資本面前，古永鏘不得不接受命（阿）運（里）的安排金融
最近，合一集團（優酷土豆）創始人古永鏘未來動向備受關注。9月7日，封面新聞獨家爆料古永鏘將卸任，目前整個集團仍處于管理層調整中。3天后，合一集團互聯網文化娛樂生態大會如期舉行，會后古永鏘在接受媒體采訪時表示，“我是屬馬的，馬跑久了就想要歇一歇”“我應該可以休休假”。
古永鏘這番表態，等于變相承認將失去合一集團控制權，再次上演創始人出局的悲情戲碼。在強大的資本面前，曾堅稱“回來要玩把更大的”古永鏘不得不低頭，接受命（阿）運（里）的安排。據傳，古永鏘卸任后合一集團CEO職務后，將進入阿里旗下基金，負責投資事務。
時間撥回到3個月前，阿里高調成立大文娛版塊，囊括阿里影業、合一集團（優酷土豆）、阿里音樂、阿里體育、UC、阿里游戲、阿里文學、數字娛樂事業部，任命俞永福為阿里大文娛工作領導小組組長，全面負責阿里大文娛版塊的領導和管理工作；任命古永鏘為產業委員會主席，協助集團制定大文娛產業長期發展和投資布局戰略。
盡管俞永福和古永鏘均在阿里大文娛版塊中扮演重要角色，但俞永福職權高于古永鏘，全面管理比投資范圍、使命更大。換言之，雙方是上下級關系，古永鏘輔佐俞永福。現在來看，阿里大文娛版塊成立是古永鏘出局的前兆，與其說古永鏘敗給資本，不如說合一集團在阿里內部地位不如UC的必然結果。
UC、合一集團均是通過資本運作加入阿里大家庭，表面上看是不差錢的阿里占主導地位，仔細翻看它們與阿里聯姻的各種細節，你會發現二者性質完全不同，加上創始人在阿里生態地位迥異，也就決定了各自命運走向無法在同一平行線上。
據我觀察，UC與合一集團至少有3大不同：
UC融入阿里、合一集團被阿里收購
2014年4—5月，UC時不時占據科技網站重要版面，先是依次發布PC瀏覽器和神馬搜索，分別整合淘寶瀏覽器、阿里一搜團隊和技術；然后是俞永福在全球移動互聯網大會上自曝“做出了一個重要的決定”；再是阿里招股書曝光持有UC 66%的股份。
1個月后，UC宣布全面融入阿里，或者說與阿里合并，雙方默契地避談“收購”，據傳UC作價40—50億美元，成為中國互聯網史上規模最大的交易案。雙方整合后，阿里組建阿里UC移動事業群，UC業務成為該事業群的主體，同時整合阿里其他相關業務，俞永福加入象征阿里最高權力中心的戰略決策委員會。
俞永福始終強調，UC是以合作者身份和心態加入阿里，這與傳統意義的并購不同。他以結婚來形容雙方關系，“此次選擇全面融合相當于結婚，一家人不說兩家話，一家人能更好地融合，更好地集中優勢資源做事。66%如果相當于談戀愛，那么100%就相當于領證結婚。”
同時，由于雙方交易是以換股形式進行，3個月后阿里上市，給UC員工創造了快速上市和享受上市價值的絕好機會，這也是對員工的高度負責，員工利益得到最大化保障。在常人看來，UC與阿里體量相差甚遠，對雙方“合并”半信半疑，甚至認為“合并”只是弱勢一方的UC一廂情愿的看法，品牌和團隊獨立運營只是緩兵之計，創始人終將出局。
不過，雙方整合后成立阿里UC移動事業群，事業群屬于阿里一級架構，重要性不言而喻，而且UC業務架構和管理團隊保持不變，俞永福、何小鵬、梁捷“三駕馬車”依然執掌UC，并不斷融入高德、淘寶手機助手、阿里游戲、阿里文學等業務，UC不僅沒有成為傳統并購的犧牲者，反而愈發壯大，外界各種猜疑自然不攻自破。
與UC融入阿里不同，合一集團是被阿里用真金白銀買回來的。2014年4月，阿里戰略入股合一集團，1年半后，阿里向合一集團董事會發出非約束性要約，擬以每ADS（美國存托憑證）26.6美元的價格，現金收購除阿里已持有的合一集團股份外，該公司剩余的全部流通股。即阿里以12億美元戰略入股+44億美元現金“迎娶”合一集團進門，成為比UC更生猛的中國互聯網史上“第一并購案”。
阿里董事局副主席蔡崇信當時表示，“如果不完全收購該公司（合一集團），許多合作會有局限。我們希望對資源進行更緊密的整合，團隊之間更緊密的合作，因此我們提出全資收購。”換言之，阿里買下合一集團是為了進一步擴充數字娛樂版圖，此前阿里已積極布局數字娛樂和文化產業，收購文化中國，打造阿里影業；入股華數、光線傳媒、華誼兄弟；成立阿里文學、發力游戲平臺......
合一集團被阿里買下后，阿里并未給予其成立新事業群的優待，古永鏘也并未像俞永福那般風光地進入阿里戰略決策委員會，而是依舊深耕著合一集團這一畝三分地。或許你會說合一集團被收購近1年來保持業務獨立、古永鏘直到今天并未出局，也可以稱為與阿里合并。
其實不然，與其說近一年合一集團處于放養狀態，不如說是戰略過渡階段。馬云在全資收購合一集團前就提出“double H”戰略，數字娛樂是重要一環，由于旗下業務紛繁復雜，既沒有找到合適的人選來統籌發展，也沒有形成清晰的發展思路，直到大文娛版塊成立和俞永福掛帥，才使阿里與合一集團資源整合真正進入快車道，古永鏘的使命到此結束。
大文娛版塊成立之前，合一集團主要與阿里核心業務電商對接，鮮少與阿里影業、阿里音樂等數字娛樂業務發揮協同效應。比如，今年1月，合一集團與阿里百川聯合發布“合一百川創業加速計劃”，內容創作者可以將天貓店鋪開在優酷App內，用戶可以邊看邊買。大文娛版塊成立之后，UC、微博、合一集團成立“視頻文娛大聯盟”，用戶體驗和底層數據進行全面對接，合一集團玩法更多元化更靈活，未來與阿里影業、阿里體育、阿里數娛共同開發優質IP，與阿里媽媽合作等值得期待。
同時，由于合一集團被阿里全資收購，員工并未持有阿里股份，今年4月退市后計劃3年內在國內上市，這意味著員工需要等3年才能享受上市成果，與UC不少員工融入阿里3個月后成為百萬富翁截然不同，員工積極性和對阿里企業文化認同感不可同日而語。
UC彌補阿里上游短板、合一集團完善數字娛樂布局
如果把互聯網（移動互聯網）產業鏈比作一條河，那么百度、騰訊、360和UC處于這條河的上游，匯聚龐大的線上流量，不僅驅動視頻、游戲、電商等相對下游的業務，而且延伸至線下生活服務，比如打車、零售、餐飲、觀影等。
眾所周知，PC入口和移動入口向來是兵家必爭之地，各大玩家密集布局，許多業務關系錯綜復雜，而且業務交叉成為常態，導致互聯網上游戰爭頻發，3Q大戰、3B大戰、UQ大戰震驚全行業，這也導致上游公司之間的收購整合難度極高，剔除多余資源、優化效率結構在所難免。
與百度、360、UC是流量供給方不同的是，以電商起家的阿里是不折不扣的流量消耗方，處于產業鏈的下游，早期布局發展相對順暢，擊敗易趣后處于競爭真空期（當時京東規模較小、騰訊電商不見起色），因此避開了上游慘烈的競爭，除了與電商同行或明或暗地過招，幾乎沒有與其他公司爆發大規模沖突。
隨著移動互聯網席卷全行業和微信觸角伸向產業鏈下游，阿里面臨的競爭壓力陡然增加，滴滴與快的火拼的背后是移動支付生死之戰，阿里不得不正視并完善上游移動業務布局，來往是一次重要嘗試，遺憾的是以失敗告終。阿里的真正尷尬之處在于，以實體資源、內容為核心的業務模式，盡管也能在線上囤積龐大流量，但不具有可逆性，難以反哺更上游的業務，導致阿里在下游的前瞻性部署，面臨騰訊自上而下的攻擊。
顯然，擁有UC瀏覽器、神馬搜索、PP助手三張王牌的UC，可以彌補阿里急缺的上游短板，支撐起阿里上游移動戰略，緩解微信的競爭壓力。換言之，阿里UC事業群業務體系與阿里電商、云計算完全不同，不僅降低整合難度，而且可以往更縱深的下游去延伸，電商、O2O、影視、體育等，以傳統業務居多。
與UC為阿里雪中送炭不同，合一集團所在的視頻領域只是數字娛樂產業的一個重要分支。事實上，阿里早已從內容和終端兩個層面切入數字娛樂產業，阿里文學、阿里游戲、阿里影業負責IP挖掘、制作、推廣、商業化，阿里數娛負責家庭場景的終端內容輸出，合一集團的加入強化了阿里IP全鏈路運營能力，起到完善布局的作用，與UC幫助阿里上游布局由弱變強有著本質區別。
不難看出，UC、合一集團對阿里生態的意義差別巨大，沒有UC，阿里上游布局鮮有建樹的尷尬將持續，無疑將置身于危險境地；在愛奇藝、騰訊視頻強勢出擊的大背景下，沒有合一集團，阿里在視頻領域競爭將處于下風，導致阿里大文娛戰略推進放緩，但不至于造成核心競爭力的衰退，固守現有領先優勢問題不大。
俞永福地位扶搖直上、古永鏘處境尷尬
成立阿里UC移動事業群后，俞永福肩上擔子越來越重，也變得越來越忙碌，從高德、收割阿里游戲和阿里文學到阿里媽媽再到大文娛版塊，備受器重的他在阿里混得風生水起，并成為阿里合伙人，堪稱阿里“明日之星”，而且他經手的業務均取得不菲成績，比如高德從他接手之初與百度地圖平分秋色，如今市場份額早已甩開后者；阿里為數不多的弱項——應用分發，在收購豌豆莢后躍居行業前三。
不得不說，俞永福無疑是阿里的孤例，沒有哪個事業群由空降兵執掌，為阿里集團貢獻60%以上收入的阿里媽媽也交由這名非阿里出身的人來操盤，馬云幾乎將整個上市公司的收銀臺交給他。俞永福一直強調，沒有人是他的老板，他是馬云的搭檔。
充分融入阿里的俞永福，無論行事風格還是業務打法，都頗具阿里特色，大數據賦能玩得爐火純青。比如，成立12年的UC超越瀏覽器，轉型為大數據新型媒體平臺，提出“內容店鋪”概念，與淘寶商家店鋪如出一轍，通過推出數據參謀、社群運營等工具平臺，幫助內容創作者高效、便捷地經營自己的內容店鋪。
俞永福最新身份是阿里大文娛工作領導小組組長，這是阿里首次設置領導小組這一全新架構，或許你會好奇，阿里為何不成立阿里大文娛事業群。我的看法是：阿里大文娛版塊已涵蓋阿里UC移動事業群所有資產，而且橫跨諸多業務體系，以同級別的事業群統稱并不妥。領導小組的成立，意味著俞永福在阿里地位更上一層樓，管轄業務越來越多，也越來越有針對性，阿里快樂戰略的成敗由他一人掌控。
反觀古永鏘，合一集團被收購近1年來，他的業務范疇始終局限于老本行——視頻領域，圍繞視頻領域展開一系列探索，包括加大版權采購和自制力度、投資有潛力的內容創業團隊、與阿里電商的對接、試水新業務（比如直播），與俞永福在阿里各大重要業務歷練形成鮮明對比。
同時，古永鏘治下的合一集團表現并不盡如人意，從行業老大退化到面臨愛奇藝、騰訊視頻夾擊，一系列的戰略失誤和過于保守的資本決策使其錯失多個內容戰略爆發的先機。近1年來，合一集團沒有誕生一部超級網劇，電影被二線陣營的樂視壓著打，炙手可熱的《曉說》團隊出走愛奇藝，副總裁李黎、CFO吳輝均加盟樂視，甚至還曝出副總裁盧梵溪利用職務之便進行違法犯罪行為的丑聞。
創始人古永鏘身居一線，合一集團仍上演深陷內憂外患困境的戲碼，顯然無法服眾，而且為古永鏘在阿里生態的“仕途”蒙上一層陰影。相比令人失望的古永鏘，把各項業務經營得井井有條的俞永福，是阿里高層屬意的大文娛工作領導小組組長的不二人選。盡管古永鏘沒有成為大文娛版塊一把手，但在視頻領域10年從業經驗，深諳版權采購和內容制作、分銷、推廣、商業化、投資、生態建設等所有環節，無疑是輔佐俞永福的最得力干將。
在我看來，古永鏘卸任合一集團CEO，不是因為他不夠努力，而是時也命也，資本是企業命運的指揮棒，加上更為出色的俞永福不斷在阿里建功立業，大文娛版塊加速整合導致管理層發生變動在所難免。可以預見的是，為保證大文娛版塊迅速步入正軌，古永鏘將繼續擔任產業委員會主席，“雙首長制”將持續一段時間。
砍柴網作者：龔進輝
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