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就像早期西方傳教士在傳教活動(dòng)中走遍全球每一個(gè)角落一樣，今天的亞馬遜也在印度做著同樣的事，只不過，它的“宗教”是網(wǎng)購。

短短四年時(shí)間，亞馬遜賭上50億美元，將其觸角從北美洲的西北海岸出發(fā)，一直延伸到了印度中部、南部的繁華都市，就連印度最北部的寒冷山谷，以及最邊遠(yuǎn)的叢林、海島也能看見亞馬遜的身影。

亞馬遜雖是猛龍不過江，但強(qiáng)龍不壓地頭蛇。在印度這片土地上，它遇到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Flipkart——目前估值116億美元的本土電商平臺(tái)。隨著兩個(gè)巨頭競(jìng)爭(zhēng)的激化，市場(chǎng)越來越趨向于“雙巨頭”競(jìng)爭(zhēng)格局。

“雙巨頭”可謂勢(shì)均力敵

圖片來自：TechStory

面對(duì)印度這塊巨大的香餑餑，投資者們開始越來越理性，也越來越謹(jǐn)慎。他們大幅消減了對(duì)初創(chuàng)公司的早期投資，隨之而來的整合之風(fēng)席卷于各行各業(yè)，使得那些早先形成規(guī)模的大公司逐漸拉遠(yuǎn)了自己與小公司之間的距離，并在各自的領(lǐng)域里獨(dú)樹一幟。

進(jìn)入印度四年的亞馬遜，關(guān)注印度消費(fèi)者需求似乎暫時(shí)多過盈利。讓消費(fèi)者選擇多樣化、物有所值、購物方便是亞馬遜努力的目標(biāo)。

因此，它將資金用于改善基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)，以及針對(duì)印度實(shí)際情況進(jìn)行改革，目前已經(jīng)獲得了成效。今年，知名市場(chǎng)研究公司 Forrester Research 的調(diào)研顯示，亞馬遜印度公司已經(jīng)超越了其本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Flipkart，成為當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的購物目的地。

但是，連續(xù)獲得大額投資后資金充足的Flipkart也準(zhǔn)備好了在未來的幾年中與亞馬遜一較高下。除了通過建立自有品牌及推出折扣來與亞馬遜打價(jià)格戰(zhàn)，它也開始關(guān)注更好的交付體驗(yàn)以及個(gè)性化服務(wù)，在用戶體驗(yàn)方面做足功夫。

雖然Flipkart并未完成對(duì)另一個(gè)印度電商平臺(tái)Snapdeal的收購，但這并未影響投資人推動(dòng)行業(yè)整合的進(jìn)程，也沒有妨礙Flipkart與亞馬遜勢(shì)均力敵。這種行業(yè)整合、“雙巨頭”競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象不止是出現(xiàn)在電商平臺(tái)，也出現(xiàn)在了其它領(lǐng)域。

多領(lǐng)域出現(xiàn)整合浪潮，市場(chǎng)走向正常

2015年是印餐飲配送行業(yè)的高峰期，當(dāng)時(shí)，這個(gè)市場(chǎng)空間里曾活躍著至少20-24家初創(chuàng)企業(yè)。這些公司都籌集到了數(shù)以百萬美元計(jì)的資金，看起來是那么前途無量。

然而，隨著它們的不同發(fā)展路徑，消費(fèi)者開始挑選自己喜愛的平臺(tái)，投資者也開始質(zhì)問何時(shí)盈利，2016年至2017年期間，許多公司便消失了。

目前，在該行業(yè)寒冬中相對(duì)未受影響的Swiggy及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Zomato已經(jīng)成為了這個(gè)市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位的兩個(gè)商家。它們將消費(fèi)者放在業(yè)務(wù)中心，試圖加強(qiáng)自己的品牌效應(yīng)，已經(jīng)將其它同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面

如同Zomato的創(chuàng)始人兼CEO Deepinder Goyal所說：“2015年6月，我們進(jìn)入訂餐送餐市場(chǎng)，算是最晚進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的公司之一。目前在配送方面，我們與最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距已經(jīng)非常小了。”

類似的案例還有打車行業(yè)的Uber和Ola。前者已在印度29個(gè)城市開通，后者已在印度102個(gè)城鎮(zhèn)運(yùn)行。

事實(shí)上，行業(yè)巨頭在做的不僅是在占領(lǐng)巨量市場(chǎng)份額以及主導(dǎo)商品銷售，它們更多地還是通過影響每個(gè)類別產(chǎn)品的定價(jià)以及推廣新品牌，使品牌和商家對(duì)它們形成巨大的依賴。這是行業(yè)巨頭能不斷整合小規(guī)模同行的原因。

此外，推動(dòng)這股整合浪潮的是初創(chuàng)企業(yè)背后的投資者們。

“過度競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上扼殺了整個(gè)行業(yè)的投資者回報(bào)，使得整合勢(shì)在必行。電信、電子商務(wù)、食品訂購、出租車預(yù)訂、旅游票務(wù)等行業(yè)從長(zhǎng)期來看將面臨‘雙巨頭’競(jìng)爭(zhēng)。”初創(chuàng)基金YourNest的創(chuàng)始人和CEO Sunil K Goyal說道。

如今，許多投資者對(duì)排在第三名或更后面的公司投資熱情不高。他們認(rèn)為，未能領(lǐng)先的公司成功幾率要低得多，除非它們能夠創(chuàng)新，并能通過差異化獲得市場(chǎng)份額。

巨頭之外，新玩家如何發(fā)展？

來自geekopedia

印度目前最大家居電商Pepperfry和在線家具裝飾公司Urban Ladder占據(jù)著印度在線家裝市場(chǎng)最大的份額，其中，前者占據(jù)了這個(gè)市場(chǎng)的三分之二。

Urban Ladder于2012年成立于班加羅爾，其聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Ashish Goel認(rèn)為，投資者和企業(yè)家都應(yīng)該重新認(rèn)識(shí)小規(guī)模公司。“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是宜家、Home Center這樣的國際公司，我們需要構(gòu)建差異化的產(chǎn)品。對(duì)我來說，最大的挑戰(zhàn)是消費(fèi)者行為，而不是離我最近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”

據(jù)統(tǒng)計(jì)，自Pepperfry成立以來已經(jīng)獲得了約1.6億美元投資。它是通過犧牲較小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來獲得市場(chǎng)份額的。其創(chuàng)始人Ambareesh Murty說：“當(dāng)我們控制了更多的市場(chǎng)，我們就更容易制定戰(zhàn)略——從擴(kuò)大到相關(guān)行業(yè)到調(diào)整供應(yīng)鏈。”此外，他認(rèn)為Pepperfry將在未來的競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

不過，保持這種勢(shì)頭并不容易。瑞典家具巨頭宜家即將在印度上市，勢(shì)必將為這些印度本土玩家?guī)砭薮蟮臎_擊。

還有一些創(chuàng)業(yè)者和投資者相信，“巨頭”公司并不會(huì)完全占據(jù)所有人的生活。印度是一個(gè)文化、宗教多元的國家，這也意味著它的市場(chǎng)會(huì)同樣的多元化。

因此，在印度的第三、四級(jí)市場(chǎng)中，中小玩家可以通過聚焦細(xì)分領(lǐng)域，尋求差異化、個(gè)性化發(fā)展，找到與巨頭們完全不同的市場(chǎng)區(qū)隔。

此外，電商市場(chǎng)方面，雖然有亞馬遜和Flipkart占據(jù)了巨大的份額和先機(jī)，但已成立了“印度版天貓”Paytm Mall的在線支付平臺(tái)Paytm憑借其支持者的力量及經(jīng)驗(yàn)，也很有可能改變這一“雙巨頭”格局。

如其創(chuàng)始人Sharma曾言：“如果我們?cè)偻翱次迥陼r(shí)間，Paytm將會(huì)成為電商行業(yè)最后兩個(gè)贏家中的一個(gè)。”

目前看來，網(wǎng)購在印度的普及率依然相當(dāng)?shù)?。在為?shù)不多的網(wǎng)購者中，多數(shù)人都缺乏品牌忠誠度，而且他們網(wǎng)購的初衷是出于電商平臺(tái)推出的實(shí)惠折扣。這意味著印度電子商務(wù)行業(yè)依然有尚待開發(fā)的領(lǐng)域和市場(chǎng)空間，一些后來者或者中小規(guī)模的公司依然有機(jī)會(huì)成功，巨頭之外的新生力量依然可以蓬勃發(fā)展。

【來源：鈦媒體           作者：竺道】