在線旅游無戰事，梁建章卸任攜程CEO創投
可以說，梁建章完成了“二度回歸”的使命：讓攜程在移動互聯網時代重回巔峰。
2016年11月16日，攜程發布公告稱，梁建章將卸任公司CEO，由孫潔接任。梁建章將擔任執行董事會主席，專注于公司的創新、國際化、技術、投資和戰略聯盟。
2013年2月，作為攜程最主要的創始人之一，梁建章宣布重掌攜程，開始了他的二次創業使命：讓攜程在移動互聯網時代重回巔峰。
現在看，他做到了。合并了去哪兒的新攜程，已是中國毫無爭議的在線旅游之王，今日攜程收盤價194億美元。此外，去哪兒也將慢慢私有化，如果順利回國內上市，可能也是一家千億級人民幣市值的公司。
在線旅游市場再無對手的梁建章，再次選擇了掛劍而去。
羞澀的CEO回來了
2013年4月25日，下午，北京798“圣之空間”藝術中心內，攜程新任CEO梁建章接受媒體記者群訪，這是他在2月11日宣布重掌攜程之后的首次媒體公開亮相。
當天的內容是“攜程無線4.4春季版發布會”，作為最后的環節，群訪轉移到小廳中進行。巨大的展板下面，擺張小小的圓桌，梁建章和江浩(攜程無線事業部總經理)坐在兩邊，面對著排排坐的二十多家媒體。
似閑談但又認真地端坐著，梁建章開始了不設防的對話。媒體們表現出巨大的熱情，問題一個接著一個。梁建章坦陳，他的回歸是由于“壓力”。梁沒有解釋這種“壓力”，但顯然，大家都知道是來自于對手的“壓力”，無論是老對手藝龍網還是新冤家去哪兒網。而這兩者，時至今日也不再簡單，后面已經綁定了巨頭的力量藝龍背后是騰訊，去哪兒背后是百度。
梁建章把這次回歸喻為“二次創業”，更具體地說，他指的是攜程的“無線戰略”。像其他從PC互聯網時代進入移動互聯網時代的公司一樣，攜程的無線戰略從2010年就已經發布(彼時梁正在美國斯坦福大學攻讀經濟學博士學位)，它無非代表舊有巨頭對新時代到來的警醒和呼喚，但從來沒有被提到像今天這樣的高度。
一個細節足以見回歸后的梁建章對此戰略的重視。此次僅僅是攜程手機端產品的一個版本升級，就被升格成一個隆重的新聞發布，并且CEO親自到場，地點由原來的上海改為北京。
多年以來，在媒體對攜程長篇累牘的報道中，呼叫中心(call center)一直被詬病。它被作為“攜程是一個披著互聯網外衣的傳統公司”的一個證據，它用于呼叫中心的人力眾多，再加上地面推廣人員，成本巨大，導致攜程“重”得無法轉身。
但在這次發布會，梁建章一個鮮明的觀點是，高質量的呼叫中心才是攜程的競爭力，尤其是無線應用結合語音搜索后。“手機業務是可以涵蓋電腦業務和呼叫中心業務的，這是未來的趨勢，我們一定要走在前端。”
梁說，無論形式如何變化，旅游服務企業的根本都是優質的客戶體驗，而攜程的從呼叫中心到手機端的發展路徑，用戶的體驗是越來越便捷和一體化。甚至，梁還淺淺地提到了競爭對手。
他說，在PC上，用戶去比價很容易，更換OTA(在線旅行社)很容易，這是這幾年去哪兒、淘寶旅行等平臺能沖擊攜程業務的主要方式，但在APP上，好的產品體驗讓用戶的忠誠度更高，尤其是無線應用結合語音搜索、高品質的呼叫中心和手機特惠版價格后，這樣獲取到的用戶有非常高的粘性。
攜程的資料也特別指出，這次發布的春季版(V4.4)攜程無線，對原已領先的語音查詢作了大量的優化，已是獨步在線旅游業界。通過語音可以實現人機對話，用戶可以一句話快速找到需要的產品，讓預訂過程更加便捷。新版本在模糊語音搜索領域做了很大的改進，特別是加強了防噪音的部分，更貼近自然的人機智能交互。
攜程的語音技術合作方是科大訊飛，梁建章認為，語音服務能減輕攜程原有呼叫中心負擔的任務量?；趯炠|的用戶體驗的理解，梁又強調，呼叫中心的服務量在比例上會變小，在絕對值上不會減少。他用了一個新詞來形容攜程在移動互聯網時代的變化“大拇指+水泥”，而不再是PC時代的“鼠標+水泥”。
梁建章坐在椅子上，試圖像產品經理一樣回答記者提問、講述上述種種，但顯然，有些問題需要旁邊的無線事業部總經理江浩接過去。
散場后，有記者討論，“梁建章多少歲啊?看起來不到40的樣子”，“他69年的，44歲”，“很溫和，沒什么氣場，回答問題時甚至顯得有些羞澀”。
是的，這位羞澀的CEO回來了。更多的時候，他看起來像個溫文爾雅的學者他新近出版的人口經濟學著作《中國人太多了嗎》在當當網上頗受好評，在這之前，1999年，他還出過一本書叫《網絡社會的崛起》。
馭人術：招舊攬新
為了趕在競爭對手之前贏回時間，架構和人員的調整不可避免。在任何一家中國公司，這種變化都是敏感話題，而這個過程也不可避免地產生資源無端消耗和浪費。
雖然裁撤了部分地面銷售團隊，但總體而言攜程算是實現了平滑過渡。
在架構上，除了原有的機票、酒店、商旅以及旅游度假四大事業部以外，無線單獨成立事業部。除此之外，大事業部下還分散著7個小事業部乃至更多以創業公司方式存在的小團隊。架構調整中，各大事業部負責人基本也隨之做了替換。甚至之前對外宣布的原CEO范敏負責的投資業務，也已經改由新任首席戰略官武文潔協助負責。
如此大規模動作，對梁建章的管理能力是個挑戰。但是梁不以為意，盡管他不屑謙遜，還是曾經對外表示過他的管理能力被過分高估了。
他雖然是這家公司的絕對權威，也迫切需要引入互聯網人才以及能夠更透徹理解和配合他思路的人，攜程內部每個創業團隊都有他指定的細分領域APP的競爭對手，攜程對待他們的衡量標準也和投資公司相似。
有時候，梁建章難免抱怨某些人在內部創新和授權的推進力度。梁建章說，面對這種情況，他只能耐心教育。為了有更強的競爭力，梁建章也開始大力招攬曾經從攜程出走創業的舊部回歸。
幾年前，出走創業的楊濤被再度召回，就任旅游度假事業部高級副總裁，楊的團隊大部分也回到攜程。“James主要是為了這群人，既然要鼓勵內部創業，與其在內部試錯，不如直接找一些有實戰經驗的人回來。”曾經追隨楊濤出走的周舟也是攜程將近10年的老人，出去創業的經歷讓他真正體會到創業的艱辛和殘酷。
再次回到攜程的周舟已經成為新成立的攜程地面服務事業部CEO，他的部門主要的競爭對手是同程網，雙方的競爭焦點是景區門票。
在攜程內部創業，周舟消化得很好，“做事手段和思考方法論主要是模仿James”。周說這套思考方式讓他無論在內部還是外部創業都受益匪淺。
“很少有公司會談到有節制地創新，James有整套的方法論詮釋什么叫科學地追求完美，哪些追求完美的方式是不科學的。對于創業公司而言，專注能夠帶來效率，大部分創業公司是事情做成之前錢沒有了，或者做成之前被人反超了，這些都是謀生之道。”
周舟說自己如今內部創業要“獨立而自由”。他這樣分析攜程的優劣：
我必須繼承的有兩點，第一是攜程服務流程和QA流程，因為攜程的服務在旅游電子商務的流程至今應該是最好，沒有之一。
第二因為我是賣門票，所以攜程在酒店和機票業務積累的大訂單量處理能力，那種百萬級或者是千萬級的訂單量，能夠以非常小的差錯率把它處理掉的能力，我是一定要馬上學會，身上帶這種基因呱呱落地，這是最典型的攜程基因。
我要的自由也有兩點。我要有自己的員工激勵體制，必須要有一種大賞大罰的風險和收益的感覺，因為大公司實在是比較安逸，我的團隊必須克服這一點。第二就是面對競爭對手的價格戰的權限，我要像真正的CEO一樣有這樣的權限，我想虧錢有能虧的錢，我的董事會要能支持我。這是以前的大體系的部門經理不可能做到的。
周舟對于如何說服梁建章也有訣竅：在攜程，你必須要有個東西證明你完整的思考過程，在這其中你已經進行過界定、測量、分析和改進?？傊@是“James能看懂的流程”。
雖然每個事業部最終的權限都一樣，但說服梁建章的過程和效率不同。如今周舟的事業部已經組建了自己的技術開發團隊，配置了專項使用的營銷費用、營銷渠道、營銷通路和接口。
周舟要面對的競爭局面也很殘酷，同程網體量已經大過攜程相同業務線七八倍，他希望2014年一年時間內趕超這個競爭對手。
葉亞明是梁建章需要的另外一類人。葉來攜程前曾經就職于易趣，在美國兩人見面時，交流的問題很簡單，簡單到葉亞明都不記得?，F在葉亞明在攜程就任技術副總裁。
空降的他當然會有尷尬時刻。“現在直接向我匯報的人不到20個，其中一半以上是我來之后招聘的，很多都是海歸。”葉亞明說，“一些原來攜程的人會問我，你引進新人，我們這些老人怎么辦?”
有時候，技術部門的這種矛盾中會有人越級直接反映到其他高層領導甚至間接到梁建章處。對于這種局面，“如果我不說，James不會主動問。有時候我和他商量，他也會給出自己的意見。”葉亞明說，在攜程他遵循的評價標準是“先對公司好，后對組織好，再次是個人的發展”。
葉很清楚自己，在攜程沒有“根”。所以他會讓自己先學會適應，然后再去用正能量影響它?，F在，葉亞明的技術團隊從最初的100人迅速擴張到了1000人。
對于用人這件事，梁建章本人似乎從未煩惱過。有員工私下認為他是極端理性派，或許如此，但在他的邏輯里，人永遠不是最緊要的環節。“只要宏觀方向上，做了正確的商業判斷，那十個人中用錯兩個也只是運氣不好。”
梁建章對攜程的手術，與同等量級的公司比起來要順利得多，這大概可歸于以下兩點原因。
一 梁的邏輯訓練讓他能迅速抓住事物本質，所以迄今為止，梁還是公司創新的核心發動機。大到戰略方向，小到KPI指標制定，他都能作出可量化的明確指示，這讓公司的資源流動都保持著高效率，而且量化指標無形也提高團隊的執行力。這讓攜程比同行的戰略動作靈活，反應迅速。
二 如果說上一點優秀的企業家大多具備，那這一點對大多數公司來說，顯得遙不可及，即大概不會有第二家互聯網公司的員工穩定度如此之高，在攜程各個層級，工作在這里十年之久的員工比比皆是。他們熟悉梁，并且無條件信任他。梁建章是公司的絕對靈魂。而另一角度，這給梁作人事變動也提供了便利。
不惜虧損大打價格戰
一度，去哪兒、藝龍等對手靠價格戰蠶食攜程的市場。梁建章回歸后，也大膽使用價格戰手段，進入對手最擅長的領域。比如同程在景區門票領域是老大，攜程就攜重金殺入。創業家&i黑馬采訪同程網創始人吳志祥的時候，吳曾經跟我們描繪過這一段“雙程大戰”：
2013年3月1日，梁建章回歸。很快，攜程成立景區門票部門，表示要拿下景區門票市場第一。
對于同程和吳志祥，這是一種異常煎熬的狀態，同程原來是每天賺錢的公司，跟攜程打，每天損失100萬，一個億只夠活一百天。當時吳志祥每天四點就醒來，感覺每過一天，公司臨近死亡一天。
攜程曾提出收購同程，吳志祥果斷拒絕了。他骨子里認為這不是最優的選擇，還有勝出的機會。
他也有瀕臨崩潰的時候，當時的心理預期是，后天如果還沒有轉機，就簽約了。但到了第二天，又在想，是不是再堅持一下。
吳志祥主要兩個考慮，一是同程從蘇州起步已經有近10年時間，很多人為公司出生入死，一旦簽約，他們的職業發展將遭受打擊，“自己覺得內心過不去”；二是吳志祥一直覺得同程獨立發展能創造更多的商業價值。
吳志祥在苦苦堅持的同時，也四處尋求資本的幫助。事實上，早在2013年7、8月份，攜程宣布進入門票行業之前，同程已經在和騰訊接洽。吳志祥對什么時候能拿下投資依然心里沒底，也完全沒有意識到這筆錢在后來如此重要。
2014年2月14日，情人節當天，同程拿到了騰訊等三家機構的5億元人民幣的投資，這是一份“大禮”。吳志祥測算，這些錢大概夠三個季度左右的火拼“彈藥”。
這場及時雨改變了廝殺局面。攜程內部出現變化，開始不謀求控股，最終以投資入股的方式結束了這場短暫的戰爭。
“也許確實是我們很頑強，也許是攜程自己JamesLiang(梁建章)回歸以后有了更大的格局。”2014年4月12日，梁建章帶著攜程幾位創始人趕到蘇州，雙方談了兩小時，選擇握手言和，攜程決定投資同程2億美元，成為其第二大股東。
“攜程的投資就是結個親，大家不要進行惡意的價格戰，能夠在旅游市場各有側重。攜程并不會干涉同程的具體業務和打法，兩家是一種競爭加合作的關系。”吳志祥對創業家&i黑馬說。
據公開資料，2014年，攜程全年凈利2.43億元，下降76%。這換來了四季度交通和酒店業務預定量同比增長102%和53%。同時，受攜程大舉價格戰的影響，2014年，去哪兒虧損18.5億元，虧損同比增長886%，藝龍虧損2.69億元，虧損同比增長60%，途牛虧損4.49億元，虧損同比增長432%。梁建章甚至在當時放言，攜程還可以投入10億元打價格戰。
平臺化擠壓對手，大肆收購消滅對手
原來去哪兒打攜程是，用搜索比價模式帶領諸多中小在線旅行社一起搶奪攜程的市場，導演了一出“群狼戰象”大戲。梁建章回歸后，也大推平臺化，向旅行社業界開放其旅游B2C服務體系，提供包括產品代理、技術支持、營銷推廣、客戶服務等在內的一站式旅游電子商務開放平臺，推動傳統旅游行業網絡化、移動化。這相當于是攜程用去哪兒的打法來打去哪兒。
推行平臺化，攜程采取了更為開放的方式，在不損害自營產品銷量的前提下引入第三方作為補充，此外，攜程還從消費體驗出發，制定一套通用于自營和第三方商品的搜索排序規則。2014年12月，攜程甚至向供應商宣布取消收取點擊費，其機票平臺以后永遠免費。
此外，攜程還大舉并購大旗消滅對手。
2015年5月22日，攜程宣布戰略收購藝龍37.6%股份，總價約4億美元。2015年10月26日，攜程和去哪兒正式宣布合并，合并后攜程將擁有45%的去哪兒股份。攜程與去哪兒合并的形式為百度出售去哪兒股份，然后控股攜程，百度將擁有攜程25%的股份。去哪兒最終跟攜程走到了一起。
距離去哪兒攜程合并不過兩個月的時間，去哪兒正式發布公告，莊辰超正式卸任去哪兒網CEO，其職位由去哪兒網原執行副總裁和無線事業群負責人諶振宇接任。莊辰超后來成立斑馬資本，專注于投資。
梁建章要去哪兒？
現在所有人都在猜測，梁建章退休后會干嘛？
讀書？他已把人口學念到博士了，應該不會再去念個新的學位了吧？
投資？這也不失為一種出路，或許能讓梁建章成為比沈南鵬更牛叉的投資家。
做公益？這倒是蠻有可能的，畢竟他之前就對人口學相關的非盈利事業很有興趣。
我們靜等梁建章給我新的驚喜。
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