虛擬運營商步履維艱背后最大的阻力在哪里？專欄
自2013年底工信部向11家民營企業頒發首批移動通信轉售業務運營試點資格以來，迄今共有42家企業獲得虛擬運營商牌照。
根據9月28日工信部數據顯示，截至今年8月底，虛擬運營商移動轉售業務用戶總數達到1123萬，平均月凈增200萬左右，占全國移動電話用戶數的0.9%，占全國凈增用戶數的48%。這一數據也與試點之初的預期差距較大。
即使各虛擬運營商不斷開發和探索新模式新產品，但是依然擺脫不了普遍虧損的局面。那么虛商崛起最大阻力是什么？又是否有快速崛起的良策呢？
賽立信通信研究部利用力場分析模型分析虛擬運營商運營的驅動力和抑制力：
一、虛擬運營商運營阻力探究
1、渠道——用戶入口狹窄
對比起三大運營商成千上萬的實體渠道和日益壯大的電子渠道，虛擬運營商用戶入口（渠道）主要是線上，而且往往就是自身網站。這樣會使得游離用戶與產品接觸面不足，直接造成潛在入網用戶數不足。當然虛擬運營商不可能亦無必要像三大運營商一樣大力發展線下渠道，但是增加渠道數量和完善售后服務是必須的。
2、通信運營經驗不足
各虛擬運營商都有自己老本行，有電商、設備商、傳媒、互聯網等等。這決定了他們運營理念和傳統運營商大相徑庭。如何通過管理整合自身主營業務和通信業務是必須面對和思考的問題。
為了彌補通信業務運營經驗不足，可以考慮從三大運營商挖掘具備運營經驗的人才。另一方面對通信市場已有模式進行梳理，取其精華，再將自身優勢業務融合，打造新型產業鏈。
3、網絡使用費
因為虛擬運營商使用移動網絡需要支付相應網絡費用，因此被外界稱為“二道販子”。事實上虛擬運營商依靠收語音費流量費獲得盈利不是其初衷，效率也不足。虛擬運營商更希望籍擁有自身網絡把業務做強做大，與用戶溝通面做廣。所以利用增值業務擴大收入面是當務之急。
4、外部競爭
除了老三巨頭，每家虛擬運營商還有眾多和自己一同進入通信領域的對手，實際上競爭是非常激烈的。如果自身運營策略、產品體系未能適應市場要求，那么隨之而來的必然是慘痛失敗。
二、虛擬運營商優勢
1、固有用戶基礎
每個虛擬運營商都有自身業務用戶群，如果能夠做好這類用戶引導入網工作，那么運營初期用戶規模不足的問題將會得到很好解決。
2、原業務支撐
虛擬運營商擁有自身基礎業務，借助基礎業務拓展通信業務是必然選擇，也能夠使到通信業務和原始業務相輔相成，互相促進。
3、創新能力足
對于虛擬運營商尤其本身業務是互聯網、電商的公司，具備非常完善的產品、市場營銷創新能力，把這種能力運用到通信運營上，肯定能夠大力促進通信業務水平。
4、政策支持虛擬運營商發展是“互聯網+”和“工業4.0”重要的一部分，另一方面為了督促基礎電信運營商提高自身的競爭力，國家也希望虛擬運營商能夠做出成績。
三、外國虛擬運營商經驗借鑒
英國Virgin Mobile
Virgin Mobile將自己專注的年輕用戶分為：體育愛好者、文藝愛好者、旅行者、家居者等數類，根據不同用戶群的不同需求分別提供標準服務和特別服務。
如今，Virgin Mobile已成為了全球最大的虛擬運營商，用戶數量超300萬；其細分市場策略也已成典范引得之后各大虛擬運營商爭相效仿。
英國Tesco Mobile
2003年年底，英國零售業巨頭Tesco與英國運營商O2成立合資公司Tesco Mobile。Tesco本身是英國最大的零售企業，占據了10%的英國大型零售店的銷售市場，所以Tesco Mobile在實體渠道數量方面有得天獨厚的優勢。
依托Tesco零售網點的強大的線下渠道優勢和龐大的客戶資源，Tesco Mobile主攻中低端移動用戶，以手機商店、店內專柜等形式推廣其電信業務，使得Tesco Mobile的市場推廣勢如破竹。
西班牙Giffgaff
西班牙電信旗下英國O2的全資子公司Giffgaff于2009年11月成立，2010年6月正式開始提供服務，是全球首家采用完全線上社區模式的虛擬運營商，通過僅有的25名員工，服務超過10萬名客戶。
Giffgaff的口號是“你的移動網絡你做主”（The mobile network run by you），充分運用了web 2.0時代的prosumer（從事生產的消費者）、crowd-sourcing（基于互聯網的眾包）、CBI（基于社區的創新）等模式，把“我為人人、人人為我”的維基精神發揮得淋漓盡致。
沒有呼叫中心，沒有實體店，不賣充值卡、不做廣告，Giffgaff完全以用戶的深度參與和互動為核心。用戶不僅可以在社區里購卡、充值等，甚至還可以直接參與公司的銷售、客服、營銷甚至產品研發。每個人都可以通過自治的在線社區實現在線互助式服務，并且能通過“回贈”機制，從公司的系統中獲得回報。
在Giffgaff新穎的在線模式吸引下，現有的用戶數達到10萬名，預計在2017年達到100萬。
法國NEUF
早在2005年之時，NEUF先利用比Orange低40%的資費，發展了大量用戶，然后憑借在虛擬技術基礎上開發綜合資費更低的語音、數據和視頻業務，整合了大量內容，保證了高服務質量的接入服務。
內容方面，NEUF是法國能提供triple-play（語音、數據和視頻）的三個運營商之一。而其IPTV的業務頻道最多可達127個，有4種IPTV業務等級可選，最低的業務等級能提供80個頻道，在與法國電信提供的能力相同的同時，“Internet＋IPTV”業務組合比法國電信便宜45%。而且在法國電視業務還是廣泛集中在私有的、有限的衛星接收系統的情況下，NEUF已經能夠滿足95%的用戶需求。
NEUF依靠較低的資費和豐富的內容，在短短的兩年時間內崛起，截至目前，NEUF的市值和規模已經超過了法國電信，成為了法國用戶數量最大的虛擬運營商和內容提供者。
經驗借鑒：
根據外國虛擬運營商經驗，可以看出他們做強做大有以下幾方面要點：
1、有實體渠道的話，充分發揮實體渠道潛力。
2、圍繞用戶自主度，如Giffgaff用戶可以在社區里購卡、充值等，同時還可以直接參與公司的銷售、客服、營銷甚至產品研發。每個人都可以通過自治的在線社區實現在線互助式服務，并且能通過“回贈”機制，從公司的系統中獲得回報。
這種通過社交化把用戶積極性調動起來，同時實現用戶新增和維系兩個維度的工作。
3、產品細化。如Virgin Mobile將自己專注的年輕用戶分為：體育愛好者、文藝愛好者、旅行者、家居者等數類，按照需求提供特定服務。這種服務和產品差異化策略也會逐漸成為未來市場競爭主流。
四、國內虛擬運營商潛力發掘
其實國內虛擬運營商潛力不可謂不巨大。因為已獲發牌的42家虛商原始行業覆蓋電商、互聯網、設備、金融、媒體等社會熱點領域，本身能夠覆蓋的用戶群體也較為龐大，加上自身業務運營經驗基礎，要有一番大作為并非不可能。
崛起關鍵詞：渠道拓展、經驗補充、原始業務、整合用戶、自主權
1、渠道拓展
上文提到和老三大運營商相比，虛商存在實體渠道不足的問題，但又無必要花費巨大費用去走其舊路發展實體渠道。那么要解決渠道數量不足的問題最容易想到的是利用老用戶發展新用戶。
用戶—用戶傳播增長模式：使用通信業務的用戶推薦游離用戶入網可以獲得獎金、業務優惠、禮券等獎勵，而存量用戶使用虛商原始業務可以向同網用戶傳播，傳播成功率越高，發起傳播的用戶獲得獎勵越大。
而高層次的激勵則像西班牙Giffgaff通信一樣，用戶甚至還可以直接參與公司的銷售、客服、營銷甚至產品研發。
該用戶參與模式優點在于把用戶新增和維系結合起來，在一個運作維度實現兩個目標。
2、經驗補充
賽立信通信研究部認為，為了彌補對通信行業運營的不足，虛商可考慮從老三大運營商招攬人才，亦可向專業咨詢公司尋求運營經驗和建議幫助。
除此之外，虛商還應該建立起包含自身和市場整體運營的數據庫，數據庫包括運營數據、運營案例、運營問題匯總、用戶維系問題匯總等。通過持續的考察結合外部借鑒、內部問題解決探究實現運營水平穩步提升。
3、原始業務整合
京東通信是原始業務整合工作比較合理和得當的。用戶在京東每消費2元即可獲贈1通信B，而用戶購買京東商品也可獲得獎勵。通信B能夠自由兌換國內語音、流量和短信。1B=1分鐘語音=1MB流量=1條短信。通信B兌換的語音、流量和短信有效期最長達1年，國內（港澳臺除外）可自由使用。
當然因為各虛商自身固有業務不同，采取的運營思路有別。電商自然而然把購物消費和通信服務掛鉤，用戶使用其通信業務可獲得相應購物消費優惠。而設備終端商除了給予其用戶相應終端購買優惠，還可以為用戶打造度身訂造機型，讓用戶選擇機身外殼、顏色、硬件等，通過個性化服務實現用戶引入。又如金融企業可以為用戶實現通信與金融服務融合，為優質、有信用用戶提供貸款優惠、移動支付優惠、個人保險優惠等服務。
4、用戶自主權
無論國內國外運營商也好，給予用戶自主權是當今運營熱點，這是老三大運營商和新興虛商都需要密切關注的。現階段用戶自主權基本實現形式是套餐內容選擇（語音、流量、短信）、套餐內容自主轉化（流量語音互換）、用戶之間套系內容互惠（流量語音轉增）。
而未來用戶自主權將會繼續開放，上文提及的西班牙Giffgaff成功案例珠玉在前。用戶甚至還可以直接參與公司的銷售、客服、營銷甚至產品研發。每個人都可以在自治的在線社區實現在線互助式服務，通過“回贈”機制，從公司的系統中獲得回報。下階段用戶自主權核心將會是把用戶帶入營銷過程，即用戶與潛在用戶之間構成產品傳播拓展聯系，利用用戶拉動新用戶增長。
五、虛擬運營商運營思維
傳統通信獲利運營思維：利潤=用戶月租+增值業務費用+套餐外通信費用-成本，而虛擬運營商要做強做大，其運營思維必須要高于而且要遠高于老一套基本思維。
新型虛商價值運營思維：價值=用戶信任互動+新需求滿足獲利+增值業務+基礎收入（到某種程度可忽略）。所以說虛商應該把“用戶離不開你的產品”作為運營最高境界。我們可以構思這樣一個場景，某虛商用戶有一天可以按照自己需求訂造個性化手機，只需帶著手機就可以享受與服務商合作的各種生活場景服務，可以乘車、飲食、醫療、繳費、借貸等，用戶可以隨時隨地把優惠信息和服務傳播給同網用戶。
虛擬運營商價值層次：
虛擬運營商時代的通信產業鏈應該把行業合作、用戶參與深入度提升至新高度，而且在運作過程中不斷豐富業務至每個人生活每個領域。整個理念概括起來是：互惠互利，用戶做主，基于生活。
六、小結
今后幾年是虛擬運營商生存發展關鍵時期，各大虛商需要及時把握市場命脈，捉住發展關鍵點，拿出類似“雙11”這樣的電商大會戰狠勁，才能夠在激烈殘酷的市場中獲利。（賽立信通信研究部 胡家耀）
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