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握不住的沙，不如揚了它。26日，彭博社消息稱，共享出行平臺Uber與東南亞打車平臺Grab達成收購協(xié)議，長達五年的燒錢大戰(zhàn)終于以Uber的退出畫上了句號。這情景似曾相識，同樣的戰(zhàn)略同樣的結(jié)局早已在中國和俄羅斯進行了“路演”，如今東南亞也步了中俄后塵。這個打車領(lǐng)域的獨角獸自從開啟了海外擴張的腳步，就不斷上演燒錢大戰(zhàn)的橋段，然而九年以后，高下立斷，一手好牌讓Uber打得稀爛。

敗走東南亞

據(jù)報道，Grab將收購Uber在東南亞的打車和外賣業(yè)務(wù)，還將接管Uber在東南亞地區(qū)大約500名員工，而Uber因此獲得了Grab 27.5%的股份，Uber CEO科斯羅薩西也將加入Grab董事會。據(jù)了解，Uber應(yīng)用程序會繼續(xù)運行兩周的時間，以確保Uber司機運作的穩(wěn)定性。

科斯羅薩西表示，這次交易有助于Uber將精力放在印度、拉丁美洲以及中東等核心市場。但對于Uber來說，此舉更大的目的或許是為了讓公司在2019年啟動首次公開募股之前削減虧損。2017年全年，Uber獲得73.6億美元的收入，但凈虧損則進一步擴大至44.6億美元。止損的代價并不低，退出東南亞則意味著Uber主動退出了這個亞洲第二大的打車市場。

此前，Uber在東南亞市場上就面臨著來自本土競爭者Grab和Go-Jek的巨大挑戰(zhàn)。今年3月初，路透社消息透露，印尼打車軟件Go-Jek正計劃首次公開募股，此前Go-Jek已經(jīng)獲得了來自谷歌、騰訊、淡馬錫等投資機構(gòu)的融資，估值達到了40億美元。

而Grab的強大之路選擇的則是大面積合作，包括新加坡航空公司以及印尼Garuda航空公司等，Grab吸納大量使用這些航空服務(wù)的東南亞各國乘客，2017年12月，Grab宣布已經(jīng)完成了超過10億次打車服務(wù)。Uber在東南亞的市場份額不斷被Grab和Go-Jec瓜分，彭博社也一度發(fā)文暗示Uber在東南亞將重復(fù)其在中國的遭遇。

錯打燒錢戰(zhàn)

東南亞的這一戰(zhàn)，Uber深受內(nèi)傷。本土網(wǎng)約車玩家選擇了高額補貼的措施與Uber纏斗，僅新加坡一地，Grab每天的花費就超過70萬美元。而Uber在這場競爭中的消耗更為慘重，據(jù)了解，Uber每年在東南亞地區(qū)的補貼支出就已達到2億美元左右。

戰(zhàn)線拉得越來越長，Uber和Grab都顯出了疲態(tài)。雖然司機和乘客的補貼越來越少，但出身本土的Grab顯然對東南亞文化及本地化經(jīng)營更為得心應(yīng)手。去年，軟銀集團大筆注資Grab 25億美元，Grab如魚得水，順利拿下了東南亞手機打車市場95%的份額，這也讓Uber的呼吸空間變得更為狹小。

雖然Uber最終敗給了Grab，但不得不承認，燒錢戰(zhàn)的手法的確讓一些企業(yè)淪為炮灰。2013年，Uber剛打入東南亞市場時，還是個“萌新”。但一年之后，Uber就開始與Easy Taxi、Grab及Go-Jek展開了市場攻略戰(zhàn)爭，此后更是不斷重復(fù)融資加燒錢的橋段。Easy Taxi作為傳統(tǒng)出租車公司雖然擁有數(shù)量可觀的司機雇員，但在轉(zhuǎn)型困局下，硬撐兩年后最終出局，Go-Jek也龜縮在印尼市場不參與混戰(zhàn)。

Uber想要一招打遍天下，但現(xiàn)實卻往往事與愿違，而今Uber的處境竟有些似曾相識。2016年，Uber與中國滴滴的補貼大戰(zhàn)堪稱世紀經(jīng)典，而這樣的手法也讓Uber在中國的年虧損額達到了10億美元。這場補貼戰(zhàn)就像是第一張多米諾骨牌，不僅讓雙方損失慘重，也加速了行業(yè)資金鏈斷裂風(fēng)險，甚至直接催生了刷單亂象，所幸兩家巨頭的合并為這場燒錢大戰(zhàn)畫上了句號，而Uber的代價則是失去了亞洲最大的市場。

無獨有偶。去年7月，Uber與其俄羅斯競爭對手Yandex NV合并出行業(yè)務(wù)，不同于Uber與滴滴的合并，Uber在俄羅斯的選擇是與Yandex NV共同成立一個公司，并將新企業(yè)的運營權(quán)拱手交給了Yandex NV，這意味著Uber選擇正式退出俄羅斯市場。究其原因，也無外乎是大量燒錢補貼后，市場占有率仍不見增長。

進擊的“侵略者”

燒錢帶來的后果并不是Uber的全球擴張。此前彭博社援引知情人士的消息稱，自從九年前成立以來，Uber在燒錢方面已經(jīng)搭進去了107億美元，相比之下，投資者總計向Uber投入了173億美元。與Uber的收縮形成鮮明對比，在此次收購之前，滴滴宣布將在年內(nèi)上線日本出租車打車服務(wù)，這意味著Uber在亞洲主要市場的運營幾乎被完全瓦解。

Uber不僅在海外市場屢屢碰壁，就連美國國內(nèi)的市場份額也不斷下滑。數(shù)據(jù)顯示，Uber在美國的競爭對手Lyft的份額占比已經(jīng)增加到25%，2017年初Uber在美國的市場份額還能達到80%，隨著一系列丑聞的發(fā)生，Uber如今的市場份額已降至70%。

Uber雖然改變了全球的出行網(wǎng)絡(luò)，但深入分析其財務(wù)表現(xiàn)后可以發(fā)現(xiàn)，Uber正在以一種極其昂貴的方式來占領(lǐng)市場，而且這一昂貴的方法也并非是一招鮮，吃遍天。從高調(diào)融資布局全球板塊到如今的節(jié)節(jié)敗退，Uber內(nèi)部已然出現(xiàn)了問題。

回望Uber的發(fā)家史，不難發(fā)現(xiàn)自誕生起，侵略戰(zhàn)略就是Uber的“主打歌”。Uber創(chuàng)始人卡蘭尼克稱，Uber的業(yè)務(wù)是革命性的。這種革命也讓Uber在美國、歐洲及亞洲等地不斷對簿公堂，菲律賓土地交通特許經(jīng)營與監(jiān)管委員會甚至頒布了一項臨時運營禁令，吊銷了Uber一個月期限的運營許可證，在丹麥，Uber已經(jīng)被迫退出，在荷蘭，檢方認為Uber非法運營……

行業(yè)人士曾經(jīng)分析，Uber在全球范圍內(nèi)如此大的動蕩，歸根結(jié)底在于Uber的企業(yè)文化。此前，Uber一直奉行著“14條文化價值觀”，例如“讓創(chuàng)造者去創(chuàng)造”、“踩別人腳趾”，這些行為存在著一定的誘導(dǎo)性，Uber是一個以結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)，過度強調(diào)增長目標，忽視了在城市擴張中的差異化問題，雖然它采用的是本土化員工，但是其發(fā)展思路卻始終是盲目擴張、盲目燒錢的路徑，這更容易讓Uber成為“公敵性”企業(yè)。曾經(jīng)的獨角獸變成如今的孤家寡人，一手好牌也隨之葬送在了侵略性的燒錢戰(zhàn)中。

來源|創(chuàng)業(yè)邦