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圖片來源@視覺中國

2018年伊始，號稱聯(lián)合辦公領(lǐng)域最大一筆收購案落地：優(yōu)客工場完成對洪泰創(chuàng)新空間的全資收購，交易完成之后，優(yōu)客工場總估值達90億元。

“合并，是順應(yīng)大勢的戰(zhàn)略決策。”被收購方，洪泰創(chuàng)新空間CEO王勝江表示。

盡管沒有哪一方愿意承認聯(lián)合辦公行業(yè)的衰落，但從2017整年的動態(tài)來看，聯(lián)合辦公領(lǐng)域“抱團取暖”的現(xiàn)象已不是個例：

2月，騰訊眾創(chuàng)空間戰(zhàn)略入股夢想加空間

3月22日，無界空間全資收購Funwork富空間；

3月24日，聯(lián)合辦公空間WE＋和辦公社區(qū)酷窩COWORK宣布合并；

4月，位于上海的聯(lián)合創(chuàng)業(yè)辦公社（P2）和Workingdom達成戰(zhàn)略合作；

9月，優(yōu)客工廠與方糖小鎮(zhèn)通過換股成立合資子公司。

……

成為下一個 Wework 幾乎是所有“聯(lián)合辦公們”的目標。不過，就拿國內(nèi)風頭最勁的優(yōu)客工廠來看，其90億人民幣的估值，還無法與 200 億美元估值的 Wework 相提并論，而后者具備的17萬+企業(yè)會員體系、分布超過全世界30個國家的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也是國內(nèi)玩家們短時間難以企及的距離。

商業(yè)模式是制約聯(lián)合辦公企業(yè)的最大命門。

傳統(tǒng)理念里，諸如優(yōu)客工廠、SOHO 3Q 等聯(lián)合辦公做的是地產(chǎn)租賃生意，即前期拿地、中期維修、后期出租，這種俗稱“二房東”模式考驗的是空間流轉(zhuǎn)的性價比。也正因如此，諸如優(yōu)客工廠創(chuàng)始人毛大慶、洪泰創(chuàng)新空間CEO 王勝江均有著地產(chǎn)領(lǐng)域的深厚資源——毛大慶曾為萬科前副總裁，王勝江則是SOHO中國高級副總裁。

但對于 Wework 來說，地產(chǎn)租賃僅能在8億年收入中占比一成，其余收入則更多來自于投資初創(chuàng)公司獲得的股權(quán)分紅。自 Wework 2010年創(chuàng)立以來，已經(jīng)投資了超過90家公司，其中21家已經(jīng)在納斯達克上市。

也就是說，單純依靠物理空間出租已無法為聯(lián)合辦公企業(yè)撐起估值。毛大慶也在多個公開場合強調(diào)，優(yōu)客工場要打破出租工位的物理界限，將業(yè)務(wù)從聯(lián)合辦公逐步拓展至創(chuàng)投中介、風險投資等創(chuàng)業(yè)生態(tài)，屆時，優(yōu)客工廠的房租收入占比將下降至30%-40%，其余收入還將包括 FA 撮合費、基金管理費、自有資金跟投分紅等。

由萬科前副總裁毛大慶創(chuàng)立的優(yōu)客工廠目前已獲得9輪融資，估值90億元。

這代表了當下“共享辦公”領(lǐng)域的另一奇特現(xiàn)象：沒有一家機構(gòu)愿意被單純的定義為“聯(lián)合辦公”，在他們身上，往往交疊著孵化器、加速器、天使基金、創(chuàng)新平臺的影子。另外，每家機構(gòu)招徠創(chuàng)業(yè)團隊的手段也較為相似，比如定期舉辦所謂的課程沙龍、找來創(chuàng)投圈大佬站臺、以及宣稱平臺內(nèi)的公司多塊能拿到下一筆融資。

而在聯(lián)合辦公企業(yè)抱團取暖的另一面，這一領(lǐng)域又不斷誕生著新形態(tài)的玩家，比如巨頭內(nèi)部孵化模式的阿里創(chuàng)新平臺、騰訊眾創(chuàng)空間；產(chǎn)業(yè)孵化型平臺三一重工太陽谷、海爾海創(chuàng)匯；以及傳統(tǒng)開放商萬科、金地、遠洋等推出的共享辦公品牌，都在試圖從傳統(tǒng)的聯(lián)合辦公領(lǐng)域中突圍，結(jié)合產(chǎn)業(yè)或者巨頭資源，在新的創(chuàng)業(yè)浪潮中分一杯羹。

產(chǎn)業(yè)孵化器：是壁壘，還是桎梏

“前幾年聯(lián)合辦公被吹上了天，但潮退了才知道誰在裸泳。”北京三一太陽谷孵化器合伙人兼 CEO 唐溯對鈦媒體說到，在位于北京昌平區(qū)的三一重工產(chǎn)業(yè)園中，太陽谷孵化器占地近8000平方米，涵蓋開放式會場、報告廳的辦公區(qū)域，還有 600 多個集裝箱樣式的私密式辦公空間供創(chuàng)業(yè)團隊使用。

在三一重工太陽谷孵化器內(nèi)部，有600個集裝箱樣式的辦公室供創(chuàng)業(yè)團隊使用。

從2016年10月開始，唐溯受三一重工董事長梁穩(wěn)根之子梁冶中之邀，開始著手對三一重工下設(shè)的太陽谷孵化器進行搭建，此前，唐溯曾用三年時間，在上海閔行開發(fā)區(qū)成功運營過TMT產(chǎn)業(yè)園“云部落”，并孵化出俏動智能、星站 TV 等三十余個創(chuàng)業(yè)項目。

在唐溯看來，以物業(yè)為載體的 Wework 模式盡管在2015年“雙創(chuàng)”熱潮中得以盛行，但僅憑出租工位并不能滿足市場需求，運營孵化器一定要跟產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)，而唐溯正在做的，就是將三一重工運營30年中積累的工程技術(shù)、供應(yīng)鏈、研發(fā)技術(shù)等資源，逐步開放給創(chuàng)業(yè)者與社會。

這也是三一重工這類龍頭企業(yè)能夠快速形成的壁壘。唐溯將太陽谷孵化器比作三一重工創(chuàng)新的一塊“試驗田”，進駐其中的團隊可以快速將科研成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，并通過與三一內(nèi)部產(chǎn)品線的結(jié)合得以試錯，比如太陽谷孵化器內(nèi)部的一家從事光伏清潔機器人的團隊，唐溯就快速將其推薦至三一重工的光伏產(chǎn)業(yè)，最終幫助該團隊成功拿下了三一重工的光伏清潔業(yè)務(wù)。

目前，仍處于試運行期間的太陽谷孵化器已有超過 40 家創(chuàng)業(yè)團隊入駐，但唐溯認為，入駐項目的數(shù)量并不是核心指標，她希望后期能通過項目的篩選與助推，將太陽谷孵化器定位為更垂直的智能制造產(chǎn)業(yè)孵化器，從而提升創(chuàng)業(yè)團隊與三一重工集團資源的匹配度。

“很多創(chuàng)業(yè)團隊過來都會直接表明態(tài)度：想把三一當作客戶，或者被三一投資。但隨著入駐團隊的增多，我們會根據(jù)創(chuàng)業(yè)公司類型劃分是否為智能制造緊密產(chǎn)業(yè)/相關(guān)產(chǎn)業(yè)/邊緣產(chǎn)業(yè)，并據(jù)此設(shè)定針對團隊的租金，越是和我們本身生態(tài)強關(guān)聯(lián)的團隊，將能獲得更多的支持。”唐溯說到。

不過，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，能在早期拿下三一重工這樣的客戶自然難得，但同時也要注意，一味地滿足幾家大客戶的需求，很容易淪為大企業(yè)的服務(wù)商。

唐溯也十分清楚這一點，她將自己比作三一重工與孵化器企業(yè)之間的“平衡器”，為的就是一方面拿到三一重工的錢、技術(shù)、人才等資源，另一方面避免三一重工對創(chuàng)業(yè)團隊有過多干涉。

“太陽谷孵化器與三一重工的關(guān)系應(yīng)該是即依托，又能相互獨立，我也在摸一套與大公司相處的方式。”唐溯告訴鈦媒體。目前入駐太陽谷孵化器的團隊在股權(quán)上與三一重工保持獨立，租金上也給予不少補貼，在加上孵化器空間的籌備裝修，三一重工對太陽谷孵化器的投入已超千萬級別。

在三一重工的高層看來，短期的建設(shè)與租金投入，是為了通過孵化器的形式押注智能制造領(lǐng)域可能出現(xiàn)的風口。唐溯也保持著幾乎每周與三一重工董事梁在中等高管在內(nèi)的溝通，但“內(nèi)部推動”仍將成為唐溯運營太陽谷孵化器的又一難題。

為了做好三一重工與太陽谷孵化器中間的“調(diào)節(jié)器”，唐溯必須與三一重工總裁唐修國、董事梁在中等人保持時常的溝通。

“原本三一重工的園區(qū)采取軍事化管理，進門需要搜身，這還愿意過來創(chuàng)業(yè)？我花了兩個月的時間，找到董事長，才解決了這一問題。”唐溯對鈦媒體表示。

類似的推動還有很多：為了讓三一重工高層對創(chuàng)新扶持的意志順利貫徹下來，唐溯正在建議三一重工內(nèi)部將“創(chuàng)新”變成數(shù)字指標放進 KPI，以免中層員工在執(zhí)行時一味看重利潤指標。

“共享辦公”們真的了解創(chuàng)業(yè)者的需求嗎？

乍看下來，產(chǎn)業(yè)孵化器中的創(chuàng)業(yè)團隊離錢近、離技術(shù)近、離客戶近，似乎是當下小微創(chuàng)新企業(yè)最合適的去處，但在阿爾法公社創(chuàng)始人及 CEO 許四清看來，產(chǎn)業(yè)孵化器要警惕對大公司的依附，這不僅會造成決策機制緩慢造成的效率底下，同時也會扼殺創(chuàng)業(yè)團隊獨立思考的能力。

“要么歸順、要么逃離。”許四請以他曾經(jīng)在大公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷談到，而在成為投資人后，許四請也更懂得站在創(chuàng)業(yè)者的角度去想問題，在他看來，不論是投資人還是孵化器等機構(gòu)，都應(yīng)該深度思考創(chuàng)業(yè)的需求，去了解如何能更加貼近創(chuàng)業(yè)者。

阿爾法公社創(chuàng)始人&CEO 許四請

2014年，許四請創(chuàng)立天使投資機構(gòu)阿爾法公社，同時還用管理基金的收入，租下北京來廣營附近一層近千平米的空間，不收租金，不拿股權(quán)，只邀請阿爾法公社投資項目入駐，既能幫創(chuàng)業(yè)團隊節(jié)省一筆辦公開支，也方便創(chuàng)業(yè)者之間互通資源。

不過，許四請并不愿意將阿爾法公社定位于“孵化器”，在他看來，所謂的聯(lián)合辦公只是一項提供給創(chuàng)業(yè)團隊的福利，真正能夠解決創(chuàng)業(yè)者需求的，絕非物理空間這么簡單。

在許四請對阿爾法公社設(shè)定的商業(yè)模式中，首先要保證決策“快”，許四請還記得，有位創(chuàng)業(yè)者從展示項目到收到天使輪融資，阿爾法公社只用了不到24小時，同時保證了投資條款的友好，比如絕不會占創(chuàng)業(yè)團隊超過10%的股權(quán)比例。

雖然專注于天使輪融資，許四請仍要求阿爾法公社的團隊及時梳理各個行業(yè)圖譜，一方面提升對創(chuàng)業(yè)賽道的預判能力，另一方面也能向內(nèi)整理資源，幫助所投團隊對接合適的客戶，有針對性地設(shè)計產(chǎn)品。

這也成為眼下創(chuàng)業(yè)團隊的又一顯著需求，除了融資以外，創(chuàng)投平臺如果能找到第一波種子客戶，讓產(chǎn)品在冷啟動中獲得修改建議，這將是比聽幾場大佬演講更為有用的經(jīng)歷。

來自加拿大的投資人劉燁來就對此深有感觸。

2013年創(chuàng)立的GCI 創(chuàng)投目前是加拿大東部最活躍的 VC 投資公司之一，作為GCI 創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人，劉燁來一面搜尋加拿大本土 ICT(信息，通信，技術(shù))領(lǐng)域的科技與創(chuàng)新項目，另一方面，劉燁來希望將這些項目引入用戶市場更為廣闊的國內(nèi)。

對于來自不同國家的海外創(chuàng)業(yè)團隊來說，想要擠進中國市場絕非易事。因此，從2017年1月開始，劉燁來加入了“G5 創(chuàng)投中心”——這個創(chuàng)立于2013年的創(chuàng)投平臺位于杭州EFC歐美金融城，歸屬于知名開發(fā)商浙江建工名下，旨在為早期項目提供跨境風險投資和辦公場地，并對接全球創(chuàng)投生態(tài)資源，進行跨境雙向-多向孵化。

2013年以來，“G5 創(chuàng)投中心”已與歐美、澳洲等地區(qū)的一線孵化器、風險投資、高校等機構(gòu)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。

在劉燁來看來，不少海外團隊在中國落地的“第一課”，就是要在成立公司與組建團隊的過程中，了解基礎(chǔ)的手續(xù)辦理流程，尤其是最先要面臨的稅務(wù)、法律、注冊等基本問題。

“國外的團隊不會中文，他們想成立一個公司，需要什么文件，怎么租辦公室，想和阿里巴巴去談業(yè)務(wù)，甚至搞定簽證，這些 G5 都可以提供幫助。” 劉燁來對鈦媒體說到。

另外，在產(chǎn)品的本地化層面，G5 也在教育海外創(chuàng)業(yè)團隊加速熟悉中國市場，甚至協(xié)助他們對產(chǎn)品模式進行改進。

拿GCI 創(chuàng)投曾經(jīng)投資過的一家游泳運動員大數(shù)據(jù)分析公司Tritonwear 來說，曾經(jīng)這家公司試圖以 SaaS 以及公有云的模式去敲開體育局的大門，但在 G5 創(chuàng)投中心人員看來，政府機構(gòu)絕不會將國家運動員的數(shù)據(jù)放在一個海外團隊的應(yīng)用數(shù)據(jù)庫中，因此，Tritonwear 也及時采用了為當?shù)卣ㄖ扑接性频姆绞讲渴疖浖庞辛撕驼憬◇w育局嘗試合作的機會。

值得注意的是，和三一重工太陽谷孵化器與阿爾法公社不同，G5 創(chuàng)新平臺更像是一個“平臺之外的平臺”，之所以被命名為 G5，也是因為其集結(jié)了美國、英國、澳大利亞、加拿大和中國在內(nèi)包括加速劍橋、GCI中加基金、裸心集團、美國麻省理工學院MITxUlab等五個國家的創(chuàng)投品牌，以達到建成“海歸創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈”的目的。

2017年11月，G5聯(lián)合加速劍橋、GCI中加基金、裸心集團等五國創(chuàng)投品牌成立“海歸創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈”，

“G5不與任何孵化器、聯(lián)合辦公對標，G5是覆蓋了企業(yè)從 Idea（開市）到 IPO （上市）的全周期資本、資源、服務(wù)的自成一體的生態(tài)系統(tǒng)。”G5海外首席傳播官蔡文匡對鈦媒體這樣談到。

不難看出，伴隨著創(chuàng)業(yè)熱潮從洶涌到平穩(wěn)，原本喧囂的“共享辦公”領(lǐng)域也正展現(xiàn)出更多面的形態(tài)，但不論是產(chǎn)業(yè)結(jié)合型、資源對接型、還是跨國平臺型，創(chuàng)業(yè)者們自會根據(jù)團隊與行業(yè)屬性“用腳投票”，選擇合適的業(yè)態(tài)進駐，而那些堅守傳統(tǒng)“二房東”模式的玩家，則會因利益的短視而逐漸遭遇淘汰。

（來源：鈦媒體    作者：蘇建勛）