多年高速狂奔的小米終于要停下來“聚焦、補課和探索”了觀點
人們印象中的小米已然分裂，一年多前，它還享受著競爭對手怨毒的目光，如今卻在變調的媒體合唱中飽受煎熬，各路人士如過江之鯽，紛紛不揣冒昧，獻計獻策。
但專家太多，雷軍不夠用了！
小米為何成眾矢之的？
圍繞小米的口水甚多，無非是黎萬強之后營銷力衰退；品類擴張太快，秒變百貨公司；不夠專注，產品創新乏力；但真正讓草根智囊團不悅的，還是開出的臨床診斷書，小米不接受，不參與，不承認，不執行，自不免五內俱焚。
1、小米為什么不收縮戰線？
塞萬提斯說“乘著順風，就該扯篷”，小米在成為發燒偶像后稀釋資源去支持產品線擴張，用新國貨定位跨業復制爆品有其戰略必然性，也有承托估值的必要性。雷軍不為外間浮議所惑，說明了他的戰略定力。如諸葛亮六出祁山，能用蜀中富厚以爭天下，足可成王定霸；如恃險坐守，則險不足恃，必致敗亡。
試想，如果小米固步自封，以今天華為消費者BG的快速崛起和其他國產手機的咄咄逼人，戰略回旋空間只會更小。雷軍去年確實說過，以后只做五大品類，但那是指小米自身而言，并不是指小米生態鏈公司，現在無論是臧否小米的戰略還是戰術層面的微操，都還不是合適的時機。
2、為什么不搶攻高端產品？
在華為產品線不斷豐富，OPPO等國產手機日益高端化的今天，小米固守雙品牌，尤其是727再發紅米新品，令很多人不解，看來余承東譏誚“屌絲品牌轉去做高大上行不通”，雷軍并不受激，從紅米Pro上攻小米5的價格區間以及一次用足3個代言人，可看出紅米早定下了打造國貨精品，覆蓋更多用戶，并與小米品牌形成區隔的決心，也符合雷軍此前堅持的Costco低毛利率的盈利模式。
死摳成本+精選商品的Costco用了15年讓消費者接受，接著賺走美國中產一半的錢，紅米從年輕人手機轉化為國民旗艦，目標同樣如此。
3、投了那么多公司，生態何時成型？
小米參投了220家公司，包括55家創業公司，其中29家從零孵化，20家發布過產品，7家年入過億，4家成為年入10億的獨角獸，但小米生態為什么沒有想象中強勢？
對雷軍來說，已有8500人的小米如果用傳統方法主導生態擴張，很容易讓體系失控，雷軍從老板異化為投資人，把創業公司捆綁成模塊化的集合體，方便扁平化管理，當然是高效的選擇。但邦聯化生態鏈的不足是掌控力，加上產品線無限延伸，四面樹敵，處處攻訐，平臺生態要凝聚“洪荒之力”，促成化學反應還需要時間。
所以，小米最重要的問題并不在產品層面，而是它賴以成功的營銷加持的先發之利正被一眾國內廠商蠶食，智能手機日益普及化，市場更加細分，小米的優勢“日中而昃，月滿盈虧”是正?，F象，旗艦產品小米5持續跳票，延宕半年才告問世，而對手的新品發布愈加密集，加以輿論的呱噪，小米不免承壓，所以才有年末發布會上雷軍的動情。
被各種目標驅使的小米在2015年舍命狂奔，但用雷軍的話說，“我們的動作變形了，每個人臉上都一點一點失去了笑容”，小米賴以制勝的搏命四式—以粉絲口碑推高品牌力，去中間環節降低用戶獲取成本，用投資主導平臺建設，輕資產快速反應彌補產業鏈短板，都已經或正在被別人偷師。
從去年開始，雷軍一面吐槽友商為出貨量正名，一面親自掛帥產品研發與供應鏈管理，表明小米新經濟學的主旨仍是動用一切力量守護高品質、高效率的品牌內涵。
多年高速狂奔的小米終于要停下來“聚焦、補課和探索”了，在年會上自言有了“心魔”且一點都不OK的雷軍，要引領小米加步槍的公司正規化了。
小米新經濟學的核心是產能和渠道
雷軍第一個動手的是供應鏈。在小米只有手機單品的時候，供應鏈對出貨量的反抑制并不明顯，對品牌的傷害也不大，甚至還能與營銷互動，推升神秘感。但隨著移動生態快速上量，體系內外的供應商暴增，小米的整合能力就顯出不足，特別是紅米在1.1億用戶基礎上再做增量，意味著不但要在年輕人中霸屏，還要進入原來沒有觸達的群體。
在聯合創始人周光平轉任首席科學家后，親自上陣的雷軍不惜遠赴三星整合供應鏈，產能困境終于有所緩解。IHS Technology中國研究總監王陽此前在微博上透露，6月份小米手機的出貨量已經達到694萬臺。手機聯盟秘書長老杳也爆料，小米Q2每月出貨都在600萬臺左右，部分版本的小米5已經敞開供應。
小米變革的另一個支點是零售模式，線下的小米之家截止6月底已經開了27家，2016年的目標是50家，明年則要做到200家，說明包裝品牌、提升溢價已是小米的既定戰略，而且雷軍頂著較低毛利率如何Cover線下成本的質疑，繼續給渠道賦能。
紅米Pro從原來的去中間環節轉向全渠道化，蘇寧、國美、迪信通、樂語等2149家零售店與小米商城、小米之家同步開放購買，一向被排斥的運營商也進入了小米渠道，6月聯通定制版小米3X發布，進入聯通20多萬個銷售網點。
從紅米Pro力拼產能再到魅族E上市后備貨50萬臺可以看出，中國智能手機發布時賺眼球，上市后買不到的時代一去不復返了。
加速升級硬件武庫
小米的平臺生態已很豐富，大部分產品在品牌光環下活得不錯，但不可能每款都是爆品，且聯網設備數量不如預期，顯示生態聚合尚需時日，小米步華為之后發布筆電，很多人以為是在錯誤道路上越走越遠，其實正好佐證了雷軍加速貫徹既定戰略的決心。
移動時代Pc的功能正在變異，與手機功能重疊的產品面臨淘汰，生存下來的必須創造專業或特定場景下的不可替代性，比如輕便的超級本和高性能的臺式機，這是蘋果的慣伎，也是小米的方向。假如未來小米出現類似iPad+Macbook+iMac的產品組合千萬不要奇怪。
小米和華為之所以進軍看似日薄西山的PC行業，是因為市場增量雖然縮減，但絕對出貨量仍然可觀，技術上比手機門檻更低，配套成熟，只要有品牌優勢，拼顏值也可以快速上量；加上與小米手機共享的云服務以及手環解鎖，小米筆記本Air足可為未來智能家居的多屏互動撐場。小米的心態也已轉變，不再苛求每款皆為爆品，而是追求以量變換質變，類似筆電這樣的新品，未來可能會層出不窮。
但小米生態能否成為Costco那樣以會員費換毛利率的自帶情懷的高效商業平臺，進而實現不靠硬件盈利的夙愿，還有很多變數。
從出貨轉向生態之爭
近年來，智能手機缺乏重大創新，用戶的嘗鮮成本降低，審美疲勞卻在加劇，強如蘋果和三星份額都在流失，小米當然也不例外，但在存量市場，小米仍有先發優勢。
按騰訊2015年Q1移動數據報告，安卓手機屏幕分比率排行，小米仍以19.3%領先華為的9.5%和OPPO的7.9%，友盟今年7月的安卓活躍設備前十排名中，小米+紅米仍然獨占七席，Talkingdata的7月移動設備覆蓋率也顯示小米以11.66%力壓華為的10.52%，這種聯網設備的存量優勢才是小米的最大支柱，關鍵是如何運用。
很多人認為小米正在失去小鎮青年這個群體，且不管中國的小鎮里還有沒有青年（其中相當一部分已經轉移到一二線城市），這個擔憂確實是客觀存在的，小米必須確保在存量市場中的代際優勢，即紅米和小米仍將是用戶的換機首選。
根據紅米此前的用戶畫像，分布最多的年齡段依次是22-29，0-21歲和30-39歲，以學生和上班族為主，他們的收入處于上升通道，熱衷超前消費，所以紅米試圖用雙劉（劉詩詩和劉昊然）組合鞏固品牌形象，再由吳秀波上攻商務增量市場。
另一方面紅米品牌內涵的提升以及定價區間的上移，必須推動小米品牌的高端化，持續缺席3000元以上旗艦機的情況肯定會改觀。前度劉郎今又來的黎萬強已經透露，小米下半年會發布高價產品，他還強調，“就算小米手機賣三四千，也會保證有萬元的品質，這是小米的價值觀”。果真如此，這對口碑定位相對固化的小米倒是個挑戰。
所以未來的小米是雙線作戰，一方面用層出不窮的新品強攻增量市場，另一方面運用內容等諸多手段創造存量聯網設備的應用空間，只要在這個關鍵指標上壓倒競品，小米生態仍然有率先成熟的機會。
開辟第二戰場
王川說“現在的小米只是冰山一角”，說明雷軍仍然有計劃的開辟著一些新戰場。
譬如年初成立的探索實驗室，第一款產品就是投石問路的玩具版VR盒子，雖然小米是谷歌首批合作伙伴，但新品并不支持谷歌的Daydream平臺，也不適合玩VR游戲而更適合用來看全景視頻，小米之所以搶先發布這種不太成熟的產品，顯然是想在VR量產時代到來前快速占位，利用手機用戶的存量資源，打造VR APP內容平臺，類似的小玩藝兒或是其他的黑科技肯定是小米探索實驗室的方向。
小米全球化兩年，91%的銷量仍來自國內，這源于國內外市場格局的不同。印度手機的電商出貨量仍低于10%，這讓小米一邊不得不依賴線下的合作伙伴，一邊還得拼命開拓線上渠道，小米的銷量和利潤因此受到影響并不奇怪。雨果·巴拉一邊強調印度的線上手機銷量已經提升到30%，一邊又宣稱小米更關注設備的激活而非出貨量，這從一個側面顯示，小米在印度、印尼、巴西、俄羅斯等新興市場的發力還需時日。
小米在發達國家的試水力度不如華為，主要是華為有多年B端市場的經驗和渠道托底，且小米在專利層面受到制約，但小米在軟件和應用上也有優勢，手環、電源和耳機在英、法、德就賣得不錯。另外發達經濟體的運營商都比較強勢，掌握話語權，不論小米還是華為在談判、驗證、測試和入網等諸多環節都面臨考驗。
雷軍此前在內部誓師大會上已經發出二次創業的號召，說明小米正在調動全部勢能應對市場環境的急劇變化，但這并不意味著小米商業模式的重塑，而只是對高性價比產品、享受科技樂趣，完善移動生態初衷的堅守。
最近一年來雷軍在外界挑剔的目光中很不OK，副總裁王川甚至在分答上糾結小米用戶到底是不是屌絲，其實手機經濟學無分新舊，只要牽住顧客的手，閉著眼也不會迷路。
作者：蟲二
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