在文具行業的發展浪潮中，2016 年是一個頗具看點的關鍵節點。

這一年，連續三年飽受盈利下滑困擾的真彩文具宣布上市失敗；得力突然調轉方向，收購 " 得力工具 " 將業務邊界拓寬到五金工具；活在聚光燈下的晨光也高調推出九木雜物社，開始試水 " 文創雜貨集合店 " 模式。

此后很長一段時間，文具行業以一股不起眼但又不容忽視的力量在市場肆意增長。民生證券數據顯示，2021 年我國文具市場規模超過 1300 億元。

其中，以晨光表現尤甚。2021 年初，晨光文具總市值一度超過 900 億元，人送外號 " 文具茅 "。與之相反，包括齊心、得力等皆隱身于晨光之后，熱度遠遠比不上后者。

但鮮為人知的是，如今的得力早已由辦公、文具、工具、家具、B2B 等業務羅織成一張大網，成為了一家多元化的商業巨擘。

媒體報道稱，疫情三年期間，得力始終保持著每年 20% 的增長率，據 2023 年中國制造業企業 500 強榜單顯示，排名 298 位的得力營收超 395 億元。

作為對比，晨光當年的營收僅為 233.51 億元。

2018 年，" 中國得力，智迎未來 " 發布會上，伴隨著 40 多款打印機產品亮相，得力正式開啟了科創型企業的轉航之路。

一個冷知識是，雖然打印簡單，但打印機很復雜。它集激光成像、微電子、精細化工、精密自動控制和精密機械技術于一體，是標準的精密制造業。

所以，在很長一段時間里，全球能夠設計和制造打印機器和制造打印機的廠商，主要集中在美日韓等國，對技術和研發實力的要求，成為考驗后來者的天然壁壘。

換句話說，得力打印機的推出，尤其是激光打印機系列產品的出現，一定程度上打破了國外品牌對該領域的壟斷。

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但問題來了，得力憑什么制造出打印機？以及，得力為何要做打印機？

首先第一個——憑什么？

答案是技術。

得力創始人之一、技術出身的婁甫安十分重視技術，加之此前得力在與廠家合作技術時 " 栽了跟頭 "，使得內部對技術的重視度極高，不僅在得力文具成立技改辦公室時直接高薪從廣東聘請了 4 名工程師，打造了一支 20 人的自動化研發團隊，之后還將每年銷售額的 8% 用于研發投入。

在打印機業務上亦是同理。正和島在 2023 年報道中稱，得力是國內首家同時掌握激光、噴墨核心技術，并且是當時唯一擁有激光、噴墨、熱敏、針打等全系列打印產品的企業。

這背后，是得力長達三年的深耕。

那場發布會上，得力數碼打印負責人介紹稱，早在 2015 年，得力就聚集了由全球半導體制造、打印技術領域頂尖科學家組成的研發團隊。不僅如此，得力還搭建了一條擁有行業領先的光刻、蝕刻設備的半導體芯片生產線。

研發團隊、半導體芯片聽起來無一不是砸錢的玩意兒，那么第二個問題來了——得力為什么非要搞打印機？

從產品上來看，這是得力聚焦辦公場景的必然選擇。早在 2014 年，得力就從單純的文具制造商轉型為 " 辦公整體解決方案 " 提供商了，如今更是將自己定位成一家全球化文創科技產業集團，旗下包括云上發力企業采購的得力集實、專門的得力 app，涵蓋智能會議打卡簽到等等，to b 和 to c 兩手抓。

但外界又想不通了，作為文具領域巨頭之一，得力為啥偏偏要向辦公轉型。

這得從得力所處的行業說起，尤其是它與另一個文具巨頭晨光的競爭說起。

1981 年，年僅 20 歲的婁甫君承包寧海辛嶺五金廠，為國有企業生產金屬零配件，開啟了創業之路。之后，他又相繼創辦黃壇儀表廠和黃壇模具廠，生產起螺絲螺帽等產品。

直到八十年代后期中國九年義務教育實施，中國迎來第三輪嬰兒潮最高點，覺察到商機的婁甫君才轉行到了文教領域，與自家兄弟婁甫安在 1988 年創辦了寧海縣文教用品廠，生產些有限且簡單的辦公用品，而后供貨給杭州百貨店。

1996 年，經過漫長的初級加工后，兄弟倆終于確立了自己的品牌 " 得力 "，開始品牌化經營。四年后，得力創下了 2.8 億元的產值。

之后，雖然通過調整渠道策略，得力開始將銷售重心向下延伸，但一個事實是，直到 2010 年投入一個多億請代言人、在央視四個頻道打廣告后，得力才真正打響了名聲。

據了解，當年年底在得力漲價了 15% 的基礎上，品牌效應依舊給公司帶來了銷售額增長。到 2011 年，集團國內銷售額增加 4 億元，同比增長 30%。

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可惜，縱然成績優異，但架不住文具行業入局門檻低，屬于典型的勞動密集型企業，總有后來者想要分一杯羹，甚至招數更猛烈。

比如晨光。與得力 " 慢防守 " 策略不同，晨光的進攻方式明顯要猛得多。

陳湖雄在 1997 年啟用 " 晨光 " 商標，從貿易向生產轉型后只專注做了幾件事：

第一，在文具行業搞起了 " 肯德基式瘋狂星期四 "，每年上架超過 1000 款新品，并打出 " 每周一，晨光新品到 " 的口號，讓消費者培養每周固定到店購買晨光新品的消費習慣。

第二，將晨光的招牌貼到上萬家店鋪，建立了龐大的銷售渠道。

2005 年起，晨光啟動樣板店計劃，公司篩選出適合的文具店店主，通過免費升級店面，提供經營技能培訓、產品搭配、貨架擺放等實用指導讓店家自愿掛上晨光的招牌，并售賣一定比例的晨光產品。

媒體報道稱，僅用 3 年時間，晨光就通過這一經銷體系串起了一個覆蓋 3.5 萬家掛牌店的巨大網絡，到上市前晨光已積累了 29 家一級代理商，近 1200 家二、三級合作伙伴，零售終端超過 6 萬家，覆蓋 80% 的學校商圈。

第三，通過低價及 " 玄學心理 " 進行營銷，收割學生和家長。

面對同行，晨光打出了 1/3 價格的超低價策略進行競爭；

面對消費者，2008 年晨光推出了拿捏家長與孩子的爆款產品 " 孔廟祈福考試筆 "，一經推出便搶購一空，至今仍然是晨光的超級爆款。

營銷、渠道、低價三方賦能下，短短幾年時間，晨光業績增長明顯。2012 年 -2022 年這十年，晨光營收一度從 19 億元增長至 199 億元，凈利潤從 2.25 億元增長至 12.82 億元。

與之相比，得力、真彩著實 " 暗淡 " 得多。根據媒體報道，目前傳統辦公文具在得力業務中的占比已經從此前的 80% 降至不足 60%。

從這個角度來看，得力選擇打印機似乎也是不得不為之舉。

但換句話說，今天的得力已減輕了對傳統辦公文具的過度依賴。

2004 年，婁甫君跨界地產領域，成立了寧波東方新世界房地產有限公司（后來更名為得力房地產有限公司）。

自 2017 年起，得力地產項目金額在寧海新房市場所占份額穩步上升，從 2017 年的 47% 升到 2021 年末的 80%，均為得力地產獨立開發。也就說，寧海成交的新房中，十之七八都是 " 得力造 "。

2022 年，得力房產在寧海市場銷售額為 45.11 億元，在寧波房企銷售權益榜中排名第十。

創始人的性格往往會影響企業的行事風格，所以你會發現得力同樣喜歡折騰：

2011 年，在國內電商起步初期，意識到線上商業形態潛力的得力迅速成立了電商業務團，并做起了 B2B 業務；

同年，國家開始力推政企采購的電商化，要求央企把低值易耗的辦公物資做整合進行電子化采購，得力率先成為行業中做政企采購的探索者；

2016 年，得力文具收購 " 得力工具 "，將業務邊界拓寬到五金工具；

2018 年，得力向科創型企業專業，推出自己的打印機產品；

即使在文具產品上，得力這幾年也推出了不少與國風結合的新產品，積極向文創企業轉型 ……

這些結果也確實亮眼，比如在天貓、京東、拼多多等多個電商平臺中，得力如今在各細分品類中的市占率已遙遙領先，公司的政企采購業務也早在 2021 年突破 100 億元。

但同樣不可否認的是，得力周圍，依舊危機四伏。比如，首號競爭對手晨光就在 2012 年緊隨其后推出了晨光科力普，切入 to B 銷售領域。辦公用品本就存在 " 薄利多銷 " 的特性，加之政企采購競爭激烈，得力也并非是枕無憂。

而在文創產品方面，晨光也始終保持著高活躍度。

這意味著，得力或許還將一直折騰不止。

來源：深氪新消費