不管是傳統企業還是創業組織，其處境離不開社會大環境，當前經濟環境正處于劇烈變動的時期。今年10月，銀行擴大信貸資產質押再貸款，也即銀行放出貸款，再以此貸款向央行作抵押，申請央行新的貸款，大概是之前貸款的80%。

說得更簡單，就是銀行把100萬貸款給企業之后，就可以在央行拿到80萬的貸款，而后銀行再把這80萬資金貸款給其他企業。在此過程中，央行其實只負責做一件事情——印鈔票。商業銀行有些貸款收不回來會形成不良資產，造成資金緊縮，央行通過印鈔機，為商業銀行帶來信貸資產質押后第二輪貸款，實際上就是暫壓了原來的貸款，以達刺激經濟和利好股市的效果。

然而，對于很多傳統企業和創業組織來說，這個政策無法緩解資產荒，因為商業銀行真正貸款的對象是一些國企和高產能企業，這些企業本身資產負債就很成問題，商業銀行的貸款被拿去做橫向拓展，市場被打壓。真正需要這些“救助金”的企業反而拿不到貸款，所以實體經濟沒有得到輸血，還必須要和能夠拿到救濟的僵尸企業去競爭，這種現象令人堪憂。本文以幫助傳統企業提高生存能力為錨點，分析互聯網+時代傳統企業面臨的問題，為傳統企業互聯網轉型支招。

一、傳統企業互聯網轉型三大問題

互聯網+時代產品能力的迷之喪失

傳統企業進行互聯網轉型時出現的第一個問題，是產品能力逐漸消失，曾經積累的豐富經驗、客戶群體，在互聯網+時代中逐漸失靈。在小米出現之前，一些傳統手機企業有自己的產品，包括PC、服務器、平板等，有渠道，也有市場份額。但當小米以互聯網模式進軍手機行業之時，這些企業的優勢逐漸喪失，失去方向。以前的策略是用大量機型投入市場，但沒有一款能成為“爆款”。這些企業想要拿小米當做標桿來學習，卻不能抓住精髓。

小米通過大量采購原材料來壓低成本，價位一般在699元或799元，但同時配置較好，性價比高。而且小米在互聯網上有大量的擁躉用戶，小米的論壇上大量活躍的米粉，在手機上市之前就進行預熱，在上市初期又通過F碼的設置來讓用戶搶購，局面火爆。一些傳統企業模仿這種模式，貼著紅米手機的定價，甚至以低于紅米100元的售價發售，同時配置超過紅米。從性價比的角度來講，這款產品很有競爭力。隨后他們也學習小米建立了自己的粉絲論壇。

很多傳統企業想當然地認為有一款高性價比產品，有一個自己的論壇就能做好產品運營。但是這些傳統企業建立的論壇活躍度不高，用戶進來只是為了領取優惠碼，遠不能達到小米的高度。小米論壇活躍度很高，每天都有上萬條新帖，米粉在所屬板塊活躍，在微博微信上宣傳，遇到負面新聞甚至主動去正面影響，擁有很高的勢能。如果企業無法獲得這些活躍用戶參與和反饋，業務團隊就無法知道下一個版本該在那些地方進行改進。與用戶距離過長、缺乏有效用戶反饋是傳統企業在互聯網+時代喪失產品能力的重要原因。

互聯網+時代發現藍海卻有心無力

傳統企業互聯網轉型的第二個問題更嚴重，由于已經在自己的經營領域中積累了很多經驗，所以商業敏感度很強，很容易發現藍海市場。但現在他們根據藍海市場做出新穎產品之后，卻不知道如何運營。比如有一家企業很早就發現了中國人對智能手表的需求，并瞄準了兒童安全智能手表市場，這家企業做出的產品效果很好，但卻在需要快速迭代版本時，缺乏運營力支撐，無法做到持續運營。 互聯網+時代渠道體系成致命一擊

傳統企業里面，流傳著一句話，叫“渠道為王”，特別是在產品同質化嚴重的時候，誰能掌握渠道，能夠把自己產品迅速送達分銷終端，更大面積的覆蓋自己的消費者，往往決定產品甚至是企業的成敗。優秀傳統企業都擁有著非常龐大的渠道、完整的體制和能夠深入到四五線城市的有深度的體系。但在互聯網時代，這些以往的優勢并沒有給這些企業帶來多大的利益，反而成了一個致命傷。這是因為渠道商在這個價值鏈里面要有利益分配，企業渠道體系搭建得越完整、越密集、越復雜，相應的渠道利益所占利潤比例越大。一般的渠道從全國總代到省代，再到地區到終端，渠道所占產品總利潤可以占到30%甚至更多。這些企業不僅要保證自己賺錢，還要保證這些渠道商也能賺錢，才能保住這些渠道。所以這些渠道都是傳統企業的成本單元，企業的大量利益分給渠道商，在保證企業成本的時候，又要保證渠道商利益，所以倒逼產品單價必須定的非常高。而互聯網公司貼著BoM（Bill of Material，物料清單）成本定價，價位更低，自然在用戶市場上有著足夠的優勢。這些傳統企業曾經歷經辛苦建立的帝國，在互聯網時代反而變成了累贅。

二、互聯網時代是直連時代

以上三個問題的出現，有著一個共同原因。互聯網+時代是直連時代。所謂直連時代是指，用戶和產品業務之間的距離已經沒有中間環節，產品直接與用戶連接，用戶與產品零距離。也就是說企業能和用戶建立直接的聯系，通過互聯網把產品直接送達到用戶手中，用戶又通過互聯網將自己的體驗反饋給廠商。傳統企業對于直連大多沒有深刻認識，正是直連更新了商業邏輯。

互聯網時代，世界的不確定性在增加。相比之下，手工作坊、工業和后工業時代，市場則非常穩定。舉個例子說明，在手工業時代做菜刀，那客戶就是村里面主婦，做上3-5年就會知道誰會買菜刀，市場的不確定性幾乎為零。工業、后工業時代不確定性有所增加，工業時代大規模生產線制造，一旦上線就很少調動，比如汽車生產線，預計每年生產5萬臺，那這條汽車生產線在幾年內就很少更新，車型產品變成了標配，變化比較少。

而在互聯網時代，不確定性占主導地位，導致互聯網產品需要快速迭代。這個速度甚至快到一天幾個版本，因為用戶的需求是變化的、是不確定的、是可以快速識別的。互聯網要求企業迅速用低成本迭代來優化產品以滿足用戶需求，滿足用戶的不確定性，所以必須要能夠很快地適應變化。在這種場景下用戶的角色變成了海量變化，不像工業時代相對固定；用戶也可能會覆蓋很多個年齡段；使用場景由于移動互聯網的出現，越來越復雜，因此會產生很多痛點，而且這些痛點跟隨用戶角色和所處的場景不斷變化。在工作場景作為職員會有痛點，回到家作為父親會有不同痛點，為了應對痛點需求頻繁變更，產品必須要跟上節奏，因此對產品的研發有極高要求。

從速度上講，研發要快。或許在手工業作坊，打一輩子菜刀用祖傳秘方就夠了。在工業時代，一款汽車能夠暢銷20、30年，甚至可以擁有幾十年的歷史。而在互聯網時代，如果你還以3年或者5年為產品上線，那你的產品就會被淘汰掉。這種超快節奏的迭代超過了之前的敏捷迭代速度，我們TII管理咨詢內部稱其為極速迭代，要用極其快速的方式響應用戶的需求。

由于企業與用戶可以零距離接觸，互聯網產品的運營不像手工業或工業時代那樣，僅憑單次或者多次就可以做好。在互聯網時代，運營必須是持續的，因為在互聯網時代沒有觸達不到的用戶，所以業務團隊必須要做到7*24的運營。這與傳統商業邏輯有很大不同：傳統企業可能與用戶做了一個買賣就認為結束了，傳統企業也不希望用戶再去找他，因為買賣交割完成后再找他一般是因為質量問題。舉個例子，格力空調出了一款手機，創始人董明珠更是宣稱她格力手機的配置足夠用3年。我們不管她的手機配置怎樣，就看她的話語本身，有很明顯的后工業時代的思維，她可能認為自己是在夸贊格力手機經久耐用，但是她忽略了互聯網時代的重要思維，試想如果用戶3年以內只用一部她的手機，那用戶與她會產生多少連接呢？用戶會對她的產品又會產生共鳴呢？這3年以內是不是就沒有升級換代的產品送達消費者手中呢？ 手機是一種快速消費品，而不僅僅是功能性產品，它是一個個人工作助手，更是顯示品味的時尚單品，和手表一樣，手表也不僅僅是計時工具，更是時尚潮流的標志，沒有一個3年都不變的快速消費品還能屹立不倒的。這是一些優秀傳統企業對互聯網時代的認識存在的誤區。

三、運營力是互聯網時代企業生存的關鍵

互聯網時代生存的關鍵，是企業運營力。為什么強調這個『力』字，因為它是一種能力，是能夠習得的。不是說傳統企業根基太龐大，就“船大不好調頭”，而是任何企業都能夠通過學習來掌握運營力。然而很多傳統企業對于運營能力抱三種態度：看不起，看不懂，學不會。傳統企業體系完善，覺得一個剛成立的互聯網企業就想顛覆我數十年的根基，是一件耍嘴皮子的事情。現在互聯網奇跡屢見不鮮，可能一分鐘就可以消滅傳統企業一年的庫存，而這些傳統企業只看到了表面的現象，卻看不懂背后的運作邏輯。

就像我之前提到了例子，很多傳統手機廠商照著學小米的互聯網模式，F碼、論壇、粉絲都照著學，但都沒有學到位。因為他們不知道怎么去做運營，甚至連做運營的目的都搞不清楚，所以始終學不會互聯網的方法論。有的傳統企業知道有問題，但不知道是運營力的問題，有的看到了運營力的問題，但不知道怎樣去學習。TII管理咨詢通過沉淀多年的互聯網經驗，總結了5個提高企業運營力的方法。掌握、吃透這5個方法，就能夠使企業的運營力，發生質的改變。

1.忘掉顧客，和用戶零距離

要想提高運營力，首先要忘掉顧客和消費者，和用戶零距離。消費者和顧客是指的買單的人，用戶是指的最終使用你產品的人，他們是有區別的。

用戶洞察：認識用戶比什么都重要

互聯網時代，認識用戶比什么都重要。很多傳統企業通過渠道賣貨，反饋也是順著渠道體系逆向反饋上來，產品通過各級渠道花上半年的時間到達用戶手中，企業與用戶之間的距離就是6個月。按照這種速度做用戶反饋，企業無法及時了解終端用戶，不知道用戶的訴求，逐漸喪失產品能力。商業主體存在的意義就是生產滿足用戶需求的產品，如果企業連用戶需求都不知道，那就喪失了商業存在的意義。所以要忘掉消費者和顧客，重新認識用戶。

場景革命：用戶場景下的產品結構

第二要分清楚場景，場景不同痛點也不同，不同場景下的產品結構也是不同的，沒有一款能適合所有場景的產品，要識別需求，針對性的滿足用戶。

用戶渠道：產品自我演進的驅動力

第三點是要建立自己用戶渠道，回到之前強調的直連，和用戶直接聯系，產品信息才能傳達給用戶，用戶的反饋意見才能直接傳回企業。產品發布了一個版本，快速獲得用戶反饋，企業就清楚產品下一個迭代方向，所以從第一個版本之后的版本都是產品的自我演進的，不是領導說了算，而是靠用戶來驅動你的產品，讓產品實現自我演進。

2. 1000/100/10原則

第二個是大道至簡-千百十原則。這個是騰訊老板馬化騰提出來的一個樸素的產品方法論，他要求公司的產品經理每天整理1000個用戶資料，回饋100個用戶，直接與10個用戶進行溝通。運營沒有捷徑，運營需要與用戶零距離溝通。如果能做到這一點，長期與用戶待在一起，采用1000/100/10的哲學去與用戶溝通，采用這種簡單直接的方法，企業就能夠了解用戶需求。這種方法并非騰訊獨有，很多互聯網公司，都有類似的提法，他們本質是相同的。比如小米提出的參與感，最核心的就是把用戶拉到自己的身邊，小米經常在自己論壇看用戶的各種抱怨，根據用戶的意見來迭代改進產品。另外傅盛獵豹一開始在360做殺毒軟件，后來他們看到了軟件下面的評論，發現了新的市場，于是開始做手機清理。這個市場其實早就存在于用戶心里面，存在于APP的評論里面，只要你肯去讀，就能夠發現這個市場。

3. 3.隱形部隊，核心粉絲外團

第三個叫隱形部隊，就是你要建立自己的核心粉絲外團。我們在給傳統企業培訓的時候，要求他們與用戶要零距離，他們的員工就會抱怨有很多事情要做，根本無暇顧及用戶，都抱著一個非常抵觸和抗拒的心態。為什么傳統企業的員工覺得不可能完成而互聯網運營經理就能做到呢？因為很多互聯網團隊都建立了自己的隱形部隊，也就是『外團』。外團相對于內團而言，內團就是指企業自身的員工，外團則是指外部粉絲。很多活動的策劃以及運營，外團做的可能比企業自己做的還更好，還更直接。那么該怎么做核心粉絲外團呢？

100個核心粉絲：小米的首測用戶

第一步就是從100個核心粉絲開始做，小米就是這樣起步的。首先找到了自己的100個核心粉絲，第一批功能機給這些粉絲使用，讓他們去泡論壇，在論壇里與其他用戶做交流，事實證明這100個粉絲對小米的發展起到了關鍵性的影響。

粉絲體系：買不到的TFBoys的演唱會門票 第二個是粉絲要形成體系，有粉頭和各個地方的代表，組成一個金字塔體系。具有代表性的例子是TFBoys，他們的演唱會幾百萬張門票一分鐘賣完。TFBoys的演唱會門票發售形式并非傳統為人們所熟知的由中介發售，用戶看到廣告再去購買，他們采用的方式是根據粉絲體系把門票分攤到各個地方。成體系的粉絲就像血管，把產品輸送到各地市場，并且把用戶反饋送回到企業手中。

塔與浪：口碑病毒傳播vs失效的廣告

我們在做咨詢和培訓業務的時候，經常提到“塔與浪”理論：指的是失效的廣告和病毒性的傳播。傳統企業花大價錢在央視打廣告，在高速公路旁邊的巨幅廣告位打廣告，這些都是硬廣告。你花費了很高的代價，高高的山頂上立起了一個塔，打出去了你的廣告，花了很多資金，用戶遠遠看到廣告想到了你，但是往往轉化率很低。到了現在的互聯網時代，以前的這種廣告喪失了原來的效用，變成了一個失效的策略。互聯網是像浪一樣一波一波的傳播，在春節、七夕、中秋等都會有大型的活動，一個活動剛過去下一個活動又來了。這些是貫穿在用戶的生活過程中，用戶不斷被浪席卷，而且這些浪還不是廣告，而是周邊的人的使用心得。

4. 4. 游戲化運營

第四個手段是游戲化運營，超越參與感。游戲化運營能夠掌握用戶的心流，可以做出超越參與感運營的能力。 宏大目標：有意義的世界觀和代入感

該怎么實現游戲化運營？首先要制定一個宏大的目標，不是說用戶買你的產品，而是說為什么買你的產品。舉個例子，錘子手機老羅就做的特別好。羅永浩一直在強調自己做手機是不為輸贏，只為認真，只是想踏踏實實把工匠精神發揮到極致，做出真正的好產品。于是錘子手機的配置與定價都變次要了，反而羅永浩的這個樸實的宏大目標獲得了用戶的認可。用戶有一種代入感，會為他高尚的目標買單。用戶甚至會說你只管認真，我們來負責輸贏。錘子手機smartisan T1 剛出來的時候，做工并不理想，但用戶卻不在意，愿意花錢去支持羅永浩。 什么叫做真正的運營力？真正的運營力不是光靠產品質量來吸引用戶，而是說你的產品有缺陷，用戶仍然愿意花錢去買。用戶買的是你宏大的目標，是買的是你為什么要做這款產品，而不是產品本身。

即時反饋：不斷激發的心流

第二點是及時反饋，要把用戶的反饋快速迭代到下一版本，讓用戶感覺到是自己在主導這個產品；

自愿參與：重復活躍與不斷成長

第三個是要用戶自愿參與，靠派發紅包和打折券吸引用戶，絕非長久之計，要讓用戶真正參與到你的產品中來，認可你的目標，通過口碑相傳，用戶才會重復活躍在產品上面。

5. 5.小數據運營，忘掉大數據

最后一步提升運營力的關鍵是小數據運營，忘掉大數據。因為大數據只是少數大企業才具備的能力，絕大部分企業都沒有大數據來源，這些企業不具備大數據的基礎，那么就扎扎實實把握好小數據。小數據就是產品在日常使用、運營過程中產生的用戶行為的記錄，這些數據可以用于產品的迭代。

讓數據會說話：數據分析類型與方法

首先要建立一套數據分析的類型和方法，并且這些數據是可得的，不能只是在后臺使用起來還需要審批。建立清晰的數據指標體系，并將體系圖表化，一打開后臺就可以得到想要了解的信息，了解產品的好壞和運營成績的高低。

數據驅動：數據背后的商業邏輯和調優信號

數據驅動是指通過數據來挖掘背后的商業邏輯和調優信號。產品上線運營會產生大量數據，從中發現可以調優的點，仔細分析數據，通過這些數據來指導下個版本迭代的方向，小數據也可以做到。比如觀察到在Landing page（落地頁面）的時候轉化率低，或者是在后臺響應速度慢，導致用戶活躍率和用戶流失率發生變化。如果能踏踏實實地做好小數據運營，運營能力就已經有很大提升。

用數據說話對于傳統企業和創業組織的另一個及其重要的作用在于，避免出現領導一人說了算的情況。領導自認為經驗豐富，于是規定了下個版本的迭代方向，或者一些特別活躍的產品經理有很多想法，經常主導產品迭代。遇到這種情況，如果用數據說話，真需求還是偽需求可以迅速被驗證。如果提出的需求對數據影響非常低，那么不管是領導還是專家，都不能盲目采納。

以上為大家講解了常見的企業三大問題，并總結除了互聯網時代最大特征——直連。在這個直連時代里提高運營力是致勝的核心能力，這不只是互聯網企業獨具的能力，也是各個傳統企業都可以習得的能力。

綜上所述，五個提高運營力的能力，第一個是忘掉顧客，與用戶零距離；第二個是大道至簡，采用1000/100/10的方法提高運營力；第三個是建立自己隱形部隊，建立核心粉絲體系；第四個是要具備游戲化運營的能力；第五個是忘掉大數據，擁抱小數據，做好產品的迭代。

本文作者：劉官華，TII咨詢CEO&首席咨詢師，互聯網戰略專家&互聯網運營專家，微信聯系方式：inplinxj。