隨著商業(yè)戰(zhàn)略的有效期越來越短，變革能力成為企業(yè)唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢?？墒牵诳紤]如何變革之前，高管層需要先弄清楚變革什么，特別是從哪里開始變革。如果錯誤地選擇了變革的 " 戰(zhàn)場 "，企業(yè)的改進努力反而會拖累業(yè)績。
羅恩 · 約翰遜（Ron Johnson）擔(dān)任百貨集團 J.C. Penney 的 CEO 后，立即顛覆了原有的定價體系和店面設(shè)計，力圖吸引年輕、時尚的消費者，結(jié)果銷售額減少 25%，公司股價暴跌 50%。
與 J.C. Penney 一樣，很多企業(yè)意識到，找錯變革方向的代價很大：首先，由于關(guān)注點在別處，已有問題會繼續(xù)存在并惡化；其次，新問題可能出現(xiàn)；再次，員工投入未來變革的積極性可能受損。
領(lǐng)導(dǎo)者如何決定當(dāng)下的變革重點？你需要把握住三件事：發(fā)現(xiàn)變革契機、制定變革目標(biāo)、培養(yǎng)變革所需領(lǐng)導(dǎo)能力。缺少對這三點的充分分析和整合，推動持久變革的幾率將顯著降低。
所有企業(yè)變革的契機都是追求價值。理想情況下，這應(yīng)該同時包括提升效率（實施精簡、降低成本）和投資新增長機會；很多變革行動偏離正軌，是因為只關(guān)注其中之一。
有些情況下，提升效率、外包、剝離資產(chǎn)或業(yè)務(wù)重組等精簡措施會影響增長。創(chuàng)口太深，以致消耗了能力、傷害了士氣，且去掉了可能用于未來行動的冗余部分。
Norske Skog 曾是世界最大的新聞紙生產(chǎn)商之一，而由于市場萎縮，現(xiàn)在這家挪威公司規(guī)模僅位列歐洲第三。成功的盈利改善計劃幫助公司準(zhǔn)確找到精簡目標(biāo)，以至于《商業(yè)周刊》（Business Week）2009 年曾稱贊其 " 將收縮變成了一門科學(xué) "。雖然公司得以生存，但像正在收縮或門檻降低的行業(yè)中很多企業(yè)一樣，Norske Skog 難以擺脫逆境，股價持續(xù)走低。
有些情況下，對新增長機會的投資逐漸失控。丹麥玩具制造商樂高（Lego）就曾遇到這個問題。該公司曾兩次嘗試通過大規(guī)模創(chuàng)新實現(xiàn)變革。第一次嘗試發(fā)生在 2000 年，當(dāng)時隨意進行的大量實驗在之后幾年中將樂高推向破產(chǎn)邊緣。公司在恢復(fù)財務(wù)穩(wěn)定后，馬上在 2006 年開始第二次嘗試，最終在 2014 年超越美國兩大巨頭孩之寶（Hasbro）和美泰（Mattel），成為全球盈利能力最強的玩具公司，利潤率超過 30%。
為什么兩次嘗試的結(jié)果截然不同？在當(dāng)時的 CEO 約恩 · 克努德斯道普（Jørgen Vig Knudstorp）領(lǐng)導(dǎo)下，樂高的第二次變革兼顧成長和紀(jì)律：公司成立跨部門委員會（高管創(chuàng)新治理小組），負責(zé)投資和監(jiān)督創(chuàng)新活動并進行戰(zhàn)略統(tǒng)籌，確保創(chuàng)新始終圍繞主流。
當(dāng)增長機會出現(xiàn)，或業(yè)績發(fā)生滑坡，企業(yè)可能需要重大改變。但領(lǐng)導(dǎo)團隊如何決定變革的方向？這就涉及第二件事：定義變革目標(biāo)。
雖然表現(xiàn)形式不同，但大多數(shù)企業(yè)變革圍繞以下 5 個基本目標(biāo)：
參與全球競爭：擴大市場，在領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新、人才流動、企業(yè)能力和管理實踐方面都更加國際化
聚焦客戶：了解客戶需求，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的洞察、體驗和整體解決方案，而不僅是產(chǎn)品或服務(wù)
提升敏捷性：加快流程速度或簡化工作方式，在戰(zhàn)略、運營和文化上更加敏捷
創(chuàng)新：從內(nèi)部和外部吸收新鮮觀點和方法，使組織獲得更多增長機會
可持續(xù)發(fā)展：在戰(zhàn)略和執(zhí)行上更關(guān)注環(huán)境保護和社會責(zé)任
每個目標(biāo)都有各自的核心任務(wù)、推動因素和阻礙因素，也都要求企業(yè)針對現(xiàn)有經(jīng)營模式、客戶、合作伙伴、內(nèi)部流程或資源做出改變。
對每項能力按 1 到 7 分打分（7 分最高），得分最低項即是最迫切的變革需求。
參與全球競爭
· 在清晰戰(zhàn)略指導(dǎo)下進行全球擴張
· 將本地實踐經(jīng)驗推廣到全球
· 運用數(shù)字技術(shù)聚集關(guān)鍵客戶群
聚焦客戶
· 創(chuàng)造能為客戶帶來價值的產(chǎn)品或服務(wù)
· 在制定和銷售解決方案的過程中重視團隊協(xié)作
· 運用數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)客戶最需要的解決方案
創(chuàng)新
· 與外部伙伴合作創(chuàng)造新技術(shù)或產(chǎn)品
· 創(chuàng)造有效協(xié)作所需的信任
· 利用數(shù)字平臺
提升敏捷性
· 察覺競爭環(huán)境變化
· 及時應(yīng)對變化
· 在組織中共享信息
可持續(xù)發(fā)展
· 將可持續(xù)戰(zhàn)略融入公司整體戰(zhàn)略和愿景
· 在組織各層級的決策、流程和體系中追求可持續(xù)性
· 運用數(shù)字技術(shù)收集并評估可持續(xù)方案
正確制定變革目標(biāo)可能很難。公司應(yīng)進行地域擴張、更貼近客戶、合作創(chuàng)新、追求速度和靈活性，還是尋求可持續(xù)發(fā)展？管理者有時會回答 " 所有這些 "。但不可能同時做這么多事情。企業(yè)的變革目標(biāo)應(yīng)該是某個迫切、無可爭議的優(yōu)先事項。有些企業(yè)的確兼顧多個目標(biāo)，如聚焦客戶和追求敏捷，或創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展，但只要確立一個有說服力的發(fā)展重點，也完全行得通。
為實現(xiàn)變革目標(biāo)，企業(yè)必須培養(yǎng)能推動變革的領(lǐng)導(dǎo)者。持久的變革有賴于此。
一旦領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作和變革目標(biāo)不匹配，價值創(chuàng)造必然受到負面影響。亞洲兩大個人電腦企業(yè)的競爭故事充分說明了這一點。這個案例廣為人知，但仍有教益。
2008 年，宏碁和聯(lián)想全球市場份額分列第三、第四位，大幅落后于惠普和戴爾；而到 2015 年，聯(lián)想攀升至首位，宏碁則滑落到第六。兩家企業(yè)選擇了相似的變革目標(biāo)——進入全球市場，且實施了相似的戰(zhàn)略，即通過收購西方競爭對手創(chuàng)造價值、提升全球競爭地位。然而，兩家企業(yè)的一個關(guān)鍵差異，在于高管團隊的國際化。
宏碁 CEO 蔣凡可 · 蘭奇（Gianfranco Lanci）提出大膽計劃，包括從外國聘請移動技術(shù)人才、將工程師團隊擴大為原先的三倍。但董事會拒絕了他的要求。（值得一提的是，蘭奇很快轉(zhuǎn)投聯(lián)想，負責(zé) PC 業(yè)務(wù)。）2010 年，宏碁 24 名高管中有 6 名外國人，而到 2014 年這一比例降至 3/23；同期，外籍董事人數(shù)從兩人減少到零。
與宏碁相反，聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作完全符合其全球競爭目標(biāo)。2012 年，聯(lián)想的 9 名高管分別來自 6 個國家。華人 CEO 楊元慶被派往美國，其他高管分散在全球各地，每月有一周時間選擇一個重要市場會合。楊元慶很清楚，高管的背景差異給團隊協(xié)作帶來挑戰(zhàn)，為此請來一位導(dǎo)師，專門負責(zé)跨文化溝通事宜。為增強多元性并從中獲取競爭優(yōu)勢，聯(lián)想將負責(zé)文化整合和多元化的副總裁職位升格為 C 級。這些努力為聯(lián)想在德國、日本、巴西和美國一系列大膽的收購和合作項目鋪平道路，幫助公司成功進入全球軟件和服務(wù)市場。
你可以把變革想象為一輛馬車：價值創(chuàng)造和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是車輪，變革目標(biāo)則是馬，決定方向并提供動力。要想順利到達目的地，三者的配合必不可少。
隨著商業(yè)戰(zhàn)略的有效期越來越短，變革能力成為企業(yè)唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。樂高的上一次轉(zhuǎn)型專注于創(chuàng)新，但隨著美國、德國等優(yōu)勢市場的增長接近極限，樂高關(guān)注點已轉(zhuǎn)移到快速增長的新興經(jīng)濟體，因此新的變革目標(biāo)是，將這個廣受歡迎的丹麥品牌打造成真正的全球企業(yè)。
企業(yè)多次轉(zhuǎn)型已是常態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者共同面臨的關(guān)鍵問題是：如何讓我們的下次變革獲得成功？希望本文能幫助你回答這個問題。
來源：哈佛商業(yè)評論
