巨頭不過如此！看外國生鮮巨頭的成與敗自媒體
國內生鮮O2O市場程膠著態勢，今天某個巨頭入場了，明天某個沒有背景的公司倒閉了，搞得大家仿佛沒有幾十個億墊底，都不好意思趟這灘渾水！照此邏輯推理大家就此散了吧，反正所有的行業都被巨頭霸占著，你我這等平凡人就沒有什么機會了，但事實真是這樣嗎？讓我們來研究一下美國和日本的三個生鮮巨頭的案例，他們有成也有敗！
日本“大地宅配”
對于日本這個國度，我只想借用古人的一句話“師夷長技以自強！”
日本是發達國家，我國是發展中國家，所以他們經歷過的事情，我們會滯后很多年。我國食品安全問題的出現和爆發是在90年代和2000年之后，而日本是早在70年代就開始經歷這些，這是因為日本比我們更早的開始工業化的石油農業。上世紀60年代，日本從傳統的精耕細作的農業轉向更為“高效率”的石油農業，大量使用化肥和農藥。這樣的結果就是食品安全問題的爆發和環境污染。所以日本早早在上世紀70年代中期就開始進行反思！
于是日本一個普通人藤田和芳，組織了一個非盈利組織“守護大地協會”。藤田曾是左派學運領袖，參與過以防止農藥污染和核電站污染為主題的市民運動，畢業后在一家小型出版社做編輯。在一次采訪農戶的過程中，她了解到有些農戶不愿意在蔬菜上打農藥，但是有些菜會有被蟲咬的痕跡，所以她決定幫助農民推廣有機蔬菜。
她一開始找到農業協會，但是農業協會看到被蟲咬的洞，再了解到由于不用除草劑，全用人工，比一般蔬菜還要貴，所以表示不感興趣。
藤田和芳一怒之下自己開車去賣菜，很多家庭主婦看到“綠色蔬菜”的宣傳標語，都被吸引過去，菜很快就賣掉了，千里之行就這樣從賣菜開始！
1975年8月，近300 名農民和消費者參加了以“消除農藥公害、穩定提供有機農產品”為目標而成立“NGO守護大地協會”的成立大會。藤田和3位朋友擔任進貨、送貨和財務管理工作。
教育用戶
培養用戶的消費習慣是一個苦差事，現在國內的做法是盡量避開，找相對成熟的行業做，而藤田和芳是學生運動領袖出身，所以她在用鬧革命的方法做企業，人家不怕慢，一做幾十年！
1，教育消費者，倡導健康的飲食習慣，到各個學校，小區組織活動，你好我也好！
2，組織消費者和生產者的互動，讓消費者去參觀農田，這樣既增加了消費者對生產者的信任，也讓農戶有了恪守安全生產的動力，溝通利益鏈的首端和末端，而不是藏著生怕別人知道！
3，讓消費者參與到協會的公益活動中來，這樣也會增加消費者對協會的支持和信任，依然是毛主席的路線。
成立供應站
讓買菜的市民主動去找10-20位伙伴成立“供應站”，定期把協會的農產品配送到供應站。之后會員逐步增多，就開始定期的宅配服務。在2009年開通網站，消費者可以在網上選擇套餐進行配送。
規范生產
第一是農業技術。協會幫助和指導農戶開展可持續農作(協會并不要求完全有機種植，協會的農產品大概19%的是有機認證的，70%-80%的是無農藥農產品)，跟農戶一起研究和解決技術問題，比如用間中法來引導蟲害，用噴生物制劑來殺蟲和提高農作物的品質。
第二是做好生產規劃。每年跟簽約農戶開生產計劃大會，做來年的生產計劃，并跟農戶提前協商好購買價格。
第三是幫農戶抵抗風險。比如遇到自然災害，顆粒無收，協會跟農戶一起解決當年的收入問題。
利益一體化
在整個農作物從生產、流通到消費的鏈條上，大家的利益是一體的，只不過因為現代商業社會分工的細化，讓大家忘記了本是一個利益的共同體。大地協會的做法讓大家的利益一體化，在協會成立之初，就是農戶、協會員工和部分消費者共同出資成立的企業。如今每年的股東大會就是由這些農戶、員工和消費者組成的，這樣在根本的組織結構上就一體化了。
發展現狀
到2015年已有2500名生產者會員，宅配及網購會員241000人，員工198人。2015年總銷售額135億8300萬日元(約10億人民幣)。
相信大地宅配的年齡，比很多能看到這篇文章的讀者年齡都要大，很明顯的感覺到藤田和芳并不像國內現在的很多創業者，花完錢就撤，過把癮就死，所以國內的項目80%不是輸在項目，而是輸在態度！
美國“Webvan”
Webvan創辦于1996年，是一家概念非常超前的生鮮果蔬公司，線上交易，線下運輸，有自己的倉儲、分銷系統，配送的是新鮮的雜貨。今天看來沒什么特別的，但是20多年前，這是難以想象的！
這個公司，與現在的運營思維比較相像，成立的第二年就獲得了風險投資。Webvan的倉儲系統1999年建成，位于舊金山，可以覆蓋整個舊金山61英里半徑的范圍，倉儲系統的建設包含了非常復雜的算法，即使放在現在，某些方面也很先進。我們可以從兩個基本數據看到這個倉儲系統花費了怎樣的心血——投入4000萬美元，僅僅是各種線路就花費了500萬美元！
以上這些數字，即使放到現在，也可以是是大手筆，如假包換的巨頭，但是這個巨頭死的也很慘！它死于兩年之后，也就是2001年7月份，Webvan宣告破產。
如果把它的訂單數和消耗的資金做一個對比，可以發現，Webvan每接受一筆訂單，消耗的資金是130美元。不僅如此，這家公司的破產不僅把自己帶入深淵，最重要的是把整個產業帶入了深淵。
因為這家公司的慘敗，導致很長一段時間所有的VC都不敢踏入這個行業，直到2011年才又有VC開始進入。這就是為什么美國生鮮行業O2O在20年前就開始了，現在卻落后于中國。
自己死了不要緊，還危害了一個行業，不得不說，死的太有意義了，但是這家公司的做法讓我隱隱看到了現在中國的個個巨頭們！不過人家活的好好的，不能咒人家死，且用時間來回答這一切吧。
美國“亞馬遜”
沒錯，這個亞馬遜就是賣書的那個亞馬遜，人家在美國也是什么都做的，但是在中國只能安安靜靜的看BAT潮起潮落！
Webvan破產6年之后的2007年，有一家公司悄悄進入了在線生鮮果蔬銷售行列，這就是亞馬遜公司。亞馬遜公司成立了一個在線銷售生鮮果蔬的部門Fresh。
亞馬遜分布全球，但是2007年亞馬遜進入這個的行業時只選取了單一的城市——西雅圖。為什么選擇西雅圖?因為西雅圖對新鮮事物的接受度排名第一位。Fresh也不是覆蓋整個城市，而是選擇了西雅圖的幾個小區，選擇的小區也有自己的特點，就是人口密度高，收入高。
這個模式測試5年之后，亞馬遜才開始進入第二個城市——洛杉磯。2012年Fresh進入洛杉磯，同樣不是進入整個城市，只是覆蓋幾個小區。幾年過去了，還在不斷測試。8年之后的今天，這家公司還沒有進入第三個城市，還是只在西雅圖和洛杉磯。
精準切入
使用亞馬遜Fresh服務的必須是高級會員，而且必須另外付299美元，可見這是一個做減法的態度，做加法之前先濾掉不相關的用戶。299美元說明這批人有兩個重要特征：
1，這批人的痛點是如此痛，以至于對解決方案高度苛求，能夠容忍初始解決方案的不完美。
2，一旦解決方案對他有作用，他有很強的傳播力。
不做火箭
亞馬遜如此一個世界性的公司，做生鮮卻是如此的謹慎，謹慎到換作你可能都覺得不夠刺激！可見亞馬遜并沒有想把生鮮做到一飛沖天，而是一步步，踏實的往前走，畢竟生鮮行業有如此多的困難，產品標準化無法控制，物流成本高，并非用戶剛需，等等弊端能總結出好幾十條，但是歸根到底，之所以失敗還是因為心態不夠穩。
看過了以上三個例子，不用總結什么，答案應該已經在每個人的心里了，創業是一種人生的選擇，而非讓你一夜暴富之路！“看創業”創始人閆鵬認為，學習藤田和芳的腳踏實地，學習亞馬遜的放低姿態，看看如Webvan一樣的巨頭們，揮一揮衣袖，不帶走一片云彩！歡迎微信公眾號搜索“看創業”，與我一起研究失敗！
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