從虧損10億到營收1410億，這家店是如何起死回生，開遍全球的？創投
從虧損10億到營收1410億，從起死回生到最后開遍全球的無印良品是許多同類的企業值得借鑒的。
在大部分人的印象中，無印良品四個字代表著一種生活的質感，無論青年還是中年都會對這個品牌情有獨鐘。但無印良品的發展也不是那么一帆風順的，它在發展的過程中也遇到了重重危機，曾一度陷入發展困境。在松井的領導下，無印良品是如何找到力挽狂瀾的改革措施，最終開遍全球的？
文｜蘇涼生
無印良品是1980年從西友集團內部創造出來的一個品牌，從一開始就帶著自己的理念，這個基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百貨店一樣的品質，但是只賣70%的價格，這是無印良品從誕生之際就給自己的明確定位。
無印良品也是一個非常有自己價值觀的品牌，日語直接翻譯過來的意思是“我只生產我能看得見的、需要的產品”。
而提到無印良品，商道君相信大家都能想到兩個關鍵詞：
一、性冷淡
無印良品的產品很有性冷淡的氣質。我看有人在知乎上點評無印良品，“我覺得無印良品的床品有種禁欲感。你要睡這樣的床，你都不好意思有性生活，覺得自己低俗，對不起床單。”
二、設計
要知道，無印良品的設計師中，有原研哉，深澤直人，永澤陽一，山本耀司，植原邦雄，都是超級大咖的存在。
這是任無印良品設計總監的大師原研哉的畫風，是不是很有設計逼格呢？
一九七幾年日本經濟放緩時期，產生了眾多百貨公司自有品牌，到今天為止，唯一留下來的卻只有無印良品這一家。無印良品能夠做到今天，最大的原因就在于他們有自己的品牌定位和哲學理念。
不過無印良品的發展也不是那么一帆風順的，它在發展的過程中也遇到了重重危機，曾一度陷入發展困境。
無印良品的危機和危機原因
無印良品成立后的頭十年是一帆風順的發展期，到了第十個年頭出現了首次利潤下降的狀況，危機從2000年開始，到2001年進一步加大，經常利潤減半，當期利潤幾乎成0，2001年上半期出現了第一次赤字。
而松井先生也就是在這個情況下被公司臨危授命出任公司社長的。
日本當時有一位首席股市分析師，曾對松井說，“松井先生，日本專業做業態的店里面，一旦衰落之后能夠重振旗鼓的例子沒有，所以我希望你加油。”當時的無印良品可以說是一個燙手山芋，整個公司內部被危機和惶恐所充斥。
好在松井先生很快發現了，無印良品最根本的問題在于企業文化與母公司出現了嚴重矛盾。
1、感性與理性文化的矛盾
首先無印良品是西友集團下屬品牌，子公司除了無印良品，還有西友、西武、全家等，是一個非常大的企業集團。
西友集團的老板非常感性，企業文化也很感性，旗下的西武百貨公司最初只是日本三流的百貨公司，但老板想要和沃爾瑪那樣把公司做到世界一流，便跑到歐洲，把歐洲所有的頂級品牌都搬到了西武百貨，就這樣西武百貨公司一下從三流上升到一流。
而無印良品是需要用科學性來運作的一個公司，所有的產品的設計和運營的理念都需要科學性，這與母公司集團出現了沖突。而且無印良品強調的是連鎖品牌，這與母集團強調單店經營的文化也是沖突的。
2、執行力的差異
無印良品所屬的西友集團是一個以企劃、策劃為立足點的公司，有大量非常詳細的策劃方案。可是這個紙有多厚，它的執行力就有多低。西友是一個企劃、策劃為95%，執行為5%的公司，而無印良品是要做到執行95%，企劃、策劃5%的一個企業文化。
無印良品和母公司截然不同的文化也是讓它陷入危機的重要原因。
3、急需變革的體制構造
公司之前要獲得經營利潤，就是把所有的問題都規整為人，比如說衣服部門做得不好，就是衣料品部門的問題。而無印良品的問題80%都是體制構造的原因造成的。
大家知道日本豐田很厲害，豐田公司非常厲害的文化是學習的文化。豐田公司銷售額是日本利潤最大的公司，它由很多子公司構成，每個子公司的高層，每年都會花很多的時間去學習、上課，去外面提升自己。大概三年前問豐田，像這樣子讓每一個公司的高層都去外面學習很多東西，大概做了多久？豐田說大概做了38年。到今年，豐田的學習文化做了有40余年了。如此龐大、賺錢的一家公司，還在不停的要求他的高層去學習。所以當時無印良品急需重建公司的企業文化。
好在都在松井的領導下，他為無印良品找到了力挽狂瀾的七大改革措施，商道君帶你看看松井先生是怎么做的吧！
狠心處理大量庫存
改革的第一個舉措是處理了大量不良庫存，松井認為有這么大的不良產品的庫存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把這些庫存處理掉。他不光自己去處理，還把做這些產品的廠家、制造商帶著一起去看，當他們看到自己用心做出來的商品全部被燒掉，那個心痛的感覺是無人能體會的。
目的是要讓他們了解，如果不能做出真正好的產品，那這些東西對于消費者來講，都是廢品。用現場的感覺去刺激廠商，跟無印良品一起來進行一次從頭到尾的改革。
關閉10%的店鋪
關店鋪并不是要解雇員工，解雇員工并不能給公司帶來真正的改革，而是要改變公司的構造。如何重建一個可以獲勝的公司構架，是松井先生著力思考的。
這兩條舉措立即獲得了非常好的成效，但是松井先生意識到，這些并不是公司危機真正的原因，只是解決了標，沒有解決本，根本問題還在于企業文化。因此，他很快又做出了以下四條改革措施。
構建研發、設計、企劃一體的功能體系
當時提出“世界的無印良品”的概念，和全世界各個地方優秀的、有創造性的人才、設計師合作，把產品的策劃從日本放大到全世界。
無印良品當時和全世界很多設計師合作，用一種叫做“不設計的設計師”的方式。當時生活雜貨占到無印良品整個銷售的55%，是非常大的一個品類。
松井聽說意大利有一個設計師做的椅子非常具有設計感，便意圖與他合作，通過自己的設計師做中介，這個設計師的定位就是“不設計的設計師”，在中間起一個橋梁的作用。獲得設計師的設計，把它融入到自己產品的設計中去。通過這個方式，獲得全世界很多很好的設計靈感，同時又保持無印良品自己的設計特色，一下子讓無印良品獲得了成功，產品賣得非常好。
量化銷售端開店標準
當時銷售端也有非常嚴重的問題，開十家新店，可能只有兩家店能達到目標盈利，松井發現當時開店判斷的基準非常模糊，沒有定量化的評判。
于是做了很多的定量判斷的標準，開店城市的平均消費收入指數是多少？城市平均消費收入指數和無印良品店的營業狀況非常成正比關系。用量來明確什么時候可以開店，什么情況下不可以開店。
在建立這樣定量化的標準之后，結果非常明顯，導入標準的新店的成功率達到了90%以上，開10家店，9家店會盈利。
力降運營成本至30%
銷售方式改了，產品研發方式改了，企業的經營也要改，于是成立了一個“30%委員會”的體系來做這個事情。
30%委員會就是把公司的運營成本降到30%，即整個的經營成本要占到銷售額數量的30%。通過削減無用的出差、削減無用的加班等方式降低經營成本。
為了做到這30%，松井派了很多公司董事高層到各個部門去督戰，但是結果非常意外。到了財經年末的時候，想削減的經費不但沒有削減，反而增長了。很多直營店雖然業績在增長，銷售額的利潤在增長，但是成本也同樣在增長。
松井很快發現很多同行，比如沃爾瑪，有很多工具是自己做，自己在店里面進行組裝，搭配，這也能夠很好地降低成本。于是，無印良品便把很多道具和設備的生產拿到中國去做配件，然后拿到無印良品店里面自己組裝，一下子把這個成本削減了40%以上。通過向其他公司學習的方法，讓無印良品很多層面削減了不必要的費用，把成本降下來了。
建立全員參與更新的員工手冊
無印良品之前店面多，常常出現相同問題重復浪費人力與時間的情況，后來在公司的內部網上，做了一個員工內部提案的平臺，一線的任何員工，店長也好，店員也好，都可以通過平臺一起完善一個工作手冊，手冊內容與店面執行內容相關。
一線員工可以通過內部網站，向公司提出他的見解，然后由區域經理確認，再由公司總部確認，之后馬上就把這個東西編寫到最新的手冊里面，同時要求公司的工作流程做相應的改變。
而無印良品是一個國際化的企業，雖然這個手冊是在日本被提出來的，但是必須要在全球統一化。所以每一個國家，都要有自己的一個員工手冊。企業的經營本身有很多當地的特點，所以員工手冊大概只有一半的內容是全球通用的，剩下的一半要根據各個國家的情況進行修訂。全世界的各個國家都有自己的員工手冊，而且各不相同。
這個員工手冊的實行很好地提高了公司的內部效率，極大地節省了人力和時間，
完整系統的員工教育體系
無印良品是終身雇傭制，有人才委員會這樣一個體系，一個大學畢業生，大概22歲，畢業之后進到公司，大概要在公司干40幾年，要通過崗位教育、輪崗等各種方式來培養他。而這個就要通過人才委員會來實現，這一塊的培養能占到整個人培養的80%。
無印良品的員工在公司里面受到的培訓分三個構成，分別是10%、80%和10%：
10%是工作手冊學習的占比，是基準，最簡單基礎的事；80%是通過在公司崗位上的培訓，即在工作現場內，上司和技能嫻熟的老員工對新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法；最后10%就是對員工的專門培訓，公司內部培訓課程，這三部分構成了無印良品對員工的教育。
那么無印良品的領導層如何培養？如果說來了100個新員工，最后有可能成為領導的只有20%，如何培養或挖掘出這20個人？通過公司的各種輪崗、調崗的配置，崗位配置來培養。
公司里非常重要的崗位要培養后繼人才，這是人才儲備。比如說銷售本部的本部長，能夠擔任這一職務的人如果能占到公司人數的10%。這種是儲備用的明天的人才，是鮮有存在的員工。這是第一類人才，潛能高，表現也很好。
第二類人才能力稍微低一點，是合格，但是表現、評價結果非常好。這些人能夠成為公司一個非常重要的中層，是部長級的儲備，其實也最多占到公司員工的10%左右。
第三類人才是能力很高，表現合格，這種人才就叫課長級別的人才侯選。
但絕大部分，60%左右員工是第四類人才，是非常普通的員工，但是非常重要。第五類人才是需要對他進行特別關照的，需要通過改善他的工作能力的員工，一般在公司里面占到5%，最多不會超過10%。
松井認為，人才配置就是讓什么樣的人去什么樣的部門，不僅對公司業績有很大的幫助，還有益于個人成長和發展。
另外人才培養委員會在當時還有一個工作，公司在日本的中層干部中，有20%的人會有機會到海外去學習輪崗，學習海外的經驗。確實，既然已經決定了要進行全球化，這一步是必須要做的。
海外輪崗促使全球各個公司和總部的聯動變得更加密切，這些中層管理者，在學習輪崗的同時，不僅獲取了豐富的經驗，還能夠直接解決海外公司海外店鋪上的問題，很好地增強了中基層的管理能力金和海外店鋪問題的妥善解決。
而如今，日本的無印良品也已基本覆蓋中國全國，一、二線主要城市都完成了開店。現在已經準備入駐中國300多個的三線城市。2015年2月份，無印良品在中國有128家店鋪，到2016年2月份達到160家，松井還計劃著這一年要開到200家。
從虧損10億到營收1410億，從起死回生到最后開遍全球的無印良品是許多同類的企業值得借鑒的。
作者：蘇涼生
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