海底撈推烘焙品牌 " 拾耍 "/ 紅石榴計劃孵化 13 子品牌

五一假期期間，杭州西湖銀泰百貨內，一家名為 " 拾耍 · SCHWASUA" 的面包店悄然開業。店內，黑麥蔓越莓標價 5.8 元、白芝麻海鹽卷 6.8 元、小熊面包 8.8 元，即便是大包法棍也不過 20 余元——這些貼著 " 海底撈旗下烘焙品牌 " 標簽的高性價比產品，迅速吸引了消費者和業界的目光。

這并非海底撈首次跨界嘗試。從啟動 " 紅石榴計劃 " 至今，這家火鍋巨頭已孵化了包括焰請烤肉鋪子、小嗨火鍋、小嗨愛炸等在內的 13 個子品牌，覆蓋烤肉、炸雞、麻辣燙等多個品類，累計開設門店 74 家。但市場仍危機潛伏，火鍋市場增速腰斬、主品牌翻臺率低迷。紅石榴計劃被視作海底撈應對增長瓶頸的 " 自救 " 方案——通過內部裂變、師徒制、跨品牌管理維持人才活力，以供應鏈優勢切入高頻低價賽道。然而，烘焙行業年關店率高企，新品牌間協同性薄弱，這場 " 廣撒網 " 式的擴張能否在面包店的煙火氣里占居一隅，市場拭目以待。

高端設計，親民價格

" 拾耍 · SCHWASUA" 首店頗具視覺沖擊，選址講究，坐落在杭州西湖銀泰百貨一樓黃金地段，緊鄰西湖景區，人流量密集且消費力強勁。設計以 " 新中式賽博風 " 為核心，黑金主色調搭配 3 米巨型牛角包模型、2000 根鍍金麥穗藝術裝置等元素，既營造出高端精致的視覺體驗，又通過 " 現烤倒計時 " 跑馬燈、抽獎互動屏等趣味裝置強化消費者參與感。這種 " 網紅打卡 + 高性價比 " 的模式，精準切中年輕消費者對 " 顏值經濟 " 與實惠需求的結合。

在價格策略上，依托海底撈強大的供應鏈支撐，" 拾耍 " 以極致性價比為賣點，60% 以上產品定價低于 10 元，如 5.8 元的黑麥蔓越莓、6.8 元的白芝麻海鹽卷等，最貴單品不超過 30 元，顯著低于同類網紅品牌。蜀海供應鏈帶來的，一方面是成本壓縮，集中采購原料、中央廚房標準化生產，成本較傳統烘焙店低 25% 以上；另一方面是未來的規模效應：依托海底撈全國冷鏈網絡，實現原料高效配送與損耗控制，支撐低價策略可持續性。

細究海底撈跨界烘焙的邏輯，《零售圈》認為主要有以下幾方面考量。

烘焙行業自帶吸引力。2023 年中國烘焙市場規模達 5614 億元，預計 2029 年將突破 8500 億元，年均增速超 9%。烘焙食品兼具高頻消費（早餐、零食場景）與高毛利（50%-75%）特點，且現制品類仍存在標準化與規模化空間。

此外，烘焙意為紅石榴計劃戰略延伸的一部分。海底撈火鍋 2024 年翻臺率 4.1 次 / 天，客單價連續三年下滑至 95.7 元，主業面臨增長瓶頸，需通過多品牌布局觸達更廣泛客群。烘焙作為高頻、低客單賽道，可補充火鍋低頻消費的短板，并通過已有的會員體系實現流量轉化。

與中小烘焙品牌相比，海底撈的核心優勢在于：供應鏈強整合能力：從原料采購到中央廚房加工，再到冷鏈配送，形成全鏈條成本優化，，確保低價不低質。延續海底撈的服務創新基因，在烘焙行業體驗上多一些創新玩法，增強用戶粘性。

紅石榴計劃結果了嗎？

回溯海底撈的 " 紅石榴計劃 "，自 2024 年 8 月啟動以來，已孵化 11 個子品牌，開設 74 家門店，涵蓋烤肉、火鍋、炸雞、烘焙等品類，累計貢獻收入 4.83 億元。然而，我們并不能簡單用 " 成功 " 或 " 失敗 " 概述成果，于海底撈而言，局面呈現出階段性突破與深層挑戰并存。

以 " 焰請烤肉鋪子 " 為代表的子品牌已初具市場聲量。焰請憑借 " 烤肉 + 夜店 " 模式，單店年營收約 1000 萬元，凈利潤率 12%-14%，并通過免費洗頭、DJ 互動等服務延續海底撈的 " 體驗基因 "。此外，" 小嗨火鍋 " 以 9.9 元鍋底切入低價市場，" 火焰官 " 融合烤串與酒飲，均試圖通過差異化定位搶占細分賽道。

通過 " 管多店 " 模式，海底撈已培養超 100 位多管店店長，管理 200 余家跨品牌門店。店長可同時管理主品牌與子品牌門店，并通過 " 師徒制 " 分潤機制（徒子徒孫門店收益抽成），實現年薪百萬的晉升可能。這一模式既緩解了主品牌擴張放緩后的人才晉升瓶頸，又降低了新品牌的人力成本。

依托蜀海供應鏈的集中采購、中央廚房標準化生產和全國冷鏈網絡，子品牌成本較傳統餐飲企業低 25% 以上。例如，焰請烤肉鋪子通過整牛采購優化成本，與火鍋主業的肉類供應鏈形成互補。

從海底撈內部創業邏輯而言，紅石榴計劃延續了 " 連住利益、鎖住管理 " 的核心理念。創始人需承擔項目失敗的部分損失，與股權激勵比例掛鉤，但享有薪酬保障和分紅權。例如，若項目虧損，前三個月由海底撈兜底，第四個月起創始人按持股比例分擔風險。創業委員會以 " 可復制性 " 為核心標準，評估項目能否跨區域擴張、是否具備高質價比屬性，并定期復盤經營數據。若數據持續惡化，項目可能被主動關停。2024 年已有部分子品牌因未達預期而終止運營。

" 多點嘗試，主動出擊 " 的打法也符合海底撈一直以來對創新的訴求。在 "2025 中國餐飲產業節 " 上，海底撈國際控股有限公司董事會副主席周兆呈提到。在海底撈內部，從門店經理到基層員工，只要符合 " 與眾不同 " 或 " 與己不同 " 標準，能夠提升顧客體驗的創新點子，都予以認可。創新提案如果被采納，員工將獲得相應獎勵，從而形成自下而上的創新提案機制。焰請創始人楊華就是從基層員工成長為品牌操盤手。

然而，不可否認 " 撒芝麻 " 式的多品牌戰略是一把 " 雙刃劍 "。

子品牌覆蓋烤肉、烘焙、炸雞等多元賽道，但彼此間缺乏供應鏈或客群協同。例如，烘焙品牌 " 拾耍 " 與火鍋主業的協同性有限，現制面臨較高的人工成本。部分子品牌盈利水平遠低于主品牌，快速擴張可能導致管理資源稀釋，原計劃三年拓店 500 家的焰請，但目前僅完成 25 家。

大環境的變化也不容忽視。從 " 消費升級 " 到 " 精明性價比 "，市場的轉變并未給品牌過長的轉身時間。隨著餐飲行業越來越卷，烘焙、烤肉等賽道不斷陷入同質化競爭。低價子品牌雖填補價格帶缺口，但如何脫離 " 海底撈 " 的品牌標簽，在市場垂直賽道里 " 獨立行走 " 路還很長。

餐飲集團多品牌戰略的轉身

在餐飲行業高度內卷的背景下，多品牌戰略已成為頭部企業突破增長瓶頸的核心路徑。海底撈的 " 紅石榴計劃 "、呷哺呷哺的品類擴張、王品的 " 醒獅計劃 "、百勝中國的生態矩陣、九毛九的年輕化布局，共同勾勒出餐飲集團從單一品牌向多品牌帝國轉型的圖景。然而，這場戰役既需要戰略定力，也需直面資源分散、品類協同、盈利壓力等深層挑戰。

被海底撈掌門人張勇在公開報道中表示：" 在餐飲行業中，只有兩家企業配得上一流，一家是麥當勞，另一家就是王品。" 的王品，圍繞核心品類牛排、日料延伸價格帶，例如推出年輕化品牌 AMIGO，滿足 Z 世代需求。旗下 29 個品牌（如 THE WANG、西提牛排）覆蓋西餐、日料等品類，子品牌存活率超 80%。

其副總經理李光磊曾言，" 王品集團 3 年疫情期間只干了三件事，一、持續做好市場和消費者洞察，發展新品牌，深耕老品牌；二、持續學習，開發新能力，比如外賣，新零售等。三、人才發展和組織力。"

百勝中國依托肯德基（快餐場景）、必勝客（家庭聚餐），通過并購與資本運作，收購整合小肥羊、黃記煌等品牌，覆蓋火鍋、中式快餐等賽道，形成多品類矩陣，并通過供應鏈協同降低成本，用會員體系賦能咖啡品牌 Lavazza、火

鍋品牌小肥羊，實現跨品類流量轉化。

轉型并非總是順利。以 " 太二酸菜魚 " 為核心的九毛九，孵化慫火鍋、賴美麗烤魚等品牌，但部分子品牌因定位模糊被出售。呷哺集團曾嘗試通過湊湊（高端火鍋）、趁燒（烤肉 + 酒飲）等子品牌突圍，但 2024 年的市場并未買單，財報顯示虧損 2.73 億元，關閉 73 家門店。主品牌呷哺呷哺降價 10% 后人均消費不降反升，子品牌湊湊翻臺率跌至 1.5 次 / 天，高端定位與消費降級趨勢背離。凸顯多品牌管理的復雜性。

餐飲巨頭的多品牌戰略已從 " 試水期 " 進入 " 精篩期 "。未來，餐飲帝國的競爭將不僅是門店數量之爭，更是供應鏈韌性、組織活力與戰略定力的綜合較量。

紅石榴計劃初步驗證了海底撈通過內部裂變激活組織活力的可行性，但其本質是一場 " 以時間換空間 " 的試驗。未來，海底撈需在 " 規模擴張 " 與 " 精細化運營 " 間找到平衡，而市場終將篩選出真正具備生命力的 " 石榴籽 "。

來源：零售圈