今天與大家分享我在新零售方面有關本質、流量、商業(yè)價值、以及未來趨勢的思考，包含從4個新物種案例，希望大家有收獲。

一、新零售的本質

零售的核心本質有兩大維度：供應鏈效率；消費者不斷變化的需求。

現(xiàn)階段，有種最新的理念叫做：把門店變成網頁。以前門店的場景是沒有數(shù)據化的，最多是供應鏈和ERP數(shù)據化。今天我們希望在門店端用技術把銷售數(shù)據進行全面的記錄，與供應方形成互動，塑造更好的消費場景，以便不斷提升供應鏈效率。

1.零售格局之爭的本質：線上巨頭的游戲

如今是線下零售商價值被重新挖掘的時代。新零售時代其實已經出現(xiàn)了格局之爭。為什么？因為線下零售已經成為線上巨頭們的游戲。

在“老”零售的細分業(yè)態(tài)中，最大的是商超零售，有著1萬億以上的市場，行業(yè)整體格局是高度分散的。

中國商超零售的市場格局大概分三梯隊：

第一，外資集團。比如大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)龋蠖嗍侨珖_店模式，大概只有6個品牌，基本上都是在200-400億的收入規(guī)模。它們的標簽是日漸式微，業(yè)態(tài)壓力比較大。

第二，區(qū)域零售龍頭企業(yè)。每個省都會出現(xiàn)一個比較大的零售商。比如山東最大的超市家家悅，是A股的上市公司。這個梯隊中，包含上市公司和比較大沒上市的公司加在一起大概有15家，是比較有活力的一個集團軍，每家收入規(guī)模在20億-200億之間。

第三，以各個大城市為單位，各個地方都有非常牛、非常有活力的區(qū)域零售商。這個集團軍大概有多少家？250家左右。

另外幾個業(yè)態(tài)有：百貨，總盤子在3500億，但是基本上屬于越來越衰弱的狀態(tài)；細分之下還有便利店零售、藥店、母嬰零售等很多細分。

未來一段時間里，中國零售最關鍵的格局之爭，我們到底應該站在哪一派系？是從傳統(tǒng)零售的流量特征出發(fā)，繼續(xù)人找貨的邏輯，還是站在B2C電商角度，去實現(xiàn)場景的虛擬化，使得貨可以找人？

2.新零售有4大商業(yè)邏輯：

①重構人、貨、場；

②精準零售的進化之后是從萬貨商店到每個人的商店。說到無人店，提到最多的是亞馬遜那套系統(tǒng)，可以識別你是誰，然后實時打通你的支付場景。

③流量升級，流量密度的增加。新零售強流量和數(shù)據的重點是好玩，重塑活動的場景，提升體驗，把消費者搶過來。

④門店通過數(shù)據化提升經營效率。

二、新零售讓雙向流量成為可能

不知大家感受到沒有，在有些品類上，貨找人的效率更高，比如家電以及一些非標品、吃的東西，如海鮮、生鮮，大多數(shù)人還是覺得應該去看一眼，挑一挑。

線上B2C電商們基本已經放棄我們探討了近十年生鮮電商。

京東投資了錢大媽社區(qū)生鮮專營店，它的業(yè)態(tài)效率比B2C來得高，店在樓下，離用戶近很多。

“人找貨”和“貨找人”是兩個相反方向的流量模式，可以單向，也可以雙向。新零售讓雙向流量成為可能，回歸商業(yè)的本源。

新零售是什么？從電商的效率角度，簡單地說，新零售其實是技術驅動的零售效率提升模式，是“披著超市外衣的大前置倉”，以店為中心，倉店一體。

新零售把雙向流量導出來：

一方面消費者為某些品類去店里；

另一方面把有些品類做成O2O，使得流量可以是雙向的。

所以本質上新零售使人貨場之間發(fā)生了新的變化。

至于新零售線下往線上導流的邏輯，本質上還是需要大家以互聯(lián)網公司的視角看，而不是改良的大賣場。為什么？

因為新零售內部的一個重要的考核KPI，是線上單量要超過線下的單量。所以它還是有很強的互聯(lián)網思維。

在整個流量邏輯中，新零售的效率比傳統(tǒng)零售模式高很多。

三、新零售：重塑社區(qū)商業(yè)價值

弘章資本總結了一個有關行業(yè)形態(tài)創(chuàng)新的邏輯：今天我們看到一個大的全新的商業(yè)機會，就是社區(qū)商業(yè)重塑。

我們有一個很好的思路：“倒推”。

目前行業(yè)形態(tài)方面的成熟經驗都是與人們的居住環(huán)境、小區(qū)形式有關系的。當我們思考為什么某個業(yè)態(tài)在美國能火，在中國卻不能成功的時候，思路是：與城市規(guī)劃的方式有關。

我們今天需要思考的是：在中國目前已經成型的城市化格局中，如何倒推業(yè)態(tài)創(chuàng)新？如何使我們的業(yè)態(tài)效率最高？

從成熟市場看，社區(qū)商業(yè)消費要占到整體消費構成的60~70%。

根據歸納，社區(qū)商業(yè)有三大特征：

（1）商業(yè)功能是“便民消費”，離消費者近是一個重要訴求；

（2）社區(qū)商業(yè)的消費對象偏重家庭客群、學生、兒童，以中檔的家庭消費為主；

（3）在服務業(yè)態(tài)的配置上應突出“消費的便捷性”，服務業(yè)態(tài)的配置上應偏重家庭消費的組合。

因此，我們分析社區(qū)商業(yè)的五大關鍵業(yè)態(tài)：

①社區(qū)生鮮零售；

②生活方式雜貨；

③家庭娛樂；

④健康美麗；

⑤輕餐飲快休閑餐飲。

同時判斷，復合型的社區(qū)商業(yè)產品將在近年成為發(fā)展趨勢，具備5個特點：

①商業(yè)體量小規(guī)模化；

②空間主題鮮明化；

③“全業(yè)態(tài)”以便利為核心；

④商業(yè)趨向互動體驗型；

⑤業(yè)態(tài)功能趨向功能細化。

四、解析4個新物種

借助4個有代表性的新零售案例，思考現(xiàn)階段的餐飲類新零售面臨核心問題。

1.超級物種

超級物種實際上是一個餐飲集合店，為零售賦能，本質仍為電商平臺，也應用流量邏輯。

超級物種的母公司是永輝，我最佩服永輝的合伙人機制，在運營商方面，十年前的永輝與今天的永輝是兩個完全不同的狀態(tài)。

我覺得中國線下零售商中，最具創(chuàng)新和格局的就是永輝，已經在多年的發(fā)展中脫胎換骨。

超級物種是如何打造互聯(lián)網新零售的，分3個發(fā)展階段：

第一階段（培育期）：2017年前，每個物種配備專攻這一品類的合伙人團隊，既相互獨立又具備可供后期組合的相同基因，目前孵化出盒牛工坊、麥子工坊、鮭魚工坊、波龍工坊等8個物種；

第二階段（加速發(fā)展期）：2017年三月開始，新開出的超級物種將會借助永輝生活APP融入更多的線上基因。為此，超級物種在每個進駐城市建立中央大倉、鋪設城市干線物流，并以社區(qū)合伙人機制鏈接最后一公里；

第三階段（線上線下融合）：第二階段成熟后，與bravo綠標店、永輝上海會員店以及永輝生活APP共同組合成鏈接線下體驗與線上服務的互聯(lián)網新零售形態(tài)；

當然，零售業(yè)有不同的流派，我的流派是最相信密集開店戰(zhàn)略的。在我的零售經營哲學中，有一個核心叫做區(qū)域募集，能實現(xiàn)供應鏈效率的最大化。

生鮮傳奇創(chuàng)始人說，真正牛氣的零售業(yè)，不是長得好看，也不是體驗服務，而是像野草一樣，丟在任何一個地方都能存活。

這基本上屬于曾國藩的道路：結硬寨，打呆仗。在一個城市里做到密度非常高，是我們對零售的核心理解之一。

2.RISO未來店。它集“線下場景化+體驗化+產業(yè)生態(tài)鏈+高效供應鏈”于一體，打造全新的生活方式。但目前來說，RISO只是一個嘗試整體思路是體驗，增加好玩的東西。

3.海物會。致力于生猛海鮮的超級航母店，致力于打造海鮮集市、美食集市、主題餐飲、超市、空間美學于一體的商業(yè)模式。但事實上，它還是屬于純粹的餐飲，并沒有零售的邏輯。

4.Sp@ce的門店。用場景化思維售賣自然的生活方式。

思考：現(xiàn)階段的餐飲類新零售面臨核心問題

（1）新零售業(yè)態(tài)中高頻餐飲品類的供應鏈完全沒有與零售商品品類形成真正的互補、得以降低損耗。

（2）餐飲的品類邏輯是成敗的核心關鍵，新零售目前的品類組合選擇都沒有真正差異化，歸根結底是它對流量的要求太高。一線城市能夠完成，但二線的效果沒有那么好，人住得太分散，物流的效率不高。

（3）目前新零售模式都具有區(qū)域擴張復制的問題。所以盒馬的大店模型只驗證了一線城市，至少過去的思路是這樣，以后說不定有變化。

（4）成本和效率的平衡問題。

五、零售連鎖進化模式的全球趨勢

1.國際零售連鎖市場，孫正義：“時光機現(xiàn)象”

對于全球整體來說，軟銀的創(chuàng)始人孫正義有一個“時間機器”的理論。

美國、日本、中國這些國家的行業(yè)發(fā)展階段不同。所謂“時間機器”，就是指在日本、中國這些國家的發(fā)展還不成熟時，先在比較發(fā)達的市場開展業(yè)務，然后等時機成熟后再殺回發(fā)展中國家甚至比較落后的國家，就仿佛坐上了時間機器，回到幾年前的發(fā)達國家。

2.零售業(yè)和餐飲業(yè)正在跨界融合

3.生鮮電商仍是全球性難題

生鮮鏈條較長，損耗高，生鮮純電商模式訂單密度較難覆蓋成本，所以說，線上線下結合將是未來機會。

以生鮮為特色的品類需要有線下體驗，純線上不能滿足現(xiàn)有消費者的需求。

線下層面也并不完全是純線下店的形態(tài)，商品結構、業(yè)態(tài)組織要有創(chuàng)新，特別是要創(chuàng)造出用戶體驗的創(chuàng)新，以及用戶互動方式、結算方式創(chuàng)新。

圍繞消費需求來看零售要素，就是一個全場景的消費體驗。新零售很有可能就是上線加線下生鮮的破局點。

這也對供應鏈端提出了更高的要求，上游是天然分散，下游也是天然分散，中間是平臺，誰能夠把供應鏈、深加工做出來，是最對鏈接兩端的核心價值鏈。

簡要分享一個國際案例：Costco的競爭優(yōu)勢

Costco以會員制+深倉儲為核心的商業(yè)模式，會員制做到了什么？

實際上是一種精選邏輯，就是越來越低的商品差價，但是給消費者做精選。

小米說要學這個精選邏輯，最核心的是要形成消費者認知和信任。小米這兩年的影響如此之強大，因素之一就是宅男們認為，小米給我推的任何一個東西都是好的，這點認知形成后流量就高了。

也就是說，線下的價值重現(xiàn)，是自有品牌的一個護城河。

對于趨勢，中國的農村零售會是一個大機會，我們不要總把眼睛放在上海這種一線城市，做零售就應該在一個比較二線三線的地方做，在當?shù)胤Q王稱霸，誰也打不進來，我們稱之為：離消費者近，多業(yè)態(tài)發(fā)展。

來源|筆記俠