雷軍：做紅米手機只是迫不得已觀點
雷軍對于網(wǎng)上流傳他和凡客CEO陳年徹夜深談的細節(jié)不置可否，但他接著說，所有交談的內(nèi)容都是真的。
按照雷軍和陳年分享的10條經(jīng)驗，凡客接下來做了一系列舉動。“我其實也有些擔心，服裝是不是和手機還是有些不同?”對于單品制勝提法，雷軍還有些沒底。
不管怎樣，在企業(yè)界，小米作為一個新標桿在被認可和學習。
技術和商業(yè)模式的同時變革，使得幾乎所有人都患上互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥，雷軍可能是對此最無感的人，一定程度上，他甚至是焦慮制造者。
過去三年，雷軍帶領小米成為中國乃至全球成長最迅猛的企業(yè)，今天小米已經(jīng)躋身本土手機第一陣營，雷軍曾被認為是夸海口的“世界級企業(yè)”已現(xiàn)雛形。在競爭對手們看來，小米已經(jīng)成為最有力量的威脅之一。在小米自身所謂鐵人三項的“軟件、硬件和互聯(lián)網(wǎng)服務”之外，通過金山以及順為基金旗下投資的眾多創(chuàng)業(yè)項目，雷軍可以整合的資源不容小覷。從小米電視以及其“紅米”手機的發(fā)布對于同行業(yè)界的震動可以略見一斑。“紅米推出打亂了公司原來的戰(zhàn)略，他這樣做真是把對手逼死的節(jié)奏。”以紅米的配置國產(chǎn)手機完全失去了利潤空間。一位國產(chǎn)手機廠商管理人員私下說，這也讓公司加大轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的力度，學習小米手機的運作模式。
小米一路走來幾乎沒有遇到難以克服的難題。雷軍感到愜意：“你看好一塊地，還想著路好不好走，先摸索摸索，走進去卻看到一馬平川。”按照他的說法，某些機會甚至是從天上掉下來砸到的他。2013年下半年小米推出低價手機紅米，銷售火爆，“紅米完全不是小米公司的自身意愿，是行業(yè)主管部門希望小米能夠拉動本土的手機產(chǎn)業(yè)鏈。”雷軍說。
他的那些舊朋友可能都不會想到雷軍會有今天。
把雷軍放到一個圈子里更容易體會他的人生際遇。早年雷軍玩BBS的時候，丁磊和馬化騰是BBS站的站友。周鴻祎大學畢業(yè)到北京的第二頓飯，是雷軍請客。后來到2007年，三人都已嶄露頭角時，雷軍仍然帶著金山做歷時八年的“上市長征”，即使這是一家已經(jīng)開始被邊緣化的公司。
沒有人比雷軍更適合談焦慮了。對抗互聯(lián)網(wǎng)焦慮的方法論，從雷軍再出山時，就千百次講過：專注、口碑、極致和快。小米以及2011年雷軍闊別4年之后重回金山的改革或許能夠?qū)Υ顺尸F(xiàn)一個完整切面，當然在這個切面上與其伴隨的，還有雷軍對自我心靈的桎梏與解放。
今天的雷軍一定不是金山時期的他想成為的自己。雷軍成名很早，在大學時期寫程序小有名氣，大學畢業(yè)那一年的11月，他見到了求伯君。很多年后，他還清楚記得求伯君當時的穿戴，求伯君那天穿了一件質(zhì)地很好的黑色呢子大衣，風度翩翩。當時雷軍覺得自己好像是個站在成功人士面前的鄉(xiāng)下孩子。求伯君激起他對成功的渴望，也許是這段經(jīng)歷讓他聰敏、驕傲、不服輸?shù)奶刭|(zhì)更加凸顯，形成了一元世界觀，以至于影響了他在金山的整個時期。
許多年后，他提到對于金山時期的自我懷疑：你發(fā)現(xiàn)不對，卻不敢說，也不愿意承認，很糾結。你也大可逆天，破釜沉舟，但是卻會失去人和。這種情況就不知道怎么辦。1996年，金山的WPS軟件被盜版和微軟幾乎侵蝕，“公司沒錢發(fā)工資，我愿意在困難時少拿工資，別人也愿意嗎?那時的思路就是多元化，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)。”之后殺毒、詞霸，多時金山有七八項業(yè)務。
雷軍開始自我修正是在專職投資的幾年生涯。看到形形色色各種公司的成功和失敗。他大道化簡，說所有問題的解決全在無欲則剛。“企業(yè)轉(zhuǎn)型不過是調(diào)整思路、組織架構，有點歷史的公司也都會有所謂利益集團，這些問題的解決都不離于此。”
“營業(yè)額和利潤是最后的結果。經(jīng)營企業(yè)真正要做的是產(chǎn)品，有兩點標準衡量我們的行為：用戶會不會為我們的產(chǎn)品尖叫，是否真心把產(chǎn)品推薦給朋友。如果我們的產(chǎn)品能夠令用戶尖叫，這就對了，就找100種方法去實現(xiàn)它。有些產(chǎn)品，可能急于做大商業(yè)化，反而會失去競爭機會，倒不如做小而美的業(yè)務。金山的高管曾經(jīng)和我說要學習小米，我說小米做的正是金山20年前做的。所以，做企業(yè)都是回歸到兩個關注點，產(chǎn)品和用戶。”
大道至簡的原則讓這家業(yè)務復雜的公司在組織架構調(diào)整上也順利完成。“我們業(yè)務關停并轉(zhuǎn)整理清楚之后，實行包產(chǎn)到戶，就是子公司概念，讓一線的指揮官指揮戰(zhàn)爭，除非大的戰(zhàn)略決策需要到集團層面討論之外都有充分的自主權。有些利益集團沒關系，你來證明你能力，有能力你上，輪不上你就不是你。”
2013年9月，雷軍在微博中曬出一張截圖來紀念金山市值突破200億港元。其時，他正在將這套方法傳授給陳年。“去毛利率、去組織架構、去KPI，”陳年接受采訪時說這是討論的主要思路，“開始我想去毛利率不是胡來嗎?后來才意識到這個道理，圍繞產(chǎn)品做到極致，產(chǎn)品達到量級，利潤是這樣出來的。”
雷軍同樣會用這些企業(yè)中看到的問題自我審視。“我和陳年討論凡客，更警醒一件事，做產(chǎn)品要專注，絕不貪婪。”
交談時雷軍很少會情緒波動，但突然他激動起來，說起了某些來自網(wǎng)絡上對于他的辱罵。
自從小米以互聯(lián)網(wǎng)方式橫空出世，網(wǎng)絡營銷成為其必不可少的環(huán)節(jié)。在小米粉絲的狂熱之外，雷軍和小米也飽受各種攻擊。有露骨的辱罵，也會有刻薄的玩笑。
在中國互聯(lián)網(wǎng)圈子，可能很難再找到比雷軍更受傳統(tǒng)教育觀念束縛的大佬。他希望成功，更希望這種成功被大多數(shù)人肯定。“創(chuàng)業(yè)剛開始，我們在網(wǎng)上被罵的不行，最初我很著急，每天都很焦慮。”創(chuàng)業(yè)一年之后雷軍說，“我希望自己能夠正確看待網(wǎng)上的罵聲，辨別水軍或者是過激言論。”但直到今天，雷軍也未曾對此釋懷。不久前，雷軍專門寫了《吐槽小米成了一件政治正確的事?》吐槽自己在網(wǎng)上被罵。
甚至因為對手之間的競爭，網(wǎng)絡攻擊成了必不可少的手段。雷軍并不擅長于此，他的還擊方式更像是在寫代碼。據(jù)說有其他公司的高管曾經(jīng)轉(zhuǎn)發(fā)攻擊小米質(zhì)量差的微博。在之后的一次電話中，雷軍的還擊方式是，“要不要我找十條攻擊你公司的微博?”
看起來面對外界壓力，雷軍缺少那么點自嘲和戲謔精神，這難免成為他的軟肋，使其對成敗評價分外在意。小米成立最初，他選擇了低調(diào)行事，小米MIUI系統(tǒng)的發(fā)布很長時間是以所謂民間團隊的名義。“當時我的想法就是做成就成，如果做不成就說自己沒有做過。”
雷軍興致勃勃地聊起今年兩次去美國見到電動汽車Tesla的創(chuàng)始人Elon Musk。他說自己的行為完全是出于興趣，并贊嘆Elon Musk神奇的反常識，“我們干的好像都是別人能干的事情，但他干的別人想都想不到。”
“整個硅谷的想象力沒有限制。有想法可以去做、去嘗試，所以硅谷的創(chuàng)新層出不窮。但是中國，社會對于失敗的寬容度太低了。寬容失敗才是整個社會對于推動創(chuàng)新的重大貢獻，成功者不見得是創(chuàng)新者，但是這個社會往往只把掌聲留給這些人。”
如今，小米作為雷軍職業(yè)生涯的最終一戰(zhàn)，經(jīng)歷了三年的迅猛增長。今年引入Hugo Barra的舉動被認為是國際化進程的起步，在海外市場以及接下來更復雜的產(chǎn)業(yè)融合之中，雷軍還需要進一步自我解放。
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