運營商的戰(zhàn)略迷失：“互聯(lián)網(wǎng)+”時代三巨頭竟然如此趨同觀點
前兩天有人在故事書微信群里討論關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的問題，有人問：“運營商講了很多年的戰(zhàn)略了，為什么感覺總是不太靈驗?zāi)兀?rdquo;，這一問激發(fā)了大伙兒討論的興趣，有人說是因為戰(zhàn)略不接地氣，基層基本無法執(zhí)行，真戰(zhàn)略成了“假把式”；有人說是資源、機制都不匹配，戰(zhàn)略落地困難太大；還有人說是運營商就是生產(chǎn)隊，由公社呢，要啥戰(zhàn)略啊……
對于運營商戰(zhàn)略落地困難的原因，我個人的看法有三點：一是戰(zhàn)略本身的前瞻性有限；二是戰(zhàn)略宣貫的穿透力不足；三是戰(zhàn)略執(zhí)行的推動力不強。
一、運營商缺乏真正意義上的“好戰(zhàn)略”
《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》一書中曾經(jīng)表述：“戰(zhàn)略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實現(xiàn)一些目標(biāo)，也要放棄一些目標(biāo)。”我深表認(rèn)同。在企業(yè)發(fā)展歷程中，由于經(jīng)歷的商業(yè)環(huán)境在不斷變化，企業(yè)經(jīng)營的策略與節(jié)奏也會隨之進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，其中業(yè)務(wù)線條的拓展就是其中非常重要的因素之一。
以中國移動為例，在成立之初為了滿足人們不斷放大的通信需求，曾定位要做“移動通信專家”，緊接著隨著經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展以及信息化水平的不斷提高，中國移動的定位變成了“移動信息專家”，緊接著，智能終端廣泛普及，移動互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)來臨，中國移動的戰(zhàn)略愿景則成了“移動改變生活”。
如果說十年前的中國移動戰(zhàn)略定位讓我還知道這個企業(yè)是干什么的話，那么后來的定位基本上就看不懂了。盡管三家運營商都擁有了全業(yè)務(wù)經(jīng)營的牌照，但多年來的積累和底蘊還是有著很大的差別，而網(wǎng)絡(luò)同質(zhì)化、產(chǎn)品同質(zhì)化、服務(wù)同質(zhì)化，最后的結(jié)果就是——“拼價格”，于是，無論是在面向大學(xué)生群體的高校迎新市場，還是面向政府企業(yè)的信息化評標(biāo)現(xiàn)場，你總能看到運營商們扯破嗓子“降價”的奇觀，話說一個行業(yè)被做到這份兒上也真讓人心酸。
究其核心原因，主要還是三家運營商都基本毫無保留地進(jìn)入了“全業(yè)務(wù)”領(lǐng)域，你會發(fā)現(xiàn)三家運營商的戰(zhàn)略竟是如此的趨同。于是無論是致力于成為國際領(lǐng)先的寬帶通信和信息服務(wù)提供商的中國聯(lián)通，還是做世界級綜合信息服務(wù)提供商的中國電信，亦或是試圖通過“移動改變生活”的中國移動，幾乎沒有一家運營商真可以實現(xiàn)自己的“戰(zhàn)略愿景”。
無法在權(quán)衡利弊得失之后進(jìn)行取舍，這是目前運營商戰(zhàn)略方面存在的最主要的問題，也就是說：不會做減法，只會做加法。這樣的戰(zhàn)略的確是難以得到長久持續(xù)的發(fā)展，好的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，設(shè)計出一個合理的方案，并集中力量采取行動，處理這些關(guān)鍵問題，而非全面鋪開，看似“高大上”，實則“假大空”。永遠(yuǎn)記住：那些看似漂亮的愿景并不等于好的戰(zhàn)略。
好戰(zhàn)略的前提首先是弄清楚目前發(fā)生了什么，幾個關(guān)鍵點在于弱化當(dāng)前局勢的復(fù)雜性和不確定性、指導(dǎo)企業(yè)將主要精力集中到某些關(guān)鍵性或決定性的方面、指導(dǎo)人們做出連貫性的決策采取連貫性的行動……而且應(yīng)當(dāng)是符合甚至適當(dāng)超前于趨勢和潮流的。
壞戰(zhàn)略也有些鮮明的特征：比如空喊口號、不能將模糊的總體目標(biāo)轉(zhuǎn)換成中間或者底層目標(biāo)、設(shè)定過多的目標(biāo)或者不切實際的目標(biāo)
至于運營商的戰(zhàn)略，對照以上標(biāo)準(zhǔn)，我們只能說個“呵呵”。
這時，運營商大約會跳出來喊冤的“你看我們有多努力、多忙，憑啥說我們沒有好戰(zhàn)略？”云云，對于此類言論，雷軍的一句話倒是點評得很到位：“不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。”
二、運營商的戰(zhàn)略宣貫穿透力不足導(dǎo)致“不同心、難同力”
假設(shè)運營商的戰(zhàn)略是正確英明的，那么還有一個問題：如何將戰(zhàn)略宣貫到每個人，讓幾十萬員工心往一處想、勁往一處使。這就牽扯到戰(zhàn)略宣貫的穿透力問題。
我記得一位領(lǐng)導(dǎo)來某運營商調(diào)研時曾說過：“諾大個運營商，浩浩蕩蕩幾十萬員工，竟然各自為政，沒有一個清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，這該有多可怕！”
這話說得沒錯。強大的通信網(wǎng)、龐大的客戶群、豐厚的現(xiàn)金流，運營商實在是很難有危機感，直到出現(xiàn)了OTT。
運營商發(fā)現(xiàn)原來的那一套“打法”突然失效了？什么業(yè)務(wù)、品牌策略在移動互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮下都顯得有些多余。人們甚至都不愿意打電話、發(fā)短信了，微博、微信成為了人們更愛用的溝通方式。
一時間，運營商陷入了一段相當(dāng)長時期的焦慮甚至是恐慌。在運營商的管理體系里，從前總有些戰(zhàn)略被證明是正確的，盡管各地在執(zhí)行過程當(dāng)中會有所差別，但總體方向還是一致的。但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，由于形勢變化飛快，往往戰(zhàn)略規(guī)劃還沒完成的時候，情況就發(fā)生了很大的變化。因此，基層公司變得越來越迷茫，看不到破局點。一些模棱兩可的“戰(zhàn)略”也讓大家左右為難。
說到底，還是戰(zhàn)略宣貫的穿透力不夠強。當(dāng)然，這主要有兩方面的原因：其一是在宣貫的方式、強度和節(jié)奏上本身存在問題，導(dǎo)致基層對總部戰(zhàn)略的理解缺乏理解；其二是基層在推進(jìn)總部戰(zhàn)略落地的過程中發(fā)現(xiàn)了很多不理解的地方，有些與地方實際相違背，甚至導(dǎo)致“貽誤戰(zhàn)機”，于是干脆選擇了“不相信、不作為”。
三、運營商的戰(zhàn)略執(zhí)行力不強
如果要問，這么多年運營商依靠什么創(chuàng)造了如此輝煌的業(yè)績。我想大部分人都會想到一個詞：KPI。正是由于運營商很早就使用的績效管理，使得這支隊伍擁有非常強大的執(zhí)行力。
既然如此，為什么說運營商的戰(zhàn)略執(zhí)行力不強呢？
我認(rèn)為：執(zhí)行力分兩種。一種是被動執(zhí)行，就是按照既定的目標(biāo)機械地完成上級安排的任務(wù)；另一種是主動執(zhí)行，指的是充分結(jié)合地方實際情況，積極探索實現(xiàn)目標(biāo)的方式方法并將執(zhí)行過程中遇到的問題與困難及時向上反饋，不斷調(diào)整戰(zhàn)略路徑，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
不幸的是，很多運營商的基層公司都屬于前者。對于上級安排的任務(wù)和目標(biāo)，雖然也是努力完成，但基本不會考慮完成的質(zhì)量。對制定政策目標(biāo)的上級單位也不會及時反饋情況，一味地維上，不維市場維指標(biāo)。最終造成很多指標(biāo)的健康度不高，甚至存在造假。這在運營商早已是公開的秘密。當(dāng)然話說回來，兩方面的責(zé)任都有，上級在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時存在著“不接地氣”的情況，基層在執(zhí)行過程中也有僵化機械的問題。
這與運營商多年來形成的“國企文化”有關(guān)。在運營商，很少看到下級對上級拍桌子的情況。通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)都是“英明神武”的。因此，當(dāng)基層在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中遇到問題時，下意識里都會認(rèn)為是自己的執(zhí)行力有問題，或者刻意隱瞞。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，上級越來越覺得自己無比英明，而基層只能默默承受一次又一次的“戰(zhàn)略調(diào)整”。
說運營商缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力，一方面是講本身在戰(zhàn)略推進(jìn)過程中缺乏主動性，另一方面是講沒有反饋機制，讓上級來調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)本身及路徑。
如今，舉國上下都在暢談總理提出的“互聯(lián)網(wǎng)+”。運營商又在躍躍欲試，我猜不久之后，一輪新的“十三·五”、“十四·五”規(guī)劃又要襲來，各種高大上的戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景伴隨著一大堆新名詞又要下發(fā)到各基層公司。可這一切又有什么意義？
文：顧嘉 微信公眾號：故事書|GFM1983
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