看懂了 2017 年的新零售，2018 年就沒什么“特別”了新零售
2017 年中國零售市場的一條發(fā)展主線是 " 盒馬鮮生 "。從實際市場表現(xiàn)看，盒馬創(chuàng)造的線上線下一體化模式徹底 " 堵住 " 了 B2C 生鮮電商的未來，而由此而來的問題則是，那些本希望在最后一塊電商處女地——商超市場 " 下注 " 的資金，" 被迫 " 的 " 抽離 " 后，會流向哪個方向？
" 盒馬 "、新零售重估了線下估值，大量資金開始 " 聚焦 " 線下。
這成了 2017 年的 " 主旋律 "，在這一年里，我們會發(fā)現(xiàn)市場的變化導致了實體零售業(yè)的 " 分層 " ——優(yōu)秀的線下企業(yè)，看到了整合市場的良機。愚鈍的企業(yè)，還在閑談 " 零售沒有新舊之分 "。" 看得很明白 " 的企業(yè)，則找到了 " 退出 " 通道。等等。
一片喧囂之中，其實，整個市場的框架、方向已經(jīng)確立。
01
上半部分
實物零售市場三大塊——電器、百貨、商超，其中的兩塊，線上市場格局已趨于固化。阿里巴巴掌控百貨零售業(yè)，京東則在電器市場拿到了更大的市場份額。
他們的成功帶來了巨大財富效應(yīng)。阿里巴巴讓中國人知道了日本軟銀，京東則為高瓴資本、今日資本建立了 " 名聲 "。
而商超市場呢——這是一個消費更為高頻、市場容量足夠大、電商并未展現(xiàn)統(tǒng)治級表現(xiàn)的 " 空白 " 市場。所以必然的，在百貨、電器之后，商超市場成為新的一個投資熱點領(lǐng)域。一些人士從它的高頻價值，看到了培育出一個新線上平臺的商業(yè)機遇。
但這塊市場實在難做。在生鮮 B2C 領(lǐng)域（包括 " 預售制電商 "），大量資金地進入，過去這些年看，并未根本性改變電商在生鮮板塊的不溫不火狀態(tài)——因為有幾大瓶頸無法解決。
首先，基于 " 大倉直發(fā) " 的模式，冷鏈配送成本非常高，現(xiàn)在每單在 30 元左右。所以生鮮 B2C 電商只能做一些高客單、高毛利品類。同時，難以規(guī)模經(jīng)營保質(zhì)期更短的商品品類。
其次，生鮮是急需求，消費者每當想到購買，都希望能盡快得到商品，進而快速食用。但 B2C 方式所能提供 " 次日達 " 等物流服務(wù)，用戶體驗不好。商品交付的確定性也不好。
最后，生鮮經(jīng)營的核心因素之一是食品安全、鮮度管理，無法現(xiàn)場體驗、感知的 B2C 方式，要說服消費者線上下單比較困難。同時，會面臨一個復購率問題。
在這些 " 痛點 " 之下，2015 年開始，市場就開始不斷探索生鮮線上經(jīng)營的新模式。以每日優(yōu)鮮為代表的，是做 " 前置倉 " 模式，此種模式降低了冷鏈配送成本，并大幅提升用戶體驗——可實現(xiàn)線上下單后 1 小時配送到家。
但每日優(yōu)鮮沒有更好解決現(xiàn)場體驗等問題。所以，他一定程度會存在流量成本和復購率問題。每日優(yōu)鮮的模式跟線下的關(guān)系，實際上，仍是一個割裂，相互 " 替代 " 的競爭關(guān)系，消費者選擇了每日優(yōu)鮮就不會需要門店了。
對市場影響更大的升級解決方案則是盒馬鮮生的出現(xiàn)。其開創(chuàng)的線上線下一體化模式，實際上解決了生鮮電商的幾個核心 " 痛點 "。
一、店倉合一（打通線上線下）。不做單純意義上的前置倉，而是賦予門店 " 前置倉 " 價值。所以，盒馬鮮生不僅可以更低成本、更快速履約線上訂單（最快半小時配送到家），其門店還可以成為流量來源。線上線下兩個獲客渠道賦予了其更優(yōu)秀的獲客成本表現(xiàn)。更大的訂單量則讓其能更好預估需求，控制損耗。
二、" 餐飲 + 零售 " 的體驗形態(tài)打造，賦予了門店更優(yōu)秀的商品體驗功能。這對門店吸客、線上線下流量轉(zhuǎn)化、線上消費習慣培育，及復購率提升能起到重要價值。
三、數(shù)字化改造線下門店，從供應(yīng)鏈到貨架管理，進而大幅提升門店的人效表現(xiàn)。
當盒馬鮮生這樣的形態(tài)一出現(xiàn)，對整個市場的影響是巨大的。
整個生鮮電商市場的未來似乎被徹底堵上了。
第一梯隊的玩家很多都在轉(zhuǎn)型。易果生鮮轉(zhuǎn)型為 " 供應(yīng)鏈公司 "；天天果園大幅進入線下；本來生活在 2017 年也開出了大量門店。
那些 " 后排 " 企業(yè)，沒有能力快速調(diào)整的企業(yè)，則出現(xiàn) " 踩踏 "，以及嚴重的 " 供血 " 不足。許鮮、美味七七等 " 倒下了 "。
當一個在成本端有所優(yōu)化、用戶體驗大幅提升的新模式出現(xiàn)后，誰還敢投既有 B2C 模式，或者預售 O2O 模式做生鮮呢？
盒馬鮮生出現(xiàn)造成的第二個影響則是，如果既有生鮮電商模型不能再投，那么，" 錢 " 應(yīng)該流向何處？
當下是線下。盒馬讓市場看到了線下門店的價值和提升優(yōu)化空間。進而看到了一個巨大 " 線上線下財富空間 "。
以上是 2017 年的上半部分。
02
下半部分
2017 年的下半部分，其實就是一個投給誰的問題。通俗地講，" 錢 " 已經(jīng)到了門口，但也不會是 " 普惠性 " 的。因此，究竟會是誰能獲得資源，創(chuàng)造更大成本效率價值，進而整合市場？
2017 年，資金在線下商超市場的流向，主要表現(xiàn)在兩個領(lǐng)域：
一是社區(qū)生鮮領(lǐng)域，二是無人業(yè)態(tài)
無人業(yè)態(tài)是針對現(xiàn)有超市、便利店的業(yè)務(wù)瓶頸而設(shè)計。當下超市的運營中，最大的一塊成本就是人力成本，很多企業(yè)的人力成本能占到門店運營成本的 6 成。這限制了超市的復制能力。
但無人業(yè)態(tài)最大的問題在于，目前技術(shù)還不夠成熟，有缺陷。因此，當下無人業(yè)態(tài)的整體表現(xiàn)更多是補充型的購物方式，商業(yè)選址主要為封閉社區(qū)、商圈等特定環(huán)境。
《商業(yè)觀察家》的一些調(diào)研則顯示，很多大型企業(yè)做無人超市等業(yè)態(tài)，主要還是基于一個 " 技術(shù)儲備 " 的目的，本質(zhì)上，他們很多并不認為該業(yè)態(tài)在當下會是一個大范圍推開應(yīng)用的成熟商業(yè)模式。
無人貨架針對的辦公消費場景則是一個好主意，投入低、復制快、離消費者近、封閉場景。但面臨的問題則是進入及技術(shù)門檻過低。整個市場未來幾年必將朝 " 頭部 " 幾家企業(yè)集中、整合。
社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)則是 2017 年資金流入的 " 更確定 " 方向。
判斷理由主要有四點。
一、大機構(gòu)、大體量資金、高估值進入
2017 年初，今日資本 1.5 億元持股永輝云創(chuàng) 12% 股權(quán)。
2017 年上半年，京東入股社區(qū)生鮮便利店錢大媽（此輪估值 6 億元）。
2017 年中，北京好鄰居以 8400 萬美元被收購，隨后馬上在北京開出了基于線上線下一體化運營的社區(qū)生鮮便利店業(yè)態(tài)。
2017 年中下旬，生鮮傳奇融資 2 億元，估值 10 億元。
2017 年尾，永輝超市 9.47 億入股四川社區(qū)業(yè)態(tài)零售商紅旗連鎖。
從這些投資案例，能發(fā)現(xiàn)什么？
大機構(gòu)、大體量資金、高估值進入。
像好鄰居這樣的收購案，按總收購價格，每家店合 200 多萬元，然而，許多市場一線人士仍認為賣便宜了，" 好鄰居應(yīng)該值 10 億元。"
錢大媽在上半年估值 6 億元，生鮮傳奇則估值 10 億元。今日資本 1.5 億元獲得永輝云創(chuàng) 12% 股權(quán)。
二、一家 " 獨吃 "
細心一點看，2017 年對社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)的投資案例，很多是 " 獨吃 " 的情況。要么是產(chǎn)業(yè)端聯(lián)合收購，要么就是一家 " 獨吃 "。錢大媽 A 輪融資是京東 " 獨吃 "。永輝云創(chuàng)，除了今日資本找不到第二家投資機構(gòu)。生鮮傳奇則是紅杉領(lǐng)投，產(chǎn)業(yè)資本 " 戰(zhàn)略入股 "。
中國 " 泛濫 " 的流動性，導致資金端的競爭也是非常激烈的。
像今日資本等機構(gòu)，對于被投資標的 A 輪融資，如果他們完全看好、方向確定。是不太可能給其他機構(gòu)留下什么 " 機會 " 的，一家就可能 " 吃掉 "。
A 輪有多家機構(gòu) " 跟投 " 情況的產(chǎn)生，很多時候都發(fā)生在對項目還是有所 " 保留 " 的情況下。
三、市場夠大
從 2017 年的情況看，對社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)的 " 需求 " 是非常大的。
過去一年，《商業(yè)觀察家》注意到很多機構(gòu)、大型零售企業(yè)都在找社區(qū) " 項目 "，看起來，有很多 " 買家 "。
比如，即便是一些主業(yè)非超市業(yè)務(wù)的零售商，對于這塊業(yè)務(wù)也是充滿 " 興趣 " 的。因為生鮮超市有高頻、線上線下流量價值。
同時，從已有投資行為的企業(yè)看，似乎也還有 " 需求 "。
比如投資永輝云創(chuàng)后，在生鮮傳奇的融資過程中，《商業(yè)觀察家》了解到，今日資本也與生鮮傳奇有過接觸。
四、巨頭深化布局
阿里巴巴過去對商超市場的投入，包含三江購物、新華都、聯(lián)華超市、大潤發(fā)。
這幾家企業(yè)雖經(jīng)營主體是更大型門店，但都是基于社區(qū)展開業(yè)務(wù)運營，生鮮都是經(jīng)營的核心。
阿里巴巴作為此輪 " 新零售 " 的主要倡導方，其對線下的融合力度是當下市場最大的，更關(guān)鍵的是，他最早做出了 " 產(chǎn)品 " ——盒馬鮮生。有復制到線下零售業(yè)的 " 樣板 "。
所以，阿里巴巴在當下市場擁有很大先發(fā)優(yōu)勢。
比如，阿里巴巴已投資的三江購物、新華都、高鑫零售（大潤發(fā)），按今日三家企業(yè)的收盤價算，賬面收益分別為 85.8%、24.9%、25.38%。（聯(lián)華超市由于是國資背景，及阿里收購股份是從永輝超市處 " 接盤 " 而來，收購價較當時股價有大幅溢價。因此，該案例代表意義不大。）
騰迅在 2017 年底的姍姍來遲，則可能相對需要支付更高的成本拓展市場，因為，市場內(nèi)各大企業(yè)的估值已較高。騰迅 42.15 億元入股永輝超市 5% 股份，每股買入價格幾乎處在永輝超市股價歷史高點階段。相比京東早前入股永輝的價格，貴一倍。按永輝超市今日收盤價算，騰迅入股賬面收益 14.4%。
但總歸是來了。所以，從巨頭間的入場，可以看出，整個互聯(lián)網(wǎng)、零售業(yè)，乃至資本圈，最重要、最大的一些 " 金主 "，其實都已經(jīng)入場社區(qū)生鮮領(lǐng)域。下了 " 重注 "。
03
2018 年
為什么社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)如此重要？
首先是，" 盒馬 " 為市場找到了線上經(jīng)營生鮮的更完美模式。市場看到了 " 可執(zhí)行 "、" 可成功 " 的路徑，進而 " 轉(zhuǎn)向 " 線下。外部的政策有利環(huán)境則部分降低了線下拓展風險，比如，在北京，生鮮經(jīng)營根據(jù)固定資產(chǎn)投資，有 30% 補貼。" 也就是說開店投入的 30%，投進去可以拿回來。" 在北京之外的一些省份，補貼力度更大。
其次是，社區(qū)生鮮業(yè)務(wù)是高頻業(yè)務(wù)，提供消費者每天都會購買的商品。如果這個業(yè)務(wù)線上經(jīng)營的商業(yè)模式能確立，那么，這塊業(yè)務(wù)就是必爭之地。因為可以通過生鮮培養(yǎng)線上消費習慣，有了復購率后，可以對 " 流量 " 進行更好轉(zhuǎn)化，比如在線上賣服裝、賣電器。擺脫門店的物理空間限制。
每一個社區(qū)門店其實也可以打造成一個社區(qū)服務(wù)中心，所以這是一個重要的生活、社交場景和數(shù)據(jù)閉環(huán)。
最后則是，線上線下一體化模式，相比過去單一線下門店模式，可快速復制、更快速搶占市場份額。
過去的單一門店模式，復制很慢，需要一家家開店拓展市場，一個區(qū)域市場的優(yōu)質(zhì)物業(yè)如被其他零售商占據(jù)，也就意味著很難再進入。加上生鮮的非標供應(yīng)特征等，導致中國整個零售市場都呈現(xiàn)出 " 區(qū)域為王 " 的特征，各占一塊。
但線上線下一體化模式，正在逐步改變這一狀況。比如，如果一家門店有線上獲客來源，那么，這家門店的選址就可以選在租金更便宜、不那么核心的地段，比如住戶更少的社區(qū)內(nèi)。通過線上方式來輻射門店周邊 1-3 公里范圍市場。
線上線下一體化模式，主要做得是預包裝生鮮商品，并通過數(shù)字化手段來改造供應(yīng)鏈流程，形成標準化運營，降低門店人力的 " 主觀作用 "。隨著這些年，市場對生鮮供應(yīng)鏈的投入、標準化打造和上游供應(yīng)商端的市場集中度提升，生鮮品類的跨區(qū)域低成本大幅鋪開復制也漸成可能。
基于此，當下市場對社區(qū)生鮮領(lǐng)域某些 " 標的 " 的投入，一個基本邏輯可能就是基于市場份額的快速獲取，認為其建立了可復制模式，可以快速復制市場。
這更像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的市場 " 打法 " ——方向看準了，可復制模型建立了，最重要的工作就是快速獲取市場份額，前期的補貼、" 虧錢 " 可能并非決定性的，只要商業(yè)模式成立（整體的賬算得過來），這個模式能夠獲取足夠市場份額和市場地位，利潤會隨著 " 規(guī)模效應(yīng) " 而來。
就像京東，" 燒錢 " 的重模式下，在京東的 3C、電器業(yè)務(wù)獲得足夠市場份額之后，其相關(guān)業(yè)務(wù)也開始大幅盈利。
因此，今日資本 2017 年初注資永輝云創(chuàng)后，永輝生活在 2017 年 9 月突破了 100 家店，而僅 3 個月后，門店數(shù)到達 200 家。
京東 2017 年上半年入股錢大媽時，錢大媽官網(wǎng)披露的門店數(shù)只有 200-300 家，而到了 2017 年年底，錢大媽的門店數(shù)達到了 500-600 家。好鄰居被收購后，2018 年單是社區(qū)會員業(yè)態(tài)的計劃開店數(shù)就 150 家，而好鄰居被收購前的總門店數(shù)才 300 家左右。生鮮傳奇則是 2 年內(nèi)要開 200 家店，目前卻只有 30 家店左右。等等。這些都可能是基于市場份額角度。
所以，市場份額的 " 先發(fā) " 優(yōu)勢很關(guān)鍵。消費者線上消費習慣的 " 率先 " 培育很關(guān)鍵。供應(yīng)鏈能力的迅速搭建也很關(guān)鍵。
舉個簡單例子，假如未來市場，大家都做線上線下一體化模式，都有線上服務(wù)，都發(fā)展獨立的 App。那么，一個社區(qū)內(nèi)的消費者最多同時能下載幾個 App？有多少個零售商的 App 能停留在消費者手機第一屏？
在這樣的一個市場局面下，2018 年，整個市場都可能將圍繞市場份額的角度進行快速布局，乃至整合。即便是 2017 年獲得融資的企業(yè)，2018 年若復制速度不 " 達標 "，也都可能進入 " 整合的大盤 "。因為在這樣的一個窗口期下，無法獲得市場份額，" 再來過 " 的進入門檻和拓展成本將可能會被拉升的更高。
來源：ZAKER 作者：億歐網(wǎng)
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