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人人都怕亞馬遜。

幾年前，這句話還只是流傳在傳統(tǒng)出版市場，而現(xiàn)在，這種恐慌正日益蔓延到更多的領(lǐng)域。2017年，亞馬遜收購全食超市的消息剛剛傳出，美國商超三巨頭沃爾瑪、克羅格和塔吉特紛紛股價下跌；2018 年，亞馬遜宣布與摩根大通和伯克希爾·哈撒韋聯(lián)合成立非營利醫(yī)療健康公司，又造成了30家以上的醫(yī)療保險公司市值蒸發(fā)超過300 億美元。

除了這些新開辟的戰(zhàn)場，在“傳統(tǒng)”業(yè)務(wù)——云服務(wù)市場，這家全球最大的電商企業(yè)也始終處于領(lǐng)先優(yōu)勢。財報顯示，亞馬遜云服務(wù)AWS（Amazon Web Services）2017年營收增長43%，至175億美元，占總營收約十分之一，把傳統(tǒng)的軟件提供商——微軟，IBM都落在了后面。

亞馬遜為何如此讓對手望而生畏？又能夠持續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢？在AWS首席科學(xué)家Animashree Anandkumar看來，這與亞馬遜的創(chuàng)新基因密不可分。在《中國企業(yè)家》雜志社、木蘭匯公益基金會主辦的全球木蘭論壇暨2018（第十屆）中國商界木蘭年會上，這位AWS首席科學(xué)家分享了亞馬遜的創(chuàng)新之道。

客戶中心原則

首要因素是顧客。

“亞馬遜始終認(rèn)為要把客戶放在重中之重的地位，當(dāng)我們提到一個新的想法的時候，這可能是一個很酷的想法，但第一我們要問自己的，能解決客戶什么痛點？能給客戶帶來什么樣的影響？這才是亞馬遜思維的重點。”Animashree說。

實際上，不管問任何一個亞馬遜高管，“客戶”都是最優(yōu)先的一個回答。在亞馬遜，這些高管被稱之為“杰夫機器人”——“一再強調(diào)亞馬遜的創(chuàng)造性以及亞馬遜對顧客那無與倫比、讓人不住夸贊的熱情。”而之所以如此稱呼，正是因為這是亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯一直強調(diào)的。

從一開始，亞馬遜就是作為行業(yè)“公敵”的形象出現(xiàn)的，因此被眾多對手圍剿也是常態(tài)。貝索斯那個時候就對員工說，“每天一睜眼就要有憂患意識，但不用關(guān)注我們的對手，因為他們不會給我們送錢。讓我們更關(guān)注顧客吧，各位一定要腳踏實地。”有些時候為了提醒這一點，他甚至?xí)扇∫恍┞燥@“夸張”的舉動，曾經(jīng)在與供應(yīng)商進(jìn)行談判的時候，他擺放了一張空椅子，并說“這是留給顧客的”。

在亞馬遜，每一個創(chuàng)意提出都要圍繞用戶意識，提出想法之后，他們會進(jìn)行新聞發(fā)布，看看外界對這個想法有什么反應(yīng)，媒體會如何看待這個產(chǎn)品，產(chǎn)品的優(yōu)劣勢都是什么？如何從現(xiàn)在的局勢中找到最利于客戶的一種方案？Animashree說這也是亞馬遜進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新所要遵循的路徑。

而從另一方面看，“如果某項產(chǎn)品或者服務(wù)有破壞客戶體驗的潛在風(fēng)險，那么亞馬遜也會不惜一切叫停”，一位亞馬遜中國的前高管曾對《中國企業(yè)家》記者表示。

即便這些不滿只是來自于個別顧客。2010年，貝索斯收到了一封消費者的來信——他的郵箱一直是公開的，這封信讓他發(fā)現(xiàn)亞馬遜營銷團(tuán)隊向顧客發(fā)送的某些廣告會導(dǎo)致后者感到尷尬，對此他勃然大怒，馬上召集了業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人緊急討論，在亞馬遜，每年通過這樣的電子郵件促銷獲得了巨大的銷售額，但貝索斯更在意的卻是亞馬遜與客戶之間的關(guān)系，因此，盡管其他負(fù)責(zé)人并不贊成，但貝索斯還是決定某些種類（如健康和個人護(hù)理）的電子郵件營銷日后完全終止。

貝索斯篤信《從優(yōu)秀到卓越》的作者柯林斯談到的“飛輪效應(yīng)”和“自我強化”，而對亞馬遜來說，顧客是飛輪的啟動因素：以更低的價格來吸引更多的顧客，更多的顧客意味著更高的銷量，還會把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網(wǎng)站，這會讓亞馬遜從物流和網(wǎng)絡(luò)等固定投入中賺取更多的利潤，進(jìn)而可以在這上面投入更多以改善效率，更高的效率又會使價格進(jìn)一步降低——任何一個飛輪只要運行順暢，就會加速整個循環(huán)過程。

Google董事會主席埃里克·施密特也是亞馬遜Prime的一名會員。他就指出，“大多數(shù)人都曾相信亞馬遜注定會失敗，因為它從不精打細(xì)算，它的虧損不斷飆升，損失了數(shù)億美元，杰夫雖然愛叨嘮，但非常聰明。他是最優(yōu)秀的技術(shù)公司創(chuàng)始人，因為他了解每一個細(xì)節(jié)且比任何人都更注重細(xì)節(jié)。”

永遠(yuǎn)“Day 1”

貝索斯注重細(xì)節(jié)，也會將自己的商業(yè)主張滲透在細(xì)節(jié)中，比如在最早的亞馬遜總部，他所在的辦公樓就被命名為Day 1，當(dāng)他搬到另外一棟樓后，又給新樓起了同樣的名字。

他希望亞馬遜始終保持一個創(chuàng)業(yè)公司的心態(tài)。

這位被稱之為“哲學(xué)家”的CEO曾經(jīng)說過，“有這么多需要創(chuàng)造的東西。有這么多新生事物會發(fā)生，人們不知道互聯(lián)網(wǎng)會發(fā)展到何種程度”——亞馬遜也很好地詮釋了這種不可預(yù)知的“變化”，從最初的電商平臺，到生發(fā)出AWS的科技公司，現(xiàn)在，它又啟動了無人機送貨、開出了無人店Amazon Go。

而對于AWS來說，新的更迭每天都在發(fā)生，亞馬遜首席技術(shù)執(zhí)行官WernerVogels博士就曾指出，亞馬遜AWS每天都會有新功能上線，如今AWS已經(jīng)推出數(shù)千項新功能，可以幫助用戶搭建各類新的應(yīng)用，實現(xiàn)了“超音速”的發(fā)展。

Animashree在演講中介紹說，現(xiàn)在AWS機器學(xué)習(xí)的服務(wù)分為三個層面，最底層的基礎(chǔ)設(shè)施搭建有云上最快的CPU，然后到中層的平臺服務(wù)，再到最前臺的應(yīng)用服務(wù)，包括圖像識別，語言識別、圖文處理、轉(zhuǎn)錄等。

“推動創(chuàng)新的一個非常重要的因素是讓員工關(guān)心整個項目或成為項目的主人公，當(dāng)他們自己提出一個想法并且去執(zhí)行的時候，他們會更負(fù)責(zé)任。”Animashree解釋，這也是亞馬遜鼓勵自下而上創(chuàng)新的原因。

也正因此，亞馬遜曾經(jīng)一度砍掉了中層管理人員，并且一直提倡“兩個披薩團(tuán)隊”的原則——即開會的團(tuán)隊人數(shù)不能太多，以兩個披薩夠吃為限。貝索斯希望通過這種方式實現(xiàn)亞馬遜的靈活決策，不至于陷入“大企業(yè)”的通病。

早年，貝索斯和亞馬遜的高管曾經(jīng)深入地討論了《創(chuàng)新者的窘境》，據(jù)說，這本書很大影響了亞馬遜的戰(zhàn)略。這里面提到，大公司的失敗不是因為他們想避免破壞性的變化，而是因為他們不愿意接受大有前途的新市場——新市場可能會破壞他們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而且可能無法滿足他們短期增長的需求。而貝索斯經(jīng)常會跟高管說的就是，“你的任務(wù)就是要干掉自己的業(yè)務(wù)。”

“不要讓外界把你變成‘Day 2’公司，快速決策以及從客戶產(chǎn)出考慮問題是避免企業(yè)陷入停滯的關(guān)鍵。”2017年的致股東信中，貝索斯再次強調(diào)。

文|梁宵

來源| 中國企業(yè)家雜志