10 月 16 日，美團(tuán)即時(shí)零售產(chǎn)業(yè)大會上，美團(tuán)核心本地商業(yè) CEO 王莆中透露，預(yù)計(jì)到 2027 年，美團(tuán)閃電倉的數(shù)量將超過 10 萬個(gè)。
僅僅一周以后，餓了么也公布了相同的目標(biāo)。
10 月 23 日，餓了么在 2024 即時(shí)電商未來商業(yè)峰會上，發(fā)布了 " 近場品牌官方旗艦店 " 項(xiàng)目，計(jì)劃在未來三年開出 10 萬家官方旗艦店。
雙方前后腳提出幾乎相同擴(kuò)張目標(biāo)的背景是，2024 年以來，即時(shí)零售賽道持續(xù)升溫，市場競爭加速邁向白熱化階段。
而無論是餓了么還是美團(tuán)，在這條賽道，都有不能輸?shù)睦碛伞?/p>
美團(tuán)急于找到外賣業(yè)務(wù)、酒旅業(yè)務(wù)之外新的增長曲線。今年二季度，美團(tuán)核心本地商業(yè)的收入增速創(chuàng)下了六個(gè)季度以來的新低。
用戶消費(fèi)趨勢、整體市場環(huán)境的持續(xù)變化，也在給美團(tuán)帶來新的增長壓力。
2024 餐飲產(chǎn)業(yè)大會上，王莆中稱，美團(tuán)已經(jīng)到了 " 最大的拐點(diǎn) "，他承認(rèn)，美團(tuán)的增量已經(jīng)很少，城鎮(zhèn)人口到 8 億之后漲不動了，沒有什么新用戶。
與此同時(shí)，美團(tuán)的交易用戶數(shù)和商家數(shù)量，也在 2022 年就已經(jīng)基本達(dá)到了飽和，2022 年四季度之后，美團(tuán)沒有再公布過這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)。
餓了么面臨的形勢也很嚴(yán)峻。
阿里 2018 年收購餓了么后，一度希望將餓了么的市場份額做到與美團(tuán)分庭抗禮，那一年時(shí)任阿里本地生活 CEO 的王磊說，餓了么要在一年內(nèi)和美團(tuán)外賣至少平起平坐，" 餓了么至少要占到 50% 的份額。"
后續(xù)阿里也給了餓了么足夠多的資源支持，不過 " 支付寶 + 口碑 + 手淘 " 的流量傾斜，還是沒幫助餓了么打贏這場戰(zhàn)事，反而是美團(tuán)通過 " 微信 + 大眾點(diǎn)評 "，持續(xù)穩(wěn)定地獲得了更豐沛的流量，拿到了更多的市場份額。
直到 2020 年中，阿里本地生活內(nèi)部進(jìn)行了一次系統(tǒng)反思，過去兩年里耗費(fèi)了大量的錢和資源，在交了一遍學(xué)費(fèi)之后，不再把市場份額放在第一位。自那時(shí)起，中國外賣市場三七分的市場格局穩(wěn)定至今。
至今，阿里本地生活集團(tuán)還是虧損的。今年二季度，其經(jīng)調(diào)整 EBITA 為虧損人民幣 3.86 億元，不過過去幾個(gè)季度以來，整體處于減虧態(tài)勢。
甚至阿里去年一整年的架構(gòu)調(diào)整中，餓了么頻頻傳出出售傳聞，管理層為此不得不多次辟謠。
其中，阿里巴巴 CFO 徐宏在今年 2 月的財(cái)報(bào)電話會上稱，餓了么還是一個(gè)對阿里近場很重要的資產(chǎn)。
如此來看，如今的餓了么有了新的歷史使命，它要幫助阿里在即時(shí)零售這條賽道上繼續(xù)沖鋒，繼續(xù)與美團(tuán)、京東抗衡。
模式之爭：激進(jìn)的美團(tuán)、保守的餓了么
雖然目標(biāo)相同，餓了么和美團(tuán)的布局路徑和模式并不完全一致。
" 閃電倉 " 現(xiàn)在是美團(tuán)即時(shí)零售業(yè)務(wù)的核心破局點(diǎn)，它更偏向于 " 本地 " 邏輯，主打的是 " 前置倉 "。
美團(tuán)希望吸引到更多的零售商和它一起開更多的倉，豐富供給，擴(kuò)充 SKU，讓用戶能夠像點(diǎn)外賣那樣，通過美團(tuán)平臺買到幾乎所有生活中需要的產(chǎn)品。其中，倉的密度和美團(tuán)遍及全國的配送網(wǎng)絡(luò)，來保證履約時(shí)效。
餓了么是另一套邏輯，它更偏向于 " 零售 " 的邏輯，重點(diǎn)放在 " 連接 " 上。
餓了么并非不做 " 前置倉 "，但這可能不是它最主要的模式——品牌加入 " 近場品牌官方旗艦店 " 這一店型后，首先是 " 店倉一體 "，他們也可以授權(quán)經(jīng)銷商通過不同的站點(diǎn)分銷，此外還可以依托第三方合作伙伴的 " 前置倉 "，來提供即時(shí)零售服務(wù)。
在這個(gè)過程中，餓了么并不參與到實(shí)際的 " 開倉 " 中，更多是向商家輸出供應(yīng)鏈管理能力，幫助大家更好地把線上和線下連接起來。
不同的模式背后，實(shí)則是餓了么和美團(tuán)對即時(shí)零售的思考也不一樣。
美團(tuán)認(rèn)為，即時(shí)零售行業(yè)近年來冒出了很多模式的物種，包括羅森這種 " 倉即是店 " 的業(yè)態(tài)、永輝、大潤發(fā)這種 " 店包含倉 " 的業(yè)態(tài)，以及小象超市、叮咚買菜、美團(tuán)閃電倉一樣的獨(dú)立倉業(yè)態(tài)，進(jìn)化到現(xiàn)在，閃電倉是更好的業(yè)態(tài)。
" 美團(tuán)閃電倉業(yè)態(tài)代表了當(dāng)前即時(shí)零售的進(jìn)化趨勢，是促進(jìn)即時(shí)零售供給生態(tài)繁榮的關(guān)鍵所在。" 美團(tuán)即時(shí)零售產(chǎn)業(yè)大會上，王莆中這么說道。
理解美團(tuán)的這種思考，關(guān)鍵詞有兩個(gè)：一個(gè)是供需錯(cuò)配、另一個(gè)是確定性的生活方式。
簡單來說，在美團(tuán)理解里，現(xiàn)在的即時(shí)零售生態(tài)里，其實(shí)用戶的很多即時(shí)需求沒有被滿足，比如你就是凌晨急著要買一些生活用品，你就是有一些相對小眾的需求，但是很多線下線上的超市，無法滿足這種需求，而且隨著用戶 " 萬物到家 " 心智和習(xí)慣的養(yǎng)成，這種需求，會逐漸演變成用戶生活方式里的確定性需求。
這樣來看，美團(tuán)其實(shí)是想要抓住這種用戶的增量需求，在增量空間里抓機(jī)會。
相比之下，餓了么的思路，其實(shí)更偏向于，在存量的需求里，幫助商家挖掘到增長機(jī)會。
餓了么副總裁、零售品牌及超市便利行業(yè)負(fù)責(zé)人陳彥峰表示，過去很多沒有門店的品牌缺少直接與消費(fèi)者溝通的渠道，無法直鏈消費(fèi)者需要及精準(zhǔn)洞察消費(fèi)人群。而品牌官方旗艦店可以實(shí)現(xiàn)品牌對消費(fèi)者直接的服務(wù)和流轉(zhuǎn)渠道簡化，改善渠道盈利，并帶來增長的可持續(xù)性。
這樣來看，餓了么或許覺得問題不是出在供給不夠上，而是現(xiàn)有的供給沒有和用戶需求做好匹配，餓了么想做好這個(gè)連接。
那么，在這種不同的布局模式下，餓了么和美團(tuán)的這輪新爭奪，誰的機(jī)會更大？
倉配之爭：美團(tuán)餓了么，各有各的挑戰(zhàn)
從供給側(cè)來看，可以確定的是，現(xiàn)在用戶端整體的即時(shí)消費(fèi)需求處在持續(xù)上漲階段。
《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2023）》中指出，2018 年以來，即時(shí)零售行業(yè)的年均增長速度超過了 50%，預(yù)計(jì)到 2026 年，即時(shí)零售的年增長率仍然可能高達(dá) 47.1%。與同期網(wǎng)絡(luò)零售總額的增速相比，2020 年即時(shí)零售增速高出了 71.89 個(gè)百分點(diǎn)，2021 年高出了 36.83 個(gè)百分點(diǎn)，2022 年高出了 51.1 個(gè)百分點(diǎn)。
圖 /《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告》（2023）
而且在這個(gè)統(tǒng)計(jì)口徑中，并沒有包含餐飲外賣和即時(shí)服務(wù)——換言之，如今越來越多人不僅僅是喜歡 " 外賣 " 到家，也喜歡上了 " 萬物到家 "，因?yàn)橛命c(diǎn)外賣的方式買生活中各種各樣的商品，足夠便利。
目前階段，用戶的這些需求，是不是還沒有被滿足？或者說大多數(shù)需求還沒有被滿足？
其實(shí)不盡然。
即時(shí)零售并非新概念，只不過這兩年才開始火熱起來，事實(shí)上過去幾年里，用戶在美團(tuán)、餓了么、京東等平臺上，已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)涵蓋商超日百、醫(yī)藥健康、生鮮水果、鮮花蛋糕、3C 電子、母嬰用品等多個(gè)品類產(chǎn)品的 " 即時(shí)到家 "。
只不過很多用戶的 " 一站式 " 即時(shí)消費(fèi)需求和體驗(yàn)，可能還沒有那么完善，品類的豐富度上也存在一定程度的欠缺。
這對應(yīng)的是，即時(shí)零售行業(yè)也在加速涌現(xiàn)出新趨勢。
上述報(bào)告將這些新趨勢總結(jié)為以下幾點(diǎn)：時(shí)間上的全天候消費(fèi)、需求爆發(fā)帶來的全場景滲透、商品的全品類創(chuàng)新、地域上的全覆蓋、全供應(yīng)鏈管理和全流程的數(shù)字化。
基于這些需求趨勢來看，即時(shí)零售生態(tài)的完善，其實(shí)靠的不是某一家平臺，也不只是平臺方需要發(fā)力，而是要靠平臺和平臺上的商家一起來做。
從上文的分析來看，餓了么和美團(tuán)其實(shí)都是這么做的，即強(qiáng)調(diào)和商家的合作關(guān)系，也對商家提供數(shù)字化能力和供應(yīng)鏈。
區(qū)別在于，美團(tuán)做得更徹底一點(diǎn)，針對性更強(qiáng)一點(diǎn)，單獨(dú)把 " 閃電倉 " 拿出來做即時(shí)零售。
美團(tuán)的這種打法，優(yōu)勢和劣勢都很明顯：
足夠密集的閃電倉網(wǎng)絡(luò)，的確更容易做到用戶即時(shí)需求的全覆蓋，能夠?qū)崿F(xiàn) 24 小時(shí)全天候服務(wù)，但也會不可避免地出現(xiàn)供給過剩的情況，這也是為什么，業(yè)界目前有一種質(zhì)疑聲稱，美團(tuán)的閃電倉，可能會革了部分實(shí)體零售業(yè)的命。
舉個(gè)很簡單的例子，用戶的小區(qū)周邊幾公里，可能已經(jīng)有一些線下的商家、便利店在美團(tuán)平臺或者其他的平臺開了線上的門店，也能滿足用戶日常生活中大部分的即時(shí)零售需求，這種情況下，再開設(shè)一個(gè)甚至幾個(gè)閃電倉，供給自然很容易過剩。
晚點(diǎn) LatePost 在最近的一則報(bào)道中指出，美團(tuán)在即時(shí)零售大會上披露的 3 萬家閃電倉中，全品類閃電倉接近 1 萬個(gè)，各類垂直倉數(shù)量近 2 萬家。
可以看到，某種程度上，美團(tuán)閃電倉也在盡力避免供給過剩的情況，在努力通過開更多的垂直倉來打造差異化競爭優(yōu)勢。
但擺在美團(tuán)面前的另一重挑戰(zhàn)在于，國信證券在一則研報(bào)中指出，閃電倉業(yè)態(tài)下，只有綜合便利倉容易賺錢，單獨(dú)的品類倉難盈利。其指出，綜合便利倉可以靠快消品低價(jià)引流，再通過百貨等耐用品賺取利潤。
這種情況下，美團(tuán)如何吸引到更多的合作伙伴一起開倉，面臨挑戰(zhàn)。
餓了么當(dāng)然也有挑戰(zhàn)。
與美團(tuán)最大的一個(gè)區(qū)別在于，圍繞 " 近場品牌官方旗艦店 "，餓了么的參與程度沒那么深，也更多是從品牌 / 商家的視角出發(fā)來做布局。餓了么資深副總裁、同城零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人胡秋根就介紹，通過品牌官方旗艦店，品牌商家在即時(shí)電商的經(jīng)營上享有更大的運(yùn)營自主權(quán)和掌控權(quán)。
這在某種程度上意味著，餓了么做即時(shí)零售的供給網(wǎng)絡(luò)能有多廣、密度能有多高，更依賴這些在平臺上開設(shè)了旗艦店的品牌怎么做。
據(jù)餓了么透露的數(shù)據(jù)，截至目前，餓了么官方旗艦店的有效門店數(shù)量超過了 2 萬家，其中包括蒙牛集團(tuán)每日鮮語、青島啤酒、農(nóng)夫山泉、飛利浦等等品牌。
看起來，餓了么的這個(gè)模式先期也已經(jīng)跑通了市場驗(yàn)證，華爾街見聞報(bào)道，" 近場品牌官方旗艦店 " 這個(gè)項(xiàng)目，在餓了么內(nèi)部經(jīng)過了兩年的探索，才最終推向市場。
不過從市場擴(kuò)張的角度來看，美團(tuán)這種相對保守、被動的策略，能不能幫它搶到更多品牌、持續(xù)豐富并優(yōu)化供給，并不好說。
生態(tài)之爭：餓了么需要挑起大梁
根據(jù)交銀國際證券的預(yù)測來看，2024 年，在即時(shí)零售 - 非餐市場，美團(tuán)的市占率已經(jīng)來到了 40%，位居第二的餓了么和京東，分別拿走了 21%、14% 的市場份額。
圖 / 交銀國際證券
目前這一市場格局仍然充滿著變數(shù)，餓了么和京東今年的持續(xù)發(fā)力、更多玩家的加速涌入，都在持續(xù)帶給美團(tuán)壓力。
不過如我們上文所述，即時(shí)零售并非新概念，也不是巨頭間新的戰(zhàn)事。
早在五年前，圍繞同城零售，從美團(tuán)到京東到阿里巴巴，就已經(jīng)開打了。
美團(tuán)早在 2018 年就推出了 " 閃購 " 這一獨(dú)立品牌，同時(shí)成立了閃購事業(yè)部，由王莆中帶隊(duì)。后來閃購事業(yè)部被一拆為三，拆分為閃購、醫(yī)藥和團(tuán)好貨三個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)部，戰(zhàn)略地位升級。
一年后，京東和阿里開始在內(nèi)部進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整、資源整合等動作，加碼同城零售——阿里的定位是 " 近場電商 "，京東的定位是 " 即時(shí)電商 "。
2019 年 9 月，京東超市推出 " 物競天擇 " 項(xiàng)目，通過與線下網(wǎng)點(diǎn)等合作以實(shí)現(xiàn)部分商品 30 分鐘送達(dá)的目標(biāo)。幾個(gè)月后，京東成立了大商超全渠道事業(yè)群，整合原有的京東超市、消費(fèi)品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH 和 1 號店等等。
2020 年 4 月，阿里將天貓超市事業(yè)群升級為同城零售事業(yè)群，后者成了當(dāng)時(shí)阿里巴巴集團(tuán) CEO 張勇關(guān)注的一號工程，緊接著，阿里將餓了么新零售業(yè)務(wù)等陸續(xù)整合進(jìn)該事業(yè)群，菜鳥還為同城零售事業(yè)群組建了獨(dú)立的配送品牌 " 菜鳥直送 "，整合了丹鳥、點(diǎn)我達(dá)和藍(lán)豚三個(gè)團(tuán)隊(duì)。
那年 6 月，阿里還在全國 16 個(gè)城市上線了 " 小時(shí)達(dá) " 頻道。
不難發(fā)現(xiàn)，同城零售的這場仗，某種程度上，就是小規(guī)模的即時(shí)零售大賽——當(dāng)時(shí)用戶對即時(shí)服務(wù)的需求還未完全爆發(fā)出來，但在快消品、生鮮這些品類上，即時(shí)消費(fèi)的習(xí)慣正在養(yǎng)成。
如此，討論這些平臺的即時(shí)零售布局，就不能單單討論他們現(xiàn)在發(fā)力的模式，還要放到他們自身的平臺生態(tài)去看。
我們首先先來對他們整體的即時(shí)零售業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，做一個(gè)簡單的梳理：
當(dāng)前，美團(tuán)除了閃購之外，旗下還有：
平臺模式的美團(tuán)醫(yī)藥，包括了自營和加盟兩種模式；生鮮品類上，自營的小象超市（原來的美團(tuán)買菜）；酒類，自營的歪馬送酒；自營的閃電倉松鼠便利。
圖 / 小象超市官方微博
其中，晚點(diǎn) LatePost 報(bào)道，截至今年二季度，小象超市已經(jīng)開設(shè)了超過 680 個(gè)前置倉，其中有 550 個(gè)位于北上廣深四大一線城市，不過美團(tuán)否認(rèn)了這組數(shù)據(jù)。此外也有媒體報(bào)道，歪馬送酒自 2021 年 6 月上線，截至今年 8 月已經(jīng)開設(shè)了超過 800 個(gè)前置倉。
松鼠便利是美團(tuán)自營的閃電倉，前段時(shí)間才開始進(jìn)行低調(diào)測試。它分為少量全自營性門店和加盟門店，個(gè)體經(jīng)營者和品牌連鎖商家是主要拓展對象。至于美團(tuán)醫(yī)藥，按美團(tuán)公布的數(shù)據(jù)來看，目前已經(jīng)覆蓋了 1.6 萬家 24 小時(shí)藥店。
不難發(fā)現(xiàn)，圍繞即時(shí)零售業(yè)務(wù)，美團(tuán)在加速鋪一張 " 大網(wǎng) "，它既鼓勵(lì)平臺上的商家開設(shè)更多的綜合的、各個(gè)垂直品類的閃電倉，自己也在下場面向各個(gè)垂類做自營嘗試。
再來看阿里。整體來看，與美團(tuán)相比，除了這次發(fā)布的 " 近場品牌官方旗艦店 " 項(xiàng)目，餓了么的動作并不算激進(jìn)。
但阿里做即時(shí)零售的思路更偏向于做一個(gè)平臺，圍繞自營業(yè)務(wù)的嘗試并不多，它更看重的是，阿里旗下的零售資源，怎么做到更有效的整合。
今年 7 月，淘寶官方宣布小時(shí)達(dá)頻道升級：淘寶頂部 Tab 為 " 小時(shí)達(dá) " 新增了一級流量入口，同時(shí)與餓了么達(dá)成了深度合作，場景合作覆蓋超市便利、藥店、蔬菜水果、酒水飲料、鮮花綠植等品類供給。
當(dāng)然，在餓了么之外，盒馬、大潤發(fā)等等，也在為淘寶 " 小時(shí)達(dá) " 頻道豐富供給。
基于此來看，相比美團(tuán)的閃電倉，餓了么的 " 近場品牌官方旗艦店 "，對阿里即時(shí)零售業(yè)務(wù)的重要性或更高——
盒馬在經(jīng)歷過撤回上市申請、被傳出售、替換 CEO后，如今處于收縮周期；而大潤發(fā)、銀泰商業(yè)等業(yè)務(wù)或資產(chǎn)，已經(jīng)被阿里明確為 " 非核心資產(chǎn) "，且多次傳出賣身傳聞，未來命運(yùn)尚不可知。
更多玩家來了：拼爆發(fā)力也拼耐力
除了應(yīng)對美團(tuán)，餓了么也不得不忽視另一個(gè)已經(jīng)在加速發(fā)力的對手：京東。
近年來，即時(shí)零售業(yè)務(wù)在京東零售中的戰(zhàn)略地位在逐步提升。2024 年，" 內(nèi)容生態(tài)、開放生態(tài)、即時(shí)零售 "，被京東內(nèi)部稱為 " 三大必贏之戰(zhàn) "。
京東的布局動作在加快、力度在加大。
先是在去年 9 月，京東即時(shí)零售服務(wù)統(tǒng)一更名為 " 小時(shí)達(dá) "，再到今年 5 月，京東即時(shí)零售業(yè)務(wù)品牌由原來的京東小時(shí)達(dá)、京東到家整合升級為 " 京東秒送 "，京東 App 也開放了一級流量入口。
11 月 1 日，京東七鮮超市發(fā)起了 " 價(jià)格戰(zhàn) "，其上線了 " 擊穿價(jià)真便宜不怕比 " 等活動，這被外界視為，京東在雙十一面向阿里的盒馬、美團(tuán)的小象超市發(fā)起了即時(shí)零售價(jià)格戰(zhàn)。
圖 /7FRESH 七鮮官方微信公眾號
另一方面，京東也在加快對前置倉業(yè)態(tài)的模式探索。
據(jù)電商報(bào)報(bào)道，去年 6 月，京東成立了 " 創(chuàng)新零售部 "，包括七鮮、前置倉、技術(shù)研發(fā)和供應(yīng)鏈運(yùn)營四個(gè)業(yè)務(wù)部門，主打的就是線下和即時(shí)零售場景。在運(yùn)營模式上，京東的前置倉為 " 店倉一體 "，用戶既可以線下消費(fèi)，也可以線上下單。
盡管京東在前置倉業(yè)務(wù)上的布局步伐并不算快，但無論是美團(tuán)還是餓了么，都無法忽視這個(gè)對手。
七鮮的第一個(gè)前置倉開在北京順六條附近，距離美團(tuán)在同一區(qū)域的 " 小象超市 "，直線距離僅有 1 公里左右。有七鮮的員工告訴《中國企業(yè)家》，" 此次開出的前置倉，對標(biāo)小象超市，周圍 3 公里的用戶下單后，提供配送上門服務(wù)。"
還有很重要的一點(diǎn)在于，即時(shí)零售賽道，倉配能力決定了平臺核心的履約能力，京東也有一戰(zhàn)之力，因?yàn)榕渌湍芰ι喜淮嬖诿黠@短板。
舉個(gè)例子，此前據(jù)《深網(wǎng)》報(bào)道，從今年 5 月份起，抖音小時(shí)達(dá)放緩了開城計(jì)劃，除北京、上海、深圳、福州、廈門、重慶這 6 個(gè)已經(jīng)開通小時(shí)達(dá)的城市外，其他城市不再支持新商家入駐小時(shí)達(dá)業(yè)務(wù)。
對此，有業(yè)內(nèi)人士分析稱，" 即時(shí)零售已經(jīng)過了單純尋求流量、盲目擴(kuò)大規(guī)模的階段，在抖音小時(shí)達(dá)品類不夠完善、倉配等履約環(huán)節(jié)跟不上時(shí)，暫緩開城病精細(xì)化運(yùn)作小時(shí)達(dá)業(yè)務(wù)是權(quán)宜之計(jì)。"
綜上所述，長遠(yuǎn)來看，即時(shí)零售賽道的戰(zhàn)事只會變得更加激烈。另一個(gè)視角是，除了京東、阿里、美團(tuán)、抖音這些綜合性平臺玩家，也有更多的自營玩家也在加速入局。
對其中的每一個(gè)玩家而言，這場戰(zhàn)事或許都需要他們長期持續(xù)投入，既拼爆發(fā)力，也拼耐力。
來源：聽潮 TI
