美團點評陷“婚后困境”：這一年改變了什么？態度
（原標題：美團點評合并一周年：團購已死 戰略模糊被動跟隨）
不知不覺，美團點評合并已經一年。一年來，“新美大”并未如愿成為本地生活服務市場的霸主，反而逐漸喪失市場主導權。
今年下半年以來，“新美大”一系列的做法和表態反襯出其在如今市場中的焦慮和不安：今年7月，王興內部講話表示公司發展將進入“下半場”，并坦承“回顧之前我們的發展，基本還是“上半場模式”，就是猛抓用戶、猛接商戶，然后做“營銷交易”這比較薄的一層”，在9月30日，新美大又在內部郵件中表示“銷售團隊將以營收作為業績，交易額不再作為衡量指標”。
一年時間，美團點評被兩家公司的整合弄的焦頭爛額：變相裁員、高管陸續離職、虧損仍在繼續……王興拋出了“下半場”的理論，以期在行業和資本市場講出新的故事。但理論僅僅是理論，一年時間，王興依然沒能解決美團點評面臨的三個致命問題：
其一，團購模式已死
美團以團購起家，在行業興趣之初，團購網站通過通過營銷推廣利用流量優勢為線下商鋪導流，平臺可獲得交易返點，而商家則可以此拉新并提高“翻臺率”，這也是最早團購模式之所以成立的基本邏輯。
但隨著行業的發展，團購行業無可避免產生以下問題：1.通過團購的“低價”拉新轉化成回頭客的能力并非如想象中強，原因也很簡單，只通過低價拉新卻缺少有效的CRM管理工具，商家很難將拉新顧客轉化為“粉絲”；2.既然無法滿足商家的拉新需求，商家也對團購進行“偷工減料”，推出價廉質次的“團購套餐”來降低成本；3.線下商家對團購“又愛又恨”，無團購無流量，用團購難有利潤，團購對線下商業的破壞明顯。
美團以團購起家，從當年的“千團大戰”中殺出，成為團購第一品牌，當整個團購模式逐漸被商家和用戶拋棄之后，美團無可避免要被行業現狀所累。
其二，營收為績效考核的副作用：傷害商家
以上行業現狀美團也早已看到，因此，才會出現“以營收作為業績”的考核標準改變，換言之，“下半場”的美團最主要的工作即增加營收，提高現金儲備，度過嚴冬。
于是，我們可以看到今年年初開始，美團就不斷提高商家的交易抽成，將原來6%左右的傭金抽成提高到10%以上甚至是20%，據《中國新聞網》報導，受抽傭提高的影響，杭州地區將近80%的KTV下線了團購服務，其原因為：團購價本來就已經很低了，沒什么利潤，再加上返傭金，實在吃不消。
于是我們不難發現，新美大的提高營收手段基本為在團購基礎上提高數倍的抽傭，即以犧牲線下商家的利益來提高現金儲備。
而事實是，團購模式對線下商家的吸引力已經逐漸減弱，且團購已經是眾多商家的“價格底線”再提高傭金勢必突破商家底線，只能下線團購服務。
對于美團而言，團購概念已經成為其負資產。一方面團購對用戶和商家的吸引力不斷減弱，團購模式走入死胡同，平臺必須進行商業模式再造才能走得長遠；而另一方面新美大得利與團購，平臺日訂單峰值在今年6月已超過1150萬單，如果輕易去團購化，交易額的下滑必然導致企業估值的重新計算，這顯然非其背后的資本所愿意看到，新美大已經步入了“創新者的窘境”之中，即受制于如今的規模其創新難以真正突破。
其三，對手環伺 模式難創新
2015年6月，阿里巴巴和螞蟻金服宣布成立本地生活服務平臺“口碑”，在11月的戰略發布會中，口碑首提“支付即會員”，即通過支付寶的線下支付渠道，為線下商家提供粉絲沉淀和營銷的平臺，再利用各類工具去運營這些會員，即，讓商家把線下流量從原來的不可運營轉變為可運營的狀態。
在此模式之中，口碑將線下流量的聚合和運營的能力交由線下商家去完成，不再強制低價，提高了商家的參與積極性。這顯然針對團購的“有流量無會員”的死穴而來，2016年6月，口碑宣布日交易筆數達到1121萬筆，成為第一大O2O平臺。其后微信也開始采取此模式，用戶通過微信付款亦可同步成為該店鋪的微信公眾平臺粉絲。
此后，新美大也開始了“支付即會員”的模仿：1.收購擁有第三方支付牌照的錢袋寶；2.在新美大給商家的宣傳材料中，已出現了“支付即會員”的描述。
但如此顯然又有以下兩大問題：1.錢袋寶市場份額僅為0.53%，靠此市場份額的線下支付基數微乎其微，商家是否可真正享受“支付即會員”的紅利；2.如果用美團現有的流量強行去推，是否會造成用戶體驗下滑的份額減少，而即便成功，此模式如何與“團購模式”并存。
從根本上看，“支付即會員”乃是作為團購的掘墓者而存在，新美大如果以此進行團購模式的修補是難以從根本上真正提高商家的參與積極性，換言之，團購的“導流分傭”模式是是幫助商家沉淀粉絲的“支付即會員”的最大敵人。兩者不會也不可能和平共處。
而即便退一萬步，新美大的“支付即會員”能夠走得通，其依然要面對以支付寶為背景的口碑的沖擊。
在鐵哥看來，新美大的“下半場”將會尤其坎坷充滿荊棘，其若無壯士斷腕的魄力和決心是很難改變現狀的，或許，如杭州的KTV集體退出團購的故事將會成為常態。
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