作者：龔進輝

隨著電商成為主流和移動電商的崛起，傳統(tǒng)商超正遭受線上的嚴(yán)重擠壓，除了交易額增長緩慢，更可怕的是用戶習(xí)慣改變帶來的影響，原本裝潢精致的服裝店淪落為線上“試衣間”，交易額大幅縮水，而且租金和人力成本的不斷上漲，不少企業(yè)未能挺過成本上升與營收下滑的臨界點，被迫關(guān)店止損。

面對互聯(lián)網(wǎng)的“碾壓”，傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型迫在眉睫。從2013年開始，商超開始全面觸網(wǎng)，天虹商場、銀泰、王府井百貨等紛紛進軍O2O領(lǐng)域。今年兩會，“互聯(lián)網(wǎng)+”被提升到國家戰(zhàn)略高度，各行各業(yè)開始探索與互聯(lián)網(wǎng)的融合，商超成為傳統(tǒng)零售擁抱互聯(lián)網(wǎng)的排頭兵。

由于思維的局限和O2O的不確定性，商超更多在探索與互聯(lián)網(wǎng)的融合，行業(yè)不時傳來噩耗，比如永輝轉(zhuǎn)型生鮮電商失敗，萬達(dá)百貨大舉關(guān)閉10店。與此同時，一對相互“打臉”的競爭對手，終以創(chuàng)造零售最大投資紀(jì)錄的方式走到一起。阿里以283億元的高價入股蘇寧云商，另一電商巨頭京東以43億元投資永輝。

水火不容的線上線下兄弟開始從競爭走向合作。巨頭的合作揭開了行業(yè)發(fā)展的新格局，未來零售業(yè)將沒有純粹的線上線下之分，零售業(yè)正進入一個傳統(tǒng)零售與電商互融互通、爭先入局“互聯(lián)網(wǎng)+”的新商業(yè)階段。

那么，互聯(lián)網(wǎng)+時代，傳統(tǒng)商超如何以正確的姿勢擁抱互聯(lián)網(wǎng)，從而獲得新的業(yè)務(wù)增長點，這無疑是個大命題，不妨列舉2個典型案例，或許能從中找出一些端倪。

物美O2O：從自營生鮮到牽手互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

作為對抗電商的最后一根救命稻草，生鮮一直是傳統(tǒng)商超的制勝法寶，物美成為繼永輝之后涉足生鮮領(lǐng)域的商超。2013年12月，物美宣布由以雜貨、百貨為主體轉(zhuǎn)型為以生鮮為龍頭的快速消費品銷售模式。

生鮮整體發(fā)展勢頭良好，占商超商品比例逐年上升，2013年生鮮占物美總銷售額比重為24%，未來攀升至35%不無可能。生鮮銷售額的增長與物美供應(yīng)鏈模式變革密切相關(guān)，從2011年底開始加強生鮮品類的管理，在10多個省市與上百家農(nóng)業(yè)合作社進行農(nóng)超對接，蔬菜、肉品、水果等品類由聯(lián)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽誀I模式。截止2013年底，物美自營銷售額占比由不足50%提升到近70%，銷售和綜合毛利率均取得兩位數(shù)增長，同時縮短配送時間降低損耗率。表面上看，物美重點發(fā)力生鮮與互聯(lián)網(wǎng)無關(guān)，但實則為物美優(yōu)勢資產(chǎn)加速互聯(lián)網(wǎng)化打下堅實基礎(chǔ)。

邁入2015年，物美轉(zhuǎn)變發(fā)展方向，與生鮮電商新秀多點（Dmall）達(dá)成戰(zhàn)略合作。截止10月，共有130多家物美門店在售價、庫存和清單等方面接入多點商城，超市商品在網(wǎng)頁和App中展示，由多點掌握線上定價權(quán)。近期獲悉，多點商城全球精選頻道上線，所售商品均由多點在全球范圍內(nèi)精選，在北京地區(qū)由物美完成商品供應(yīng)鏈的對接，多點公司對全程實施質(zhì)量把控，最后由多點商城實現(xiàn)銷售和售后服務(wù)。全球精選的商品在線上平臺銷售量的同時，也會在物美線下商超實現(xiàn)同步銷售。中高端商品在線上線下的同步銷售，可以彌補物美超市對消費者高端消費需求不能滿足的問題，最終形成一個完整的O2O閉環(huán)，實現(xiàn)消費的全面升級。

多點由前榮耀總裁劉江峰創(chuàng)辦，定位于近距離O2O生活電商平臺，以輕模式擴張，即聚焦于客戶，不涉及冷鏈、倉儲等環(huán)節(jié)。多點對線下企業(yè)流程重塑，包括采購、商家管理、包裝等環(huán)節(jié)，并重點發(fā)力物流和配送，提供商品“1小時送達(dá)”服務(wù)，確保用戶線上線下購物體驗的無縫對接。多點的自身定位：分布式電商平臺的服務(wù)商，并承諾不碰商品。

傳統(tǒng)商超在現(xiàn)有體制內(nèi)轉(zhuǎn)型難度較大，最大的難關(guān)莫過于思維的轉(zhuǎn)變，通過與新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，從而推進互聯(lián)網(wǎng)化，是目前可操作性最高的轉(zhuǎn)型方法。繼阿里平臺電商和京東自營電商之后，電商涌現(xiàn)出以連鎖商超+互聯(lián)網(wǎng)為核心的分布式電商，物美牽手多點發(fā)力生鮮站在分布式電商的風(fēng)口上。

某種程度而言，多點的快速發(fā)展代表物美轉(zhuǎn)型的順利推進。無論是三公里的服務(wù)半徑還是一小時的配送速度，都有利于形成用戶認(rèn)知和口碑傳播，搶占本地生活的戰(zhàn)略制高點多點的小有所成最大程度轉(zhuǎn)化為物美的優(yōu)勢。隨著多點向日用商品延伸，將進一步推動物美的供應(yīng)鏈發(fā)展，加速物美轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，以開放姿態(tài)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的物美走在傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的前列。

沃爾瑪O2O：從補充渠道到全渠道

1962年成立的沃爾瑪發(fā)展至今，已在全球27個國家開設(shè)超過1萬家分店和遍布10個國家的電商網(wǎng)站，主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)方式。

1996年，沃爾瑪網(wǎng)上商城上線。與龐大的實體店相比，網(wǎng)上商城對沃爾瑪?shù)呢暙I(xiàn)微乎其微。此后長達(dá)10年，沃爾瑪在線零售與實體店一直是兩條平行線，電商一直作為實體店的補充渠道存在。直到亞馬遜通過低價策略對沃爾瑪實體店造成威脅，導(dǎo)致2010年其銷售額連續(xù)2年半下滑，沃爾瑪采取“網(wǎng)上訂購+門店取貨”模式應(yīng)對電商的沖擊，先后推出site to store和pick up today兩項服務(wù)。

移動互聯(lián)網(wǎng)的快速普及使沃爾瑪迎來新的拐點，其基本策略是：通過移動端的技術(shù)應(yīng)用實現(xiàn)線上線下的協(xié)同，提高用戶與實體店互動的體驗、服務(wù)和營銷，一切以“簡化消費者購物流程、提升消費者購物體驗”為核心。具體做法是推行全渠道商務(wù)模式，即支持在線購買、線下提貨；在線下單、實體店發(fā)貨，幫助實體零售更好地整合門店與電商渠道。沃爾瑪App可以讓用戶進入某家門店時自動切換到“店內(nèi)模式”，并提供店內(nèi)商品導(dǎo)航、電子優(yōu)惠券和自助結(jié)賬等服務(wù)。同時，沃爾瑪也沒有放緩探索O2O新玩法的腳步。今年5月，沃爾瑪在深圳試點賣場O2O服務(wù)平臺——速購，平臺上線初期商品包括生鮮食品、糧油干貨等。

與物美與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聯(lián)姻推進轉(zhuǎn)型不同的是，沃爾瑪選擇自營電商、與第三方物流合作的模式，而且越過PC端直攻移動O2O，這種方式是大膽且用于突破的，但也存在一定風(fēng)險。

首先，速購與1號店難免會有左右手互搏的尷尬。

速購在深圳23家門店試行，未來再推廣至全國，一旦發(fā)力推廣，與其收購的1號店左右手互搏將不可避免。1號店創(chuàng)始人于剛和劉峻嶺離職后，員工私下透露，“在供應(yīng)鏈端也許會有一定的整合，比如聯(lián)合采購，進口商品的拓展也會有一定幫助；另外，沃爾瑪對于1號店形象的背書，給消費者更專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)的形象。”這是他能想到的沃爾瑪對1號店的所有幫助。沃爾瑪是零售商出身，收購而非投資1號店，雙方重合業(yè)務(wù)較多，沒有道理不融合，未來沃爾瑪如何協(xié)調(diào)兩個平臺為己所用，將決定速購的走向。

其次，物流配送能力有待提升。

速購牽手第三方物流，提供送貨到家的服務(wù)，不過O2O免運費的門檻是188元，低于188元收取18元運費，相比大潤發(fā)旗下電商平臺飛牛網(wǎng)，運費門檻提高近一倍。配送方面，用戶11點前通過App下單，當(dāng)天即可收到，或者4小時后到沃爾瑪門店自提。配送是用戶選擇電商服務(wù)的重要理由，京東、菜鳥網(wǎng)絡(luò)在物流的持續(xù)發(fā)力，無形中使用戶對快速產(chǎn)生依賴。與多點、京東到家等玩家相比，無論是運費還是配送速度，有待提升。

最后，走向盈利困難重重。

速購線上線下商品同價的策略，也暴露出其把O2O作為補充，而非以核心業(yè)務(wù)地位對待，成本的增加將成為沃爾瑪?shù)呢?fù)擔(dān)。

面對來勢洶洶的互聯(lián)網(wǎng)，商超處于進退兩難的地步。進，意味著要走自建物流、自營電商的路線；退，意味著對互聯(lián)網(wǎng)視而不見、固守實體店。無論選擇哪種模式，都將讓處于危機狀態(tài)的商超雪上加霜。兩種商超擁抱互聯(lián)網(wǎng)的玩法，最終將面對什么樣的結(jié)局，拭目以待！