終到讓鮑爾默到達(dá)了一個「臨界點」——接受他不再是帶微軟繼續(xù)走下去的「最好人選」。

當(dāng)鮑爾默實現(xiàn)了屬于他的時代任務(wù)，在不屬于他的那個時代里，他能留下的最大功德就是盡快把微軟交給匹配那個時代的人，并做好所有他該做的——把一個組織的慣性和自己一起拆掉。

卸任前夕，鮑爾默宣布重組計劃，執(zhí)行「設(shè)備與服務(wù)」（device and service）戰(zhàn)略。設(shè)備代表硬件，服務(wù)代表云。其實這跟他在華盛頓大學(xué)表達(dá)的并無二致。「PC 已經(jīng)不像五年前的 PC，這跟云有很大關(guān)系。手機也不像五年前的手機，未來五年肯定也會不一樣。」

微軟的硬件最終算不上取得大成，但微軟的「云化」卻結(jié)出了碩果。沒有鮑爾默這個對歷史慣性的最后「斷舍離」，也不會有納德拉可以拿著蘋果手機上臺，然后坦然面對臺下的哄笑說「我很驕傲，這里面裝著微軟所有的產(chǎn)品」。他讓微軟的價值，超越了所謂的軟件還是硬件的糾結(jié)，升華到了「云端」。

「鮑爾默種下了很多種子，都是正確的戰(zhàn)略舉措。」一位分析師說道，「真正不同的在于執(zhí)行，納德拉確實得以讓這些種子生根發(fā)芽。」

「交棒」時刻，鮑爾默對納德拉說了一句話，Be bold. But be right（要大膽、更要正確）。按照鮑爾默的畫風(fēng)，他一手拍著納德拉肩膀，一手握拳的那個勁頭依舊躍然紙上。不過這句話，似乎也是對他自己過去十四年的復(fù)盤，一半依舊昂揚，一半不掩反思。

但終歸，他沒什么遺憾。