傳奇導(dǎo)師比爾·坎貝爾逝世，他教會了硅谷大佬們這些觀點
美國當?shù)貢r間2016年4月18日，被稱為“教練”（因擔任過大學橄欖球教練而得名）的比爾·坎貝爾（Bill Campbell）跟癌癥抗爭多年后在睡夢中安詳去世了，享年75歲（1942年4月8日—2016年4月18日）。這一消息傳出后，包括蒂姆·庫克、埃瑞克·施密特等多位硅谷大腕表示了哀悼之情。施密特在獲知坎貝爾逝世消息后對媒體說：“整個行業(yè)沒有任何人像他那樣有這么大的影響了。要記得，他可是推動喬布斯不斷前行的人，他是喬布斯的教練、朋友、守護者與靈感之源，喬布斯對他的信任超過了對其他任何人。”蘋果CEO庫克也在推特上說：“坎貝爾是這個世界上少數(shù)的、在大家都沒弄明白的時候就相信蘋果的人。”
是的，坎貝爾是硅谷最著名的“創(chuàng)業(yè)教練”，過去幾十年中，被他輔導(dǎo)的都不是小角色——蘋果的喬布斯、谷歌的施密特、亞馬遜的貝索斯和Facebook的扎克伯格。
《財富》雜志在2008年9月刊登的一篇《秘密教練》的文章則對坎貝爾有許多形象而富有傳奇色彩的描述，比如坎貝爾并沒有坐在辦公室里發(fā)號施令，他喜歡在吵吵鬧鬧的環(huán)境下傳播智慧，在很多被他指導(dǎo)過的科技名人眼里，他是一個滿嘴粗話的天使，有一長串的罵人管理哲學。但是這些都是表象，根本上，他能激發(fā)人心，通過他開發(fā)的員工考評體系與管理智慧推動CEO帶領(lǐng)團隊走向勝利。
但是，坎貝爾是一位異常低調(diào)的人，他很少接受采訪，你也很難看到對他的報道，而這篇2008年的采訪可能是迄今最為詳細的，原文載于《財富》雜志，作者：JENNIFER REINGOLD，原標題為《秘密教練》，虎嗅進行了壓縮，也借此文緬懷這位硅谷巨頭幕后的功臣。
一位前大學橄欖球教練，是如何塑造出整個一個行業(yè)的特性的呢？ 在帕洛阿爾托 Old Pro 體育酒吧，快樂時光正處于高潮階段。斯坦福的小伙子們一面喝啤酒，一面在觀看電視上的體育比賽。在一面貼滿了舊《體育畫報》（Sports Illustrated）封面的墻壁的旁邊，有人正在舉辦生日聚會。而在屋子正中間，一群 60 出頭的家伙圍坐在一張圓桌旁，桌上有一塊銅制的銘牌，上面刻“教練角”的字樣，這些老家伙一邊相互碰杯，一邊大口吃比薩餅。一位雙目炯炯有神的灰發(fā)男子正在那里滔滔不絕，他不是熱烈擁抱他的伙伴，就是對他們罵罵咧咧，抑或兼而有之。“你他媽的簡直滿嘴（廢話）……”他用沙啞的嗓子粗聲粗氣地沖一位朋友大聲吼道。手里舉一杯百威淡啤（Bud Light），嘴巴像連珠炮似地又是講段子、又是大開玩笑的比爾·坎貝爾（Bill Campbell），原本可以成為一位沙龍主人或是橄欖球教練。
實際上，坎貝爾是 Old Pro 酒吧的投資人，他曾經(jīng)擔任過哥倫比亞大學（Columbia University）橄欖球隊的教練。他每周五定期舉辦的聚會，不用說非常棒，但是如果碰對時候，你很可能會發(fā)現(xiàn)它還是世界上最具影響力的智囊大聚會。事實上，坎貝爾是谷歌（Google）的埃里克·施密特（Eric Schmidt）、蘋果（Apple）的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）、凱鵬華盈（Kleiner Perkins）的約翰·多爾（John Doerr）以及其他許多硅谷大人物的軍師，其中有些人也是教練角的常客。
是的，67 歲的坎貝爾在技術(shù)行業(yè)摸爬滾打的 25 年里有許多可圈可點的業(yè)績：隨便舉兩個例子，他管理過財捷公司（Intuit，它是 Quicken 和 TurboTax 的生產(chǎn)商），如今他仍然是該公司的董事長，自 1997 年起至今（虎嗅注：截止至2014年），他一直擔任蘋果公司的董事。他當然也不乏戰(zhàn)利品─他很有錢，擁有一架灣流 4 型（Gulfstream IV）私人飛機；除此而外，他還是哥倫比亞大學董事會主席。但這一切還是很難解釋為什么這么多杰出人物─也有普通人─在談起這個人時，就好像他是奧普拉（Oprah）、尤達大師（Yoda）和喬·帕泰爾諾（Joe Paterno）等人的結(jié)合體。看看下面這些評價：
埃里克·施密特：“他對谷歌的貢獻，確切地說是怎么說都不為過。實際上，是他策劃了公司的組織架構(gòu)。”
風險資本公司 Benchmark Capital 的普通合伙人比爾·格利（Bill Gurley）：“請比爾來給企業(yè)家做指導(dǎo)，就如同玩‘五張抽’撲克時手里多了張百搭牌。”
Jasper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德爾（Danny Shader）：“除了我父親外，他是我生活中最重要的男性。”
史蒂夫·喬布斯：“他很有人情味。”
哇！
在硅谷，“很有人情味”可不是什么特別常見的品質(zhì)。更為常見的是“很有技術(shù)頭腦”，而這一點坎貝爾肯定不具備。他一生中從未編寫過一行程序代碼。但是，他似乎確有一種超乎尋常的能力，可以點燃人們對工作的熱情。正是由于這個原因，人們才成群結(jié)隊地找坎貝爾指點迷津（所有人都稱他為教練）：他用獨特的辦法把嚴厲的愛、勞動資本和厚厚一本積累了幾十年硅谷和橄欖球賽場實戰(zhàn)經(jīng)驗的戰(zhàn)術(shù)手冊有機結(jié)合到了一起。他的目標是創(chuàng)建可持續(xù)發(fā)展的公司，打造所有人都可以自由發(fā)揮所長的組織。他尤其擅長管理那些處于從初創(chuàng)到成熟過渡期的年輕公司。處在這個階段的公司，需要制定出自上而下一致貫徹的規(guī)章制度、工作重點和責任義務(wù)。
除非你在硅谷工作，否則你可能從未聽說過坎貝爾，而且他也竭盡全力在保持這種狀態(tài)。他的大部分指導(dǎo)工作不曾在任何正式文件中留有記錄，也從未有哪家主流媒體報道過他。他在以種種方式對硅谷產(chǎn)生重要的影響，比如他對谷歌研究和蘋果產(chǎn)品開發(fā)的深度投入，但是他為什么不愿在其中留下自己的烙印？“人們（多為媒體人）總喜歡贊譽那些幫助 CEO、創(chuàng)始人們做決策的人。這完全不公平。”坎貝爾在一封電子郵件中寫道，同時也順帶解釋了為什么不以這種方式交流，他就不會接受這次采訪。“最終必須作出決定的還是 CEO，而且他們要為這些決定負責。”然而，這些 CEO 們就像大大咧咧的運動員一樣，在稱贊坎貝爾時沒有任何保留。他是吉佩爾（Gipper， 源自上個世紀 40 年代的一部美國電影。影片中的橄欖球運動員 George Gipp 最后因肺炎病逝，臨終前，他在臥床上說：“為了 Gipp 贏一回吧 ”結(jié)果大大提振了球隊士氣─譯注）。他是技術(shù)天才們的指路明燈。他是教練。所有這些聽起來都像是更衣室里的陳詞濫調(diào)。
但是，當你看到接受他輔導(dǎo)的人員名單時，你會發(fā)現(xiàn)其中顯然有某種東西在發(fā)揮作用。一個科技門外漢何以成為一些全球最具影響力的技術(shù)公司爭相求教的對象？
坎貝爾如何對谷歌發(fā)揮作用？
自 2001 年起，谷歌公司聘請埃里克·施密特擔任 CEO，于是凱鵬華盈公司合伙人，同時也是谷歌風險資本投資人的約翰·多爾建議，施密特也許可以通過與坎貝爾的交談受益。“我的第一反應(yīng)是，‘我不需要任何幫助。’”曾經(jīng)擔任過 Novell 公司 CEO 的施密特說。“我不需要教練。”但是，他同意與之會面，并且向坎貝爾詢問，他想從中得到什么。“他說，‘我是在回報。生活有恩于我。我現(xiàn)在正在努力幫助所有其他人。”
坎貝爾首先問施密特，谷歌公司最引人關(guān)注的問題是什么。其中一個問題是擴大高管層隊伍。于是坎貝爾開始手工作，他每周至少到谷歌公司一次，他是唯一參加谷歌公司周一全體高管例會的外人，此外他還經(jīng)常參加周二的產(chǎn)品推廣會。他以旁觀者的身份提出的見解，幫助谷歌組建了不會觸犯到工程師的產(chǎn)品管理集團。坎貝爾還與施密特一起應(yīng)對各種問題，從如何管理員工會議，在董事會會議上該討論哪些話題，到幫助谷歌應(yīng)對成長中遇到的問題，幾乎無所不包。“我說，‘我們應(yīng)該在會議上談些什么？’他會回答說：三件最有趣的事以及公司的基調(diào)。”施密特說。“我們的合作就像一對職業(yè)摔角運動員。”
谷歌公司的用人政策在一定程度上受到了坎貝爾的影響，絕頂聰明并非該公司用人的唯一標準；你還得懂得如何與他人和睦相處。坎貝爾說話并不多，除非他對某事持不同觀點。“他很謹慎。”施密特說。“他不會想壓制管理層。但是如果你問，‘你對這位候選人怎么看？’他會回答說，‘嗯……，不行。他的性格有問題。’”施密特說，坎貝爾幫助組建了谷歌公司的董事會 [其中有兩人還是蘋果公司的董事，一位是基因技術(shù)公司（Genentech）的阿瑟·列文森（Arthur Levinson），另一位是施密特]。坎貝爾還幫助公司化解了內(nèi)部政治矛盾，當時谷歌公司特殊倡議部門前負責人克里斯·薩卡（Chris Sacca）與另一位高管發(fā)生了沖突。“他用了不到 15 秒鐘的時間說出了這樣的話：‘我不想騙你，你不是這個家伙的偶像。’”薩卡回憶說。后來這兩位高管開始手彌合他們之間的分歧。
事實上，坎貝爾還是神奇的粘合劑。他幫助施密特拉近了與另外兩位相當重要的高管─公司創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）─的關(guān)系，以便讓他們共同做出決策，盡管有時雙方的看法存在巨大分歧。在他的幫助下，公司制定了一項流程，按照該流程，三個人私下里尋找問題的解決辦法，隨后團結(jié)一致，堅定地支持最佳方案。請注意：這并不是促成共識。“沒人愿意屈服。”薩卡說。“他們只不過是學到了這門神奇的決策藝術(shù)，在這個過程中，你可以表達不同觀點，相互說服，傾聽所有人的意見，最后再做出決定。毫無疑問，這全是教練的功勞。”最近，坎貝爾總是抽時間去 YouTube，定期與公司 CEO 查德·赫利（Chad Hurley）會面，幫助該公司在保持自身特點和吸納谷歌的某些辦事方法之間尋求平衡。“他是最理想的人選。”施密特說。“公司的發(fā)展勢頭非常迅猛，而且上下全是年輕的經(jīng)理，這樣的情況他已經(jīng)見過 15 次了。當他走進 YouTube 的辦公室時，在座的所有人都會露出微笑。
坎貝爾的橄欖球職業(yè)生涯
如果坎貝爾早生 50 年，他也許會成為一名工程師。他的家鄉(xiāng)賓夕法尼亞州荷姆斯泰德是 19 世紀末的硅谷。當時，荷姆斯泰德鋼鐵廠（Homestead Steel Works）是世界上生產(chǎn)效率最高、最具創(chuàng)新精神的鋼鐵廠。但是等到坎貝爾出生后，這個行業(yè)沒落了。賓夕法尼亞西部是橄欖球之鄉(xiāng)，在這里，體育運動是衡量成功的標志。坎貝爾的父親老威廉晚上在鋼鐵廠工作，白天則在高中執(zhí)教，并且擔任籃球隊教練，他最終成了那個校區(qū)的主管。上高中時，坎貝爾在校橄欖球隊先后打過護鋒和線衛(wèi)，因此上大學時他選擇了哥倫比亞大學，因為他父親認識那里的教練，到那里，身高只有 1.79 米多一點的他便可以加入校橄欖球隊。
雖然坎貝爾體形并不威猛（穿好護墊后他的體重可以增加 15 磅，達到 180 磅），但他爆發(fā)力極強。對此，他的隊友至今還記憶猶新。“球隊里有個核心，或者說有個核反應(yīng)堆，那就是比利。”曾經(jīng)同在這支球隊打球的演員布萊恩·丹尼希（Brian Dennehy）說。“他一直都把自己看作優(yōu)勝者。”他也能讓其他人成為優(yōu)勝者，這在飽受困擾的哥倫比亞大學橄欖球隊歷史上實屬罕見。1961 年，在常青藤盟校（Ivy League）錦標賽中，這支球隊在隊長坎貝爾的帶領(lǐng)下與哈佛大學打成了平手。
與他尊敬的父親一樣，坎貝爾似乎注定要做教師和教練。他在哥倫比亞大學獲得了教育學碩士學位，隨后在波士頓大學（Boston College）擔任橄欖球助理教練，1974 年升任哥倫比亞大學橄欖球隊主教練。“大膽兒”又回來了，大學期間他因為球風勇猛而獲得了這個綽號。他反復(fù)鞭策、激勵，但球隊還是屢遭失敗。等到 1979 賽季辭去教練職務(wù)時，他的成績是 12 勝、41 平、1 負。朋友們說，盡管事實上哥倫比亞大學在規(guī)模和設(shè)施上還有差距，而且也沒有把在常青藤橄欖球項目中取得名次放在心上，但這仍然是他一生中最慘痛的失利。坎貝爾甚至因為心力憔悴而住進了醫(yī)院，對于那些看見他在酒吧里接待成批崇拜者直到凌晨兩點，隨后又在早晨 8 點主持會議的人來說，這簡直難以想象。他對朋友們說，他的致命缺點是：他無法狠下心來要求隊員把橄欖球擺在第一位。
蘋果成為他新的起點
坎貝爾 38 歲結(jié)婚后，需要尋找一個新的起點。一位一起打球的朋友通過關(guān)系幫他在 J. Walter Thompson 廣告公司找到了一份工作。在那里，他向客戶柯達公司（Kodak）展露了自己的銷售和市場營銷才華，這家膠卷公司隨即把他挖了過去。當時，剛剛離開百事公司（Pepsi）的約翰·斯卡利（John Sculley）做上了蘋果公司的 CEO，他的內(nèi)兄和坎貝爾是好友。1983 年，斯卡利讓這名新人草草看了一眼名為 Macintosh 的絕密產(chǎn)品后，勸說坎貝爾加入蘋果公司。
坎貝爾想拋開他的大學運動員背景，而不是利用它。但事實證明，與橄欖球隊的線衛(wèi)球員相比，他鼓舞士氣的技巧更適合于做銷售員。“在今天看來，聘請橄欖球教練做你的銷售副總裁實在太不尋常了。”斯卡利說。“但是，當時我要找的是能夠幫助蘋果公司成長為一個組織機構(gòu)的人。那時我們有經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而他同時贏得了公司內(nèi)部和渠道商的信任。他天生就是做這個工作的料。”
在蘋果公司的那段日子，坎貝爾最具代表性的時刻是在幫助公司播出那則著名的“1984 年”廣告時發(fā)揮的作用，這個廣告在第 18 屆超級碗橄欖球大賽（Super Bowl XVIII）期間向觀眾介紹了 Mac 電腦。這是雷德利·斯科特（Ridley Scott）執(zhí)導(dǎo)的一個豪華廣告，公司里有人擔心這則廣告成本太高，內(nèi)容太具爭議性，所以他們認為蘋果公司應(yīng)該把這個高價購得的播出時段轉(zhuǎn)售出去。
時任蘋果公司銷售與市場營銷執(zhí)行副總裁的弗洛伊德·夸默（E. Floyd Kvamme）笑回憶起當時的情景，一位銷售經(jīng)理跟他和坎貝爾說，她已經(jīng)找到了愿意購買蘋果公司希望甩掉的這 60 秒廣告的人。“我們相互看了一眼。”夸默說。“然后比爾說‘她在說什么呢？’”二人根本就沒有向董事會和其他高管提起他們找到了有意購買這一時段的買家這件事，于是這則廣告播出了。它幫助蘋果公司樹立起了叛逆型的品牌形象，《廣告時代》雜志（Advertising Age）后來把它定義為有史以來最偉大的商業(yè)廣告。
從那時起，坎貝爾接管了蘋果公司的軟件部門 Claris，把它打造成營業(yè)額幾近 1 億美元的公司，并且成為唐娜·杜賓斯基（Donna Dubinsky）、布魯斯·奇曾（Bruce Chizen）等人的導(dǎo)師，前者日后與他人共同創(chuàng)辦了 Palm 和 Handspring 公司，而后者則是阿多比系統(tǒng)公司（Adobe Systems）后來的 CEO。
坎貝爾教學中了不起的地方
坎貝爾教學中的一個重要元素，就是他開發(fā)出的一套員工評價體系，許多接受過他輔導(dǎo)的高級經(jīng)理現(xiàn)在仍在使用該體系。坎貝爾并不是只關(guān)注經(jīng)理是否完成財務(wù)目標——這會導(dǎo)致短視思維——而是均衡考慮四個方面。第一個方面屬于傳統(tǒng)范疇：業(yè)績達到預(yù)期。但是接下來，他審視的是管理技巧、與同事的合作關(guān)系及創(chuàng)新。如果不能在這幾個方面全都做得好，你就不稱職。“他教導(dǎo)我說，你可能增加了運營收益，卻沒有為研發(fā)活動提供資金。”Opsware 公司的霍羅威茨說。“你也許可以實現(xiàn)你的目標，但你卻有可能是個蠢貨，所有依賴你的人沒一個能實現(xiàn)你的目標。比爾對此想出了解決辦法。”
對施密特和其他人來說，他們的肩膀上站一個滿嘴粗話的天使─他不是公司的正式員工，也沒有任何明顯的政治企圖─便是美夢成真。“他喜歡大家，而且他喜歡培養(yǎng)大家。”喬布斯說。“他從農(nóng)場里的一根優(yōu)質(zhì)玉米稈變成了一個種玉米的人。”坎貝爾不僅是蘋果公司的董事，還是喬布斯的朋友，周日兩人經(jīng)常在帕洛阿爾托住地附近的街道上散步。喬布斯說，他們在那里討論“我擔心的事以及我還沒有想明白的事”。尤其讓喬布斯感興趣的是坎貝爾的市場營銷背景，以及他對下屬的神奇影響。“他學會了如何讓大家拿出好成績。”喬布斯說。“蘋果公司并不生產(chǎn)價值 40 億美元的半導(dǎo)體。蘋果有的只是思想，而只有人才有思想。”一位與他們都很熟的高級經(jīng)理說，喬布斯完全信任坎貝爾。“比爾不是那種咄咄逼人的人。”他說。
沒有人會抱怨坎貝爾的顧問費。通常，他會盡量拒絕對方的報酬，他說他不想讓別人把他看作商人。坎貝爾在 Opsware 公司沒有領(lǐng)取分文報酬，直到安德森威脅說要把這筆錢捐給共和黨（坎貝爾是民主黨人），他才改變主意。他最終接受了股票期權(quán)，但條件是歸入家族基金名下。無論怎樣，坎貝爾干得都不錯：他的身價至少有 2 億美元，這一定程度上是根據(jù)他所持有的蘋果公司和財捷公司的股票數(shù)量估算出來的。施密特不愿談?wù)摽藏悹栐诠雀韫镜男匠辏拇_有一個令人羨慕的停車位。
獲取CEO們徹底的信任
所有的證言都把坎貝爾描述成了硅谷一位準宗教式的與人為善的奇人，那么是否他親近而隱秘的關(guān)系網(wǎng)會營造出一種對于股東而言并非總是足夠透明的俱樂部式氛圍呢？公正起見，有此一問也無可厚非。以谷歌為例，在那里他是個自由人，不對任何人承擔義務(wù)，除 CEO 和公司創(chuàng)始人以外，他掌握的戰(zhàn)略情報幾乎比任何人都要多，而且他是唯一一位定期參加董事會會議的外人。據(jù)施密特說，坎貝爾知道有位重要員工身患重病，這個消息他隱瞞了一年，一直沒有告訴施密特。（這位員工現(xiàn)在已經(jīng)康復(fù)。）對此施密特一笑了之，他認為坎貝爾尊重這位員工隱私的決定是正確的。“他是我最親密的知己。”施密特說。“因為他就是信任的代名詞。”坎貝爾同時與其他多位硅谷重量級人物有聯(lián)系的事實，讓人們產(chǎn)生了另一個擔憂，那就是有可能威脅到公司機密。不過，他的同事把他的關(guān)系網(wǎng)視為一大優(yōu)勢。財捷公司的庫克說：“有什么能比身邊有一個對谷歌這樣炙手可熱的公司有深刻認識的人更好的呢？”
坎貝爾并沒有坐在辦公室里發(fā)號施令，他喜歡在吵吵鬧鬧的環(huán)境下傳播智慧。Jasper Wireless 公司的沙德爾喜歡開玩笑說，坎貝爾對“侮辱式管理”的藝術(shù)已經(jīng)得心應(yīng)手，不過說它是“百威淡啤式”管理也許更合適。當朋友們最終全都喝起啤酒的時候，坎貝爾一邊傾聽一邊從中學習。“他用一杯百威淡啤闡述出的一長串道理，遠遠超出你的想象。”庫克說。
今晚是在紐約市的老城鎮(zhèn)酒吧（Old Town，看起來，冒險時他喜歡找新地方，消磨時間時他喜歡去老地方），他多年來一直在資助這家有 116 年歷史的酒館。中途在這兒歇腳，是為了跟幾位老球友喝上幾杯。他一進酒吧，侍者立刻滿臉堆笑。熱烈擁抱，吆五喝六，接下來便是各種粗話。今晚，硅谷強人里吉斯·麥肯納（Regis McKenna）所形容的“無盡能量”得到了全面展示，做過兩次髖關(guān)節(jié)更換手術(shù)并且長年在東西海岸之間不斷穿梭的他無所畏懼。事實上，坎貝爾的一天始于昨天：他先是帶幾位朋友去看舊金山巨人隊（San Francisco Giants）的比賽，然后直飛紐約，參加哥倫比亞大學的校董會議。接下來他參加了哥倫比亞大學籃球隊的晚宴并發(fā)表主旨演講，隨后來到老城鎮(zhèn)酒吧。睡四個小時之后，他要飛回西海岸參加谷歌公司董事會會議，第二天又要折回紐約，參加哥倫比亞大學評議會的會議。
“他是怎樣營造出這樣一種友好關(guān)系的？找到比爾的人都會覺得，他把他們放在第一位。”凱鵬華盈公司合伙人，同時也在若干家公司與坎貝爾合作過的蘭迪·科米薩爾（Randy Komisar）好奇地問。“比爾的影響力最終很難衡量，但它確實重要。它不會出現(xiàn)在通用電氣（GE）的公司遺產(chǎn)中，它不會以傳統(tǒng)方式加到記分牌上，當那些受到他感染的人手去做偉大的事情時，你會看到它的存在。”
附：坎貝爾的一些管理經(jīng)驗，或許也適合正在創(chuàng)業(yè)的你
從長遠角度看待人才
坎貝爾認為，新興公司經(jīng)常聘用“初出茅廬”的人，而且從不考慮隨公司的發(fā)展他們是否會取得成功。相反，它們應(yīng)該聘用那些懂得如何成長的重要人物。他們一旦加入，坎貝爾便采用一套包括四項衡量指標的評估體系，其中包括：工作期間的表現(xiàn)─這是典型的定量目標；與同事的關(guān)系；管理 / 領(lǐng)導(dǎo)能力，或者說你如何培養(yǎng)周圍的人；創(chuàng)新 / 最佳實踐。
誠實，有責任感
“我記得他曾說我是人肉導(dǎo)彈。”Jasper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德爾說，當時他是 Go 公司一名郁郁寡歡的員工。CEO 坎貝爾讓他坐下并且說：“要想提升你自己，有些事是你自己必須做的，有些事是我要做的。”通過與員工推心置腹地交談─并且努力幫助他們?nèi)〉贸晒Ιた藏悹枎椭鷪F隊營造出了動力。
忽略首席運營官
受坎貝爾領(lǐng)導(dǎo)或接受其輔導(dǎo)的大部分公司（如谷歌和財捷）都沒有首席運營官。坎貝爾認為，首席運營官經(jīng)常會越俎代庖，包攬應(yīng)該由 CEO 認真對待的管理細節(jié)。最終，首席運營官常常會被孤立，明星經(jīng)理們堅持要求向 CEO 匯報工作。
投資未來
坎貝爾認為，技術(shù)公司不應(yīng)該對創(chuàng)新掉以輕心。“他大力倡導(dǎo)保持領(lǐng)先優(yōu)勢。”網(wǎng)景、Opsware 和 Ning 公司的共同創(chuàng)始人馬克·安德森說。“（在 Opsware 公司時）他經(jīng)常拿必須為研發(fā)增加更多投資的預(yù)算報告來找我們。”
向工程師下放權(quán)力
坎貝爾認為，工程師是一切技術(shù)公司的創(chuàng)新核心。關(guān)鍵是要讓工程師自由創(chuàng)造，不受市場營銷的牽制。按照坎貝爾的建議，財捷公司 CEO 布拉德·史密斯每周給工程師四個小時自由活動的時間。結(jié)果，公司2007年研發(fā)出六種新產(chǎn)品。
【作者：財富雜志 】
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